面试与沟通技巧

1、1 上海上海贤重贤重企业管理咨询有限公司企业管理咨询有限公司 2第一章：导论第一章：导论n人力资源的基本概念人力资源的基本概念n现代人力资源开发与管理的定义及其现代人力资源开发与管理的定义及其功能功能n现代人力资源开发与管理与传统人事现代人力资源开发与管理与传统人事管理的区别管理的区别3一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念n人力资源的概念人力资源的概念n人力资源是指人在劳动中为创造某种价值人力资源是指人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的和组织绩效而运用的体力体力和和智力智力的总和。的总和。n即，能够推动国民经济和社会发展的、具即，能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳

2、动能力的人的总和。有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。4一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念n人力资源的构成人力资源的构成丧失劳动能丧失劳动能力的人力的人 不具备劳动不具备劳动 能力的人能力的人求学、从事家务、服役、求学、从事家务、服役、及其他人口及其他人口 丧失劳动能力的人丧失劳动能力的人未成年劳动者未成年劳动者未成年人未成年人劳动适龄人口劳动适龄人口老年人口老年人口适龄就业人口适龄就业人口老年就业人口老年就业人口失业人口失业人口人力资源人力资源5n一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念人力资源是第一资源人力资源是第一资源 资源在经济学上，资源就是为了创造物质财富而资源在经济学

3、上，资源就是为了创造物质财富而 投入于生产活动的一切要素。投入于生产活动的一切要素。 当代经济学认为资源有：当代经济学认为资源有： 自然资源、资本资源、人力资源、信息资源自然资源、资本资源、人力资源、信息资源 人力资源是第一资源？人力资源是第一资源？ 其他资源都需要由人来认识、发掘、运用，并只其他资源都需要由人来认识、发掘、运用，并只有在人力资源的作用下，才能被赋予活力，在经济活动有在人力资源的作用下，才能被赋予活力，在经济活动过程中发挥作用过程中发挥作用6n一、人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念人力资源的特征人力资源的特征 能动性能动性 高增值性高增值性 可再生性可再生性 动态性（时效

4、性）动态性（时效性）7二、二、现代人力资源开发与管理的现代人力资源开发与管理的 定义及其功能定义及其功能n定义：定义： 为为实现组织的战略目标实现组织的战略目标，组织运用现，组织运用现代管理理论和科学技术，代管理理论和科学技术，为影响员工的为影响员工的行为态度以及绩效行为态度以及绩效而进行各种管理机制、而进行各种管理机制、政策和管理实践的活动过程。政策和管理实践的活动过程。8n二、现代人力资源开发与管理的定二、现代人力资源开发与管理的定义义 及其功能及其功能人力资源开发与管理的职能人力资源开发与管理的职能确保确保整合整合冲突处理冲突处理开发开发报偿报偿控制控制动态管理动态管理人力规划人力规划职

5、务分析职务分析绩效考核绩效考核功能性作业功能性作业支援性作业支援性作业规划规划职务分析职务分析招聘招聘激励激励绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利9三、现代人力资源开发与管理与传统人事三、现代人力资源开发与管理与传统人事 管理的区别管理的区别n现代人力资源开发与管理的演进过程现代人力资源开发与管理的演进过程 人事管理的萌芽产生于十九世纪的英国，人事管理的萌芽产生于十九世纪的英国， 鼻祖是罗伯特鼻祖是罗伯特欧文。欧文。 名称的变换：名称的变换： 劳工管理（劳工管理（Labour managementLabour management） 人事管理（人事管理（Personnel managementPe

6、rsonnel management） 人力资源管理（人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management） 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 （Human Resource Management and Development Human Resource Management and Development ） 10三、现代人力资源开发管理与传统人事三、现代人力资源开发管理与传统人事 管理的区别管理的区别 项目项目现代人力资源开发管理现代人力资源开发管理传统人事管理传统人事管理管理理念管理理念 视人为第一资源，注重开发视人为

7、第一资源，注重开发视人为成本视人为成本管理模式管理模式 以人为中心，实行人本化的以人为中心，实行人本化的管理管理以事为中心以事为中心管理地位管理地位 决策层（战略地位）决策层（战略地位）执行层（事务性工作）执行层（事务性工作）管理部门管理部门属性属性生产与效益部门生产与效益部门非生产效益部门非生产效益部门11第二章：第二章：现代人力资源开发与管理的环境现代人力资源开发与管理的环境1、人力资源管理的环境分析的重要性、人力资源管理的环境分析的重要性2、组织外在环境及对人力资源管理的、组织外在环境及对人力资源管理的 影响影响3、用于环境分析的、用于环境分析的SWOT方法介绍方法介绍12一、人力资源管

8、理的环境分析的重要性一、人力资源管理的环境分析的重要性n影响人力资源管理的环境因素影响人力资源管理的环境因素人力资源人力资源管理作业管理作业组织战组织战略目标略目标人力资人力资源政策源政策人员人员结构结构财务财务实力实力经济的经济的技术的技术的社会的社会的政治法律的政治法律的文化的文化的外部环境外部环境内部环境内部环境13二、组织外在环境及其对人力资源管理二、组织外在环境及其对人力资源管理 的影响的影响n外部的经济环境分析外部的经济环境分析 劳动力：劳动力：外部的劳动力市场是组织的员工储备库。劳动力的可获得外部的劳动力市场是组织的员工储备库。劳动力的可获得 性、质量及其价格决定着组织能否实现目

9、标。性、质量及其价格决定着组织能否实现目标。 劳动力的基本特性：劳动力的基本特性： 知识型劳动力和体力型劳动力知识型劳动力和体力型劳动力 劳动力的年龄阶段：劳动力的年龄阶段： “202030”30”、“303040”40”、“404050”50”和和“5050以上以上”群体群体 劳动力的价格的参考依据：劳动力的价格的参考依据： 国家相关政策规定的工资等级水平国家相关政策规定的工资等级水平 地方劳动部门公布的劳动力市场指导价格地方劳动部门公布的劳动力市场指导价格 相关调查机构发布的市场调查价相关调查机构发布的市场调查价 招聘单位在劳动力市场公布的薪资标准招聘单位在劳动力市场公布的薪资标准14二、

10、组织外在环境及其对人力资源管理二、组织外在环境及其对人力资源管理 的影响的影响n外部社会环境外部社会环境 劳动力队伍的结构变化劳动力队伍的结构变化 劳动力队伍是多文化的、多语言的、多层次的差异管理劳动力队伍是多文化的、多语言的、多层次的差异管理 员工的工作态度和期望发生变化员工的工作态度和期望发生变化 单位人社会人、单位人社会人、 组织人自主人组织人自主人 对组织的忠诚度的降低对组织的忠诚度的降低 正确看待人员的合理流动正确看待人员的合理流动 社会化管理的变化社会化管理的变化 促进人力资源由行政管理型向社会服务型转变，同时也为人促进人力资源由行政管理型向社会服务型转变，同时也为人员的合理流动提

11、供了一个社会平台员的合理流动提供了一个社会平台15二、组织外在环境及其对人力资源管理二、组织外在环境及其对人力资源管理 的影响的影响n外部文化环境外部文化环境 文化的概念文化的概念 一个环境中人们共同的心理程序一个环境中人们共同的心理程序 一个环境中人们解决问题的共有的方式一个环境中人们解决问题的共有的方式 文化的影响具有非强制性，通过道德、良心、社会舆论、习惯文化的影响具有非强制性，通过道德、良心、社会舆论、习惯 等发挥管理作用，具有广泛性和深刻性。等发挥管理作用，具有广泛性和深刻性。 文化对人力资源管理的影响文化对人力资源管理的影响 a.a.对人们的行为有极大的制约作用对人们的行为有极大的

12、制约作用 b.b.对其他环境因素产生重大影响对其他环境因素产生重大影响 c.c.对人力资源管理各项作业的有效性有极大的影响与制约。对人力资源管理各项作业的有效性有极大的影响与制约。16三、环境分析的三、环境分析的SWOT方法方法 O OOpprtunityOpprtunity 机会机会 T T Threat Threat 威胁威胁 S S Strength Strength 优势、长处优势、长处 抓住机会抓住机会 迅速发展迅速发展 “扬长扬长”战战略略 寻求机会寻求机会 W W Weakness Weakness 劣势、短处劣势、短处 放弃机会放弃机会 “ “补短补短”战战略略 回避回避外部环

13、境外部环境内部环境内部环境17三、环境分析的三、环境分析的SWOT方法方法n人力资源管理的人力资源管理的SWOTSWOT分析及战略拟定分析及战略拟定 分析外部的人力资源优势与劣势分析外部的人力资源优势与劣势 本行业的人力资源供给状况、价格等，同行的竞本行业的人力资源供给状况、价格等，同行的竞 争，组织的吸引力等争，组织的吸引力等 分析内部的人力资源优势与劣势分析内部的人力资源优势与劣势 员工的流动情况、工作积极性、培训计划的完成情况等员工的流动情况、工作积极性、培训计划的完成情况等 拟定人力资源战略、协同其他部门共同制订组织战略拟定人力资源战略、协同其他部门共同制订组织战略18第四章：人力资源

14、规划第四章：人力资源规划 1 1、人力资源规划的基本内涵、人力资源规划的基本内涵2 2、人力资源规划的程序、人力资源规划的程序3 3、人力资源、人力资源的需求的需求预测方法预测方法4 4、人力资源的供给预测方法、人力资源的供给预测方法19引例引例夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理例会上说，“我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们我有个好消息，我们可以和麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们所要做的就是在这一年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们能够做到。我们能够做到。

15、”然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须.20引例引例n为什么马克的计划会有可能无法实施？为什么马克的计划会有可能无法实施？n是马克的计划本身不好吗，还是别的原因？是马克的计划本身不好吗，还是别的原因？n琳达的话给了我们什么启示？琳达的话给了我们什么启示？21一、人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵n人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性 组组织织发发展展期期望望度度高高低低高高人力资源准备充分度人力资源准备充分度2134扩展扩展修正开发修正开发改向改向修正维持修正维持22一、人力资源规

16、划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵n定义定义 广义上：广义上： 人力资源规划是根据组织的人力资源规划是根据组织的战略目标战略目标，科学预测，科学预测组织在组织在未来环境未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组使组织和个人获得长远利益织和个人获得长远利益。 狭义上：狭义上： 人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进行行未来人力供、需的预测未来

17、人力供、需的预测，并使之，并使之平衡匹配平衡匹配。 23一、人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵n人力资源规划的内容人力资源规划的内容从层次上分：从层次上分：总体规划总体规划：计划期内人力资源开发利用的总目：计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤和总预算标、总政策、实施步骤和总预算各项业务计划各项业务计划：是总规划的展开和具体化：是总规划的展开和具体化人员补充计划人员补充计划人员使用计划人员使用计划职业发展、人员接替与提升计划职业发展、人员接替与提升计划教育培训计划教育培训计划评估与激励计划评估与激励计划劳动关系计划劳动关系计划退休解聘计划等退休解聘计划等24一、人力资

18、源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵 从用途和时间上分：从用途和时间上分：战略性的长期规划（战略性的长期规划（5年以上）年以上）策略性的中期规划（策略性的中期规划（25年）年）作业性的短期计划（作业性的短期计划（12年）年）25二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序外在环境外在环境经营战略经营战略组织环境组织环境人力资源现状人力资源现状人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务计划各项业务计划规划的实施、评估与反馈规划的实施、评估与反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制定规划制定规划实施评估实施评估净需求净需求26三、人力资

19、源的需求预测方法三、人力资源的需求预测方法1、主观判断法、主观判断法n是由有经验的专家或管理人员进行直觉是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测的方法判断预测的方法n德尔菲法德尔菲法“专家集体咨询专家集体咨询”27三、人力资源的需求预测方法三、人力资源的需求预测方法n德尔菲法的实施步骤德尔菲法的实施步骤 1 1、选择、选择2020名左右的人力资源专家，并为专家提供背景名左右的人力资源专家，并为专家提供背景 材料材料2 2、设计人力资源调查表、设计人力资源调查表3 3、第一轮调查（专家、第一轮调查（专家匿名匿名回答，回答，不要求精确不要求精确），结果），结果 统计统计4 4、根据第一轮的结果设

20、计第二轮调查表、调查、根据第一轮的结果设计第二轮调查表、调查5 5、根据第二轮的结果设计第三轮调查表，提炼出、根据第二轮的结果设计第三轮调查表，提炼出3 3种左种左 右的方案，再请专家预测判断。右的方案，再请专家预测判断。6 6、公布预测结果、公布预测结果28三、人力资源的需求预测方法三、人力资源的需求预测方法n德尔菲法举例德尔菲法举例29三、人力资源供需的预测方法三、人力资源供需的预测方法n2、定量预测法、定量预测法工作负荷法工作负荷法该方法根据对以往的工作分析的结果算出劳动定额，该方法根据对以往的工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算再按未来的产品生产量

21、目标算出总工作量，然后折算出所需人数出所需人数回归预测法（一元）回归预测法（一元）当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可以用最小两乘法求出直线回归方程，来预分布时，可以用最小两乘法求出直线回归方程，来预测未来的人力需要。测未来的人力需要。30三、人力资源供需的预测方法三、人力资源供需的预测方法n工作负荷法：工作负荷法：例：某工厂新设一车间，有四类工作，计划产量如例：某工厂新设一车间，有四类工作，计划产量如下表，请对下表，请对人员需求进行预测。人员需求进行预测。根据对以往的工作分析结果，四类工作的劳根据对以往的工作分析结果，四类工作的劳

22、动定额分别动定额分别为：为：0.5、1.0、1.0、0.5小时小时/每件每件31三、人力资源供需的预测方法三、人力资源供需的预测方法n工作负荷法（续）：工作负荷法（续）：所需人数每年所需工作总时数所需人数每年所需工作总时数/每年每位员工所工作时数每年每位员工所工作时数假定：每位员工每年工作假定：每位员工每年工作251天（天（365天天104天双休天双休10天国定假日），天国定假日），员工每天工作员工每天工作8小时，出勤率为小时，出勤率为80。产品的合格率为。产品的合格率为95第一年所需的人数第一年所需的人数(85000/95)/（251808）55.6956人人（进一法）（进一法）32常用的招

23、聘网站推荐常用的招聘网站推荐33网络招聘的优缺点网络招聘的优缺点n优点优点 信息量大、成本低、覆盖面广信息量大、成本低、覆盖面广 信息反馈快信息反馈快 中高级人才集中中高级人才集中n缺点缺点 个人资料有时缺乏真实性。个人资料有时缺乏真实性。 欠缺面对面沟通，互动性较差欠缺面对面沟通，互动性较差34猎头公司猎头公司n针对群体针对群体：年薪：年薪10万以上高级经营管理技术人才万以上高级经营管理技术人才n猎头操作程序猎头操作程序： 与客户初步接触，了解背景材料与客户初步接触，了解背景材料 制作项目建议书，签定委托合同，预付制作项目建议书，签定委托合同，预付1/3的费用的费用 搜寻目标，推荐人选面试搜

24、寻目标，推荐人选面试 不断调整搜寻的精确度，直至客户满意，付清剩余不断调整搜寻的精确度，直至客户满意，付清剩余2/3费用费用 为客户提供咨询建议，帮助候选人到任为客户提供咨询建议，帮助候选人到任n费用：费用：昂贵，一般为年薪的昂贵，一般为年薪的253035一般能力倾向测试例题一般能力倾向测试例题n图形推理图形推理n演绎推理演绎推理36情景模拟（评价中心）情景模拟（评价中心）n概念概念 根据应聘者应聘的职位根据应聘者应聘的职位, ,编制一套与该职位实际情况相编制一套与该职位实际情况相似的题目似的题目, , 将应聘者按排在模拟的、逼真的工作环境中将应聘者按排在模拟的、逼真的工作环境中, ,要求要求应聘者处理可能出现的各种问题应聘者处理可能出现的各种问题. .用多种方法来测试其心理用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一种评估方法。素质、潜在能力的一种评估方法。n运用领域运用领域 招聘、晋升、培训等方面招聘、晋升、培训等方面n常用方法常用方法 公文处理公文处理无领导小组讨论无领导小组讨论角色扮演角色扮演即席发言即席发言n适用对象适用对象