管理学考试重点

1、第一章 管理活动与管理理论一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。二、目标实现的衡量指标效果与效率三、管理的职能计划、组织、领导、控制和创新。四、管理者的角色与技能（选择填空）（一）管理者的角色1.人际角色： 代表人、领导者、联络者2.信息角色：监督人、传播者、发言人3.决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者（二）管理者的技能五、古典管理理论1.泰罗的科学管理理论（泰罗科学管理之父）2.法约尔的组织管理理论（法约尔组织管理过程之父）3.马克斯韦伯的科层组织理论（马克斯韦伯组织理论之父）六、行为管理理论1.梅奥的人际关系学

2、说及其领导的霍桑试验2.行为科学：（1）马斯洛的需要层次论（2）赫茨伯格的双因素理论 （3）麦格雷戈的X、Y理论（4）麦克利兰的成就激励理论（5）弗鲁姆的期望理论第二章 道德与社会责任个人特征自我强度：度量一个人的信念强度控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰一、崇尚道德的管理特征1. 把遵守道德规范看作责任2. 以社会利益为中心3. 重视利益相关者利益4. 视人为目的5. 超越法律6. 自律7. 以组织的价值观为行为导向二、提升员工道德修养的途径1. 招聘道德素质高的员工2. 确立道德准则3. 设定工作目标4. 对员工进行道德教育5. 对绩效进行全面评估6. 建立正式的保护机制三、社

3、会责任体现：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的第五章 决策及方法一、决策的原则1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2.决策要达到最优必须满足下列条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果3.现实中实现最优的条件往往难以达到：（1）数量和质量的要求（2）进行成本收益分析（3）适量的信息是决策的依据二、影响决策的因素（了解）1.外部环境因素：（1）信息的可得性（2）环境的稳定性（3）市场结构（4）买卖双方在市场的地位2.

4、内部环境因素：（1）组织文化（2）组织对环境的应变模式3.决策问题的性质：（1）问题的紧迫性（2）问题的重要性（3）问题的常规性4.决策者的因素：（1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观（4）决策群体的关系融洽程度三、决策方法（重要）1.根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：（1）定性决策方法（主观决策方法）（2）定量决策方法（3）定性定量相结合的方法2.定性决策方法：（简答）（1）程序化决策方法（2）头脑风暴法（3）名义小组技术（4）德尔菲技术（5）经营单位组合分析方法（波士顿矩阵）（6）政策指导矩阵（GE矩阵）3.定量决策方法（1）确定型决策方法：主要有盈亏平衡分析法

5、、经济批量法、线性规划法等。（2）风险型决策方法：例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。解：计算方案点的期望投益值：E1=0.7×100+0.3×

6、(-20)×10-300=340 万元E2=0.7×40+0.3×3010-140=230万元选择扩建E4=95×7-200=465万元E5=40×7=280万元E3=(0.7×40×3+0.7×E4+0.3×30×10)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。（3）不确定型决策方法：（三个准则）（名词解释）1）乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。2）悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小

7、损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。3）后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。损益表（万元）：第六章 制定计划一、计划的基本要素基本要素具体内容解决的问题前提假设条件与实施要求在什么情况下该计划有效目标任务最终期待结果做什么目的理由与意义为什么做战略途径、方法如何做责任人选、奖惩措施谁做？做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层次、地理

8、范围涉及哪些部门和地域预算费用、分配需投入多少资源及如何使用应变措施最坏情况预测与计划实际与前景不符时怎么办二、计划的表现形式哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：三、波特五力模型（五个方面）四、战略计划类型1.基本战略姿态：（1）成本领先（2）特色优势（3）目标集聚2.成长战略：（1）一体化战略（2）多元化战略（3）加强型战略：市场渗透五、目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任

9、，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。六、网络计划技术1.网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。2. 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作

10、，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。3. 网络计划技术的评价（1）能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化（3）可事先评价达到目标的可能性（4）便于组织与控制（5）易于操作第八章 组织设计一、组织设计的任务和原则、成果形式：1.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2.组织设计的原则：（无）（1）专业化分工的原则

11、（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则3.组织设计的成果形式：（1）公司组织结构图；（2）部门职能说明书；（3）岗位职责说明书二、组织结构的一般形式（小题）1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构三、组织部门化的基本形式1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵型结构7.动态网络型结构四、组织层级与管理幅度的关系（反向变化）五、管理幅度设计的影响因素1.工作能力：（1）主管的能力（2）下属的能力2.工作内容和性质：（1）主管所处管理层次（2）下属工作的相似性（3）计划的完善程度（4

12、）管理事务多少3.工作条件：（1）助手配备情况（2）信息手段配备情况（3）工作地点的相近性4.工作环境：（1）稳定的环境（2）多变的环境六、组织结构的发展趋势1.组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。2.扁平化组织结构的优势:第一,信息流通顺畅,减少信息的失真。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,管理层次和职工人数的减少,可以降低运营成本,带来产品综合成本的降低,市场竞争优势增强。第四,决策周期缩短，减少了决策与行动之间的时滞,有助于增强组织的反应能力和协调能力。七、权

13、力的类型1根据性质不同权力可以分为直线权力、参谋权力、职能权力。2根据实现方式权力可以分为:强制性权力（威胁）；功利性权力（奖励）操纵性权力（同化）；人格型权力（感染）。八、集权、分权的定义及优缺点1.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。2.分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。3.过分集权的弊端：（1）不利于合理决策（2）降低组织的适应能力（3）不利于调动下属积极性（4）阻碍信息交流。九、授权的定义及如何有效授权1.定义：管理者把其负责的一项任务委托给下属，赋予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下自主行动的过程就是授权。2.授权包含三层意思：（1）分

14、派任务（2）授予权力或职权（3）明确责任3.授权具有以下好处：（1）有利于管理者集中精力控制大局；（2）有利于调动下属的工作积极性；（3）有利于人才的培养；（4）有利于资源的充分利用，取长补短。4.如何有效授权？（1）有效授权的要素：信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效（2）授权的原则：重要性原则；适度原则；权责统一原则；级差制授权原则第九章 人力资源管理一、人力资源六大版块、四大内容1.人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，这些活动主要包括人力资源规划的制定，员工的招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理六大模块。2. 人力资源计划的主要内

15、容：（1招聘计划(2)人员培训计划(3)考核计划(4)发展计划二、内、外部招聘的优缺点1.外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织输送新鲜血液。劣势：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；(3)外聘对内部员工的积极性造成打击。2. 内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升的优势：（1）有利于调动员工的工作积极性；（2

16、）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升的弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；（2）可能会引起同事之间的矛盾。三、彼得原理含义及应对方法1.彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。2.应对方法：（1）改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制；（2）不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。四、绩效评估的作用1.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据；2.为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效；3.为确定员工的工

17、作报酬提供依据；4.作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；5. 对培训和员工职业生涯规划提供依据。第十章 组织变革与组织文化一、组织变革的形式：（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的组织变革。二、组织变革的过程：（1）解冻（2）变革（3）再冻结三、组织变革的阻力及解决策略1.组织变革阻力来源：（1）个体因素：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。能力或资源不足产生的阻力。对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。性格因素。（2）群体因素：群体惯性。对专业知识的威胁。对原有资源分配的

18、威胁。（3）组织因素：领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈。管理层不积极参与。没有与改革相适当的组织结构或管理制度。忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化。2.降低变革阻力的策略采用正确的变革战略；建立推动变革的组织团队；有步骤地实施变革；塑造变革文化，让变革因子扎根企业；多管齐下，果断消除变革阻力。四、企业文化的定义、功能及文化心理建设1.定义：企业文化是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的,并为全体员工遵守的独特价值观，以及由此而形成的共同意识、思维方式、行为规范、道德准则等。2.功能（为什么要建设企业文化）：导向功能、约束

19、功能、激励功能、调适功能、辐射功能。3.企业文化建设的基本内容（1）塑造组织形象（2）文化心理建设：增强主权感；培养使命感；培育认同感；满足安全感；增强信任感；获得自在感；提高满意感五、如何让员工心理认同企业文化？第一步：企业文化的认知常用手法：企业文化手册设计、印刷；张贴宣传企业文化的标语等。第二步：企业文化的认可常用手法：企业文化宣讲与培训；组织知识竞赛、诗歌朗诵等活动；组织企业文化考试等。第三步：企业文化的认同常见方式：讨论与研讨；征文、演讲等比赛；故事征集；成果汇报等。第四步：企业文化的践行第十一章 领导艺术一、领导者的作用：指挥作用：帮助组织成员树立明确的目标及实现的途径协调作用：帮

20、助组织成员统一思想共同努力激励作用：包括精神的物质的二、领导风格类型1.按权力运用方式划分：集权式领导者；民主式领导者；魅力型领导者；变革型领导者；战略型领导者。三、有效领导理论及方法（行为、情景、菲德勒）1.领导品质理论(领导特性论)2.领导行为理论：勒温理论；四分图理论；管理方格论3.领导权变理论(领导情景论)：（1）菲德勒权变理论；（2）路径目标理论；（3）领导生命周期理论。4.菲德勒权变理论：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力（职权的大小，反应领导者对下属的影响力）、任务结构（指下属从事工作的明确性）和上下级关系（通过LPC量表测算）。5. 领导生命周期理论：该理论提出任务行为

21、（需要指导）和关系行为（需要支持）这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导：高任务低关系；推销型领导：高任务高关系参与型领导：低任务高关系；授权型领导：低任务低关系6.路径目标理论：所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。该理论认为有效地领导方式需要根据下属特点及任务特性综合选择。四种领导行为：指导型领导；支持型领导；参与型领导；目标导向型领导第十二章 激励原理一、激励的定义与理论（一）定义：激励主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，使人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目标前进的过程

22、。（二） 根据研究视角和侧重点不同，分为：内容型激励原理和过程激励理论。1. 内容型激励原理：（1）马斯洛需求层次理论（2）赫茨伯格双因素理论（3）阿德弗ERG理论（4）麦克里兰成就激励理论2.过程激励理论：期望理论、公平理论。二、马斯洛需求层次理论1.理解要点：（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。（2）低层需求满足后才会出现更高层面的需求，多种需求并存的时候首先满足迫切需要；该需要满足后。（3）生理需要、安全需要和感情需要都属于低一级的需要，通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。（4）同

23、一时期一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（5）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。2. 马斯洛需求层次理论的应用：（1）生理需求（Physiological needs），也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康等。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。（2）安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，其中包括对人身

24、安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。（3）社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。（4）尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。激励措施：公开奖励和表扬，

25、强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。（5）自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。三、赫茨伯格双因素理论（保健因素和激励因素）四、阿德弗ERG理论五、成就激励理论六、X理论与Y理论由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGrego

26、r)总结提出管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的X理论（Theory X）；二是积极的Y理论(Theory Y)。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。七、期望理论期望理论认为一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，认识根据他对这种行为结果实现的可能性和相应报酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。 （1）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望 （2）三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标 （

27、3）M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况： E高×V高=M高 E中×V中=M中 E低×V低=M低 E高×V低=M低 E低×V高=M低管理启示：为了提高期望值，应做到：（1）目标设置要具体可行；（2）言行一致，及时兑现报酬；（3）加强培训提高员工完成任务的能力；（4）通过授权等创造良好的工作环境。为了提高效价，应做到：（1）奖励要针对员工最迫切的需求；（2）对于不同的员工在奖励选择时要有针对性。除此之外，要对员工的能力、需求等进行跟踪管理，针对其变化情况有效

28、调整激励行为。八、公平理论公平理论（美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）认为一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。 （1）参照类型：其他人、自我 （2）对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力 （3）通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等（4）贡献率公式管理启示：管理者必须对员工的贡献给予恰当的承认和报酬，否则就会产生不公平的感觉，并影响到组织目标实现。九、强化理论该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：1.正强化概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标

29、的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。 方式：间断的、时间和数量都不固定的正强化。 2.负强化概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。 方式：应以连续负强化为主。第十三章 沟通一、有效沟通的障碍1.个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异。2.人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠性度；发送者与接收者之间的相似程度。3.结构因素：地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束。4.技术因素：语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量。二、如何实现有效沟通？1.明了沟通的重要性，正确对待沟通2.培养“听”的艺术3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.非管理工作组7.加强平行沟通，促进横向交流第十四章 控制与控制过程一、控制的定义控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。二、控制的类型根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：1.前馈