人力资源管理第六章内蒙古大学王美萃老师课件

1、Performance Management第六章绩效管理奖酬分配实现业绩上下沟通激励鞭策人事任免培训需求绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理体系绩效管理体系绩效管理理念绩效管理理念绩效管理制度绩效管理制度制度层面制度层面操作层面操作层面理念层面理念层面绩效管理流程绩效管理流程计划计划执行执行评估评估应用应用沟通沟通q 考核指标与标准：考核什么 Whatq 考核方法：怎样考核 Howq 考核主体：谁考核 Whoq 考核周期：什么时间考核 When绩效管理制度绩效管理制度工作知识力气眼手协调能力商业知识成就欲可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售

2、额生产水平生产质量浪费事故设备及时维修率服务的客户数量客户的满意程度特特 征征行行 为为结结 果果三类考核指标绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准工作特性与考核指标工作特性与考核指标产出导向产出导向（业务人员）（业务人员）产出或行为导向产出或行为导向（装配工人）（装配工人）投入导向投入导向（研发人员）（研发人员）行为或程序导向行为或程序导向（银行柜员）（银行柜员）高高低低低低高高产出可衡量性产出可衡量性行为可控程度行为可控程度q 关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator or Index）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。q 关键绩效指标

3、是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。q KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。 KPI绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准指标类型指标类型举举 例例证据来源证据来源数量产量、销售额、利润业绩纪录、财务数据质量破损率、独特性、准确性生产记录、上级评估、客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性、到市场时间、供货周期上级评估、客户评估四类可量化的KPI绩效管理制度绩效管

4、理制度考核指标与标准q 头脑风暴q 鱼骨图KPI分解与选择的方法绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准确定KPI案例（成功关键分析法）客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的分公司市场领先市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户服务客户服务客户满意客户资源管理利润增长利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设组织建设人员纪律文化KPI维度维度分析分析 1KPI要素要素解析解析 2绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性KPI设计设计和选和选择择

5、3汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表表 4绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准利润增长率总经理销售额增长率业务经理毛利率业务经理期间费用占销售额的比例总经理生产成本与制造费用同比降低率厂长俄罗斯市场销售额增长率俄罗斯部经理欧洲市场销售额增长率欧洲部经理销售费用占销售额的比例业务经理管理费用占销售额的比例总助、财务经理财务费用占销售额的比例财务经理采购成本挖潜额采购部经理制造费用预算达成率各车间主任与动力设备部主任标准成本达标率车间主任外加工产品成本降低率外加工主任老客户销售额增长率客户服务员新客户的数量外贸业务员俄罗斯市场销售费用占销售额的比例俄罗斯部经理欧洲市

6、场销售费用占销售额的比例欧洲部经理主料采购成本挖潜额主料采购员辅料采购成本挖潜额辅料采购员KPI的分解（例）绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准企业KPI部门KPI战略目标和经营重点个人行为指标个人行为指标职业化行为要求个人个人KPI任职资格行为规范个人个人绩效绩效指标指标部门职责岗位职责个人绩效指标的确定绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准q Specific 具体的q Measurable 可衡量的q Attainable or Achievable or Agreed or Acceptable or Assignable 可达到的，可完成的，达成一致，可接受或可分配q Result

7、s-oriented or Realistic or Relevant 以结果为导向，实际的或相关的 q Time-bound or Timed 时间限制有效考核标准的特征绩效管理制度绩效管理制度考核指标与标准指标制定的SMART原则具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的相关的相关的可达到可达到有时限的有时限的 标准格式：标准格式：“工作做到什麽程度工作做到什麽程度”，即，即“在在.时点时点（前），做（前），做.事情，达到事情，达到目的（程度）。目的（程度）。q 对特性进行考核的方法对特性进行考核的方法 混合标准尺度法(Mixed Standard Scales) 叙述法(Essay Met

8、hod) q 对结果进行考核的方法对结果进行考核的方法 目标管理法 生产率衡量与评价系统法q 对行为进行考核的方法对行为进行考核的方法 关键事件法(Critical Incident Method) 行为锚定评价法(Behaviorally Anchored Rating Scale , BARS) 行为观察评价法（Behavioral Observation Scales, BOS） q 比较法比较法 排序法（几乎永远不适用几乎永远不适用 ！） 强制分布法(Forced Distribution Method) 配对比较法考核的方法 绩效管理制度绩效管理制度考核的主体 客户同事自评下属上司绩

9、效管理制度绩效管理制度360度考核度考核 绩效管理制度绩效管理制度考核主体q 360考核主要用于发展而非薪酬决策q 让了解的人评价了解的方面q 强调书面描述q 不要把所有结果都告诉雇员q 评价与目标设定结合绩效计划绩效计划1.制定工作目标制定工作目标（计划书）（计划书）结果应用结果应用7. 薪酬激励薪酬激励8. 学习与发展学习与发展绩效评估绩效评估4. 绩效评定绩效评定5. 绩效反馈绩效反馈6. 个人能力发展计划个人能力发展计划绩效执行绩效执行2. 目标跟进与调整目标跟进与调整3. 过程辅导与激励过程辅导与激励沟通沟通绩效管理流程绩效管理流程q 设立初始目标：把企业目标由上至下层层分解，直到个

10、人q 分析差距及可行性：衡量市场机会、分析目前业绩，以事实为依据订立目标q 设定目标值并取得共识：基于讨论达成对目标的共识，签订绩效合同q 制定行动计划这是一个由上至下，再由下至上多次交互的过程，目的是就目标和实现目标的方案达成共识。绩效计划过程绩效管理流程绩效管理流程1受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人 姓名职位签名发约人姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010组织

11、指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55绩效合同（例）绩效管理流程绩效管理流程1q 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会q 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况q 每位员工定期进行简短的书面报告q 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）q 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通q 对员工取得的每一点成绩给予鼓励绩效执行绩效沟通与激励绩效管理流程绩效管理流程2有效的绩效反馈面谈过程 q 通过赞扬肯定雇员的有效业绩q 把重点放在解决问题上q 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上q 尽量少批评q 评价只是暂时性的q

12、 摘述要点q 确立具体的绩效改善目标，制定行动方案，确定改善进度的日期绩效管理流程绩效管理流程3员工绩效管理一般措施员工绩效管理一般措施 动机弱弱强强强强问题型：问题型：在职辅导、频繁的绩效反馈、制定目标、技能培训、临时性工作安排核心型：核心型：奖励、提供进一步发展的机会弱弱朽木型：朽木型：冻结加薪、降级、另行安排工作、解雇、就绩效问题提供具体而直接的反馈骨干型：骨干型：加强团队建设、激励方式多样化、加强培训、缓解和消除矛盾冲突能力p “ “A”类（明星员工）类（明星员工）：20%，所获年度加薪一般是B类员工的两到三倍，外加期权；期望其保持桂冠；每一个“A”类员工的下滑，都会得到足够的关注和部

13、门会诊。如果确认其经理督促不力，经理要负相关责任。p “ “B”类（活力员工）类（活力员工）：70%，会获得不错的加薪，其中的60%70%能得到期权；是其上司的工作重点，会从上司处得知自己还需哪些改进方能进入“A”类；p “ “C”类（落后员工）类（落后员工）：10%，年薪维持原地不动，视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。一般也能得到改进意见。 通用电气公司的考核结果运用绩效管理流程绩效管理流程4q绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。q在过去的十年中，我还从来没有看到

14、过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。英罗伯特巴克沃，绩效管理如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命线：双向沟通绩效管理流程绩效管理流程不可避免的问题绩效管理流程绩效管理流程q考核标准和方法不可能绝对合理q考核越细越费时间和精力q有些方面只能定性考核q评估难以准确无误我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角财务视角p利润p投资回报率p股利p增长p每股盈余我们满足顾客的程度如何客户视角客户视角p顾客满意度p顾客的获得p顾客的保持p市场占有率p获

15、利能力我们在关键流程上的表现如何内部流程视角内部流程视角p进入市场所需时间p生产效率p周期p项目管理p存货水平我们是否在发展我们的员工学习与成长学习与成长p员工满意度p培训时间p员工流失率p组织氛围p新产品销售额所占百分比公司公司战略战略平衡计分卡平衡计分卡财务财务客户客户流程流程学习与成长学习与成长关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工关键业绩指标(KPI)营业额销售增长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及质量流程改进成果职工士气指数每位职工培训小时数职