项目评估与风险管理二

1、项目评估与风险管理项目评估与风险管理（二）（二）主要内容z风险z风险管理z项目风险管理项目风险管理z项目风险管理应掌握的内容y项目风险管理的重点y项目风险管理的过程y项目风险管理的工具与技术y项目风险管理的术语y项目风险管理模拟题项目风险管理的重点z项目风险管理的基本概念与术语z项目风险管理过程（Risk Management Process）基本概念z风险是指由意外事件或无计划而造成偏离目标的可能性。R = f ( p , I)z风险影响=风险概率风险损失z风险加大因素：y项目持续时间延长y计划的制定与执行间隔延长y项目人员、团队或组织缺乏类似项目经验y使用的技术和方法较新风险的特点风险就是

2、危险，是对某一决策方案的实施所遭受的损失、伤害、不利或毁灭的可能性的度量.它包含以下几个含义和特点：1)风险是针对危险、损失等不利后果的。2)风险存在于随机状态中，状态完全确定时则风险消除。3)风险是针对未来的。4)风险是客观存在的，不以人的意志为转移，所以风险的度量中，不应涉及决策人的主观效用和时间偏好。续上z5)风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。没有目标，当然也谈不上风险。同一方案，目标不同风险也不一定相同。z6)风险主要取决于两个要素，行动方案和未来环境状态。z7)风险虽然是客观的，但人们可以从不同的目标去感觉它，度量它，因此风险可以是多维的。比如：完成基本任务的

3、风险；追求最大利益的风险；针对某一范围目标值的风险等。决策者不同的偏好和效用反映其对风险的态度、认识和承受能力。项目生命周期内出现的风险各阶段典型的风险事件时间价值增长风险上升完 成计 划阶段3实施(EXECUTE)(E)阶段2开发(DEVELOP)(D) 缺少相应专业的专家 对问题界定不清 没有做可行性研究 目标不清没有风险管理计划 仓促计划 缺少管理层支持 职能界定差 项目队伍缺乏经验劳动力技能不够 材料短缺 罢工 天气 范围改变 项目进度改变 环境要求 没有适当的控制体系质量差客户不能接受现金流量出现问题风险发生最高时期风险影响最高时期机会和风险阶段1概念/立项(CONCEPT)(C)阶

4、段4收尾(FINISH)(F)整个项目生命周期造成的损失量风险的类型z按风险后果划分:y业务风险(投机风险)：指哪些可能获利也可能亏损的正常经营业务风险y纯粹风险(可保险风险)：指哪些只表现为损失的风险风险类型z按风险来源划分y自然风险：由于自然的作用造成的损失y人为风险：由于人的活动所带来的风险风险类型z按风险的对象划分：y财产风险y人身风险y责任风险y信用风险风险类型z按风险的承受能力划分y可接受风险y不可接受风险风险类型z按风险的可预测性划分y已知风险：发生的概率和造成的损失在认真分析后基本可以确定的风险。y可预测风险：根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。y未知风险：就是有

5、可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人也不能预见的风险。项目风险z项目生命周期中的风险，即可能导致项目损失的不确定性。项目风险的特性z客观性和普遍性z偶然性和必然性z可变性z多样性和多层次性z可测性项目风险分类按阶段划分zC（阶段的项目）风险zD风险zE风险zF风险项目风险分类按表现形式划分z信用风险z生产风险z金融风险z环保风险z完工风险z市场风险z政治风险项目风险分类按投入要素划分z人员风险z时间风险z资金风险z技术风险z其他风险项目风险分类按可控性划分z项目的核心风险z项目的环境风险项目风险管理z项目风险管理，简单的说就是对项目中的风险进行管理。z是指项目管理人员对可能导致损失的项目

6、不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处置，以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。项目风险管理的特性z各相关方承担风险的差异性z项目风险的时限性z项目管理的目的在于预测风险z项目风险管理是有代价的z项目风险随时而变的项目风险管理的原则z经济性原则z战略蔑视而战术上重视原则z满意性原则z社会责任感z符合企业战略目标原则风险管理框架风险管理基线（风险管理数据库）风险识别风险分析应对措施确定风险监控应对措施的执行更新数据相关者设定措施效果不佳跟踪、循环更新数据更新数据更新数据更新数据项目风险管理成熟度模型自学内容（见教材27页）项目风险管理过程是对项目风险进行识别、分析和应对

7、的系统过程。它包括六个过程：z项目风险管理规划（Risk Management Planning)z风险识别（risk identification)z风险评估z风险量化(risk quantification)z风险应对措施开发（risk response development ）z风险监控（risk response control）。项目风险管理的过程（1）Risk Management Processes项目风险管理过程风险管理规划决策如何对项目进行风险管理并对其进行规划风险对应策略制订风险应对策略和技术手段，以把握机会，降低项目风险的负面效应。风险监控在整个项目生命周期进行风险监控

8、，识别潜在风险，执行降低风险方案，并进行评估。风险识别判断影响项目的风险，并描述其风险特征风险评估对风险进行定性分析，并将其对项目目标的影响作等级排序风险量化量化项目风险的可能性及项目风险对项目目标的影响程度项目风险管理过程（2）项目风险管理风险识别风险识别输入输入(依据依据)产品描述其它计划编制的 输出类似项目之 历史信息工具及技术工具及技术检查表因果分析图访问调查德尔菲法输出输出(结果结果)风险来源潜在的风险事件风险征兆其它过程的输入风险量化风险量化输入输入(依据依据)项目干系人的风险 承受力风险来源潜在的风险事件费用估算活动历时估算工具及技术工具及技术预计货币值统计和模拟决策树专家评定输

9、出输出(结果结果)应抓住的机会和须应对的威胁可放弃的机会和可接受的威胁风险应对措施开风险应对措施开发发输入输入(依据依据)应抓住的机会和须 应对的威胁可放弃的机会和可 接受的威胁工具及技术工具及技术采购应急计划编制替代方案策略保险输出输出(结果结果)风险管理计划其它过程的输入应急计划储备金契约性协议风险应对风险应对措施控制措施控制输入输入(依据依据)风险管理计划实际的风险事件其他风险的识别工具及技术工具及技术权变措施附加的风险应对 措施开发输出输出(结果结果)纠正行动更新的风险管理计划项目风险管理规划风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的

10、行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。风险管理规划对于能否成功进行项目风险管理、完成项目目标至关重要。风险管理规划的制定依据（1）公司和组织的风险管理政策和方针。（2）项目规划中包含或涉及的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等等。（3）项目组及个人所经历的风险管理实践和积累的相应风险管理经验。（4）决策者，责任方及授权情况。（5）项目利益相关者对项目风险的敏感程度和承受能力。（6）可获取的数据及管理系统情况。（7）风险管理模板，以使风险管理标准化、程序化，可持续性改进。（8）工作分解结构、活动时间估

11、算、费用估算。（9）当地的法律、法规和相应标准。风险管理规划的方法风险管理规划一般通过规划会议的形式制定。会议参加人员：项目经理团队领导者组织中管理风险规划和实施的人员主要的利益相关者任何需要参与的人员风险管理规划的内容1、 方法2、 人员3、 时间周期4、 类型级别及说明5、 基准6、 汇报形式7、 跟踪风险管理规划的内容1、 方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况做适当的调整。2、 人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任。风险管理规划的内容3、 时间周期。界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段，及过程评

12、价、控制和变更的周期或频率。4、 类型级别及说明。定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。明确的定义和说明对于防止决策滞后和保证过程连续是很重要的。风险管理规划的内容5、 基准。明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。合理的定义可作为基准衡量项目团队实施风险应对计划的有效性，并避免发生项目业主方与项目承担方对该内容理解的二义性。风险管理规划的内容6、 汇报形式。规定风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。汇报与沟通应包括项目团队内部之间的，及项目外部与投资方及其他项目利益相关者之间的。风险管理规划的内容7、 跟踪。规定如何以文档的方式纪录项目过程中风险及风险管理的过程，风险管理文

13、档可有效用于对当前项目的管理，项目的监察，经验教训的总结及日后项目的指导。风险管理规划的格式引论项目简介定义风险管理战略与方针风险管理过程与程序风险管理角色与任务分配风险管理规划的格式风险识别风险评估与量化风险应对风险影响的确定风险报告和跟踪项目风险管理方法风险识别风险量化应对开发应对控制风 险 分 析应对计划编制风 险 评 估风险减轻风 险 管 理风险管理规划案例（详见教材35页）白杨社区信息系统（AACIS）项目的风险管理规划白杨社区信息系统（AACIS）项目用于综合白杨地区所有主要的信息资源。该项目的风险管理规划是在与德克萨斯州电信局的磋商下开发的，满足需求建议书中提出的要求。在AACI

14、S的合作项目授权执行的过程中，这个计划用于指导管理风险时所采用的步骤、方法和工具。风险，在这里被理解为对于合作项目的一个或多个主要操作领域产生负作用的措施或事件发生的可能性。 AACIS的风险管理实践过程中进行的4项主要活动（1）识别风险：当风险被发现时，努力对其进行不断识别和记录；（2）分析风险：估计风险的出现概率、影响和时间，并将其归类到相关的风险集合中，并根据相关风险的优先级进行排序；（3）规划风险：决定如何对付风险，对于某些重大风险，还要制订缓解计划；（4）跟踪和控制风险：收集并报告风险及其缓解计划（在适当地方）的状态信息，在需要时采取纠偏措施 表31 风险管理职责和角色分配人员人员职

15、责职责AACIS成员/合伙人识别新风险估计可能性、影响和随时间的变化情况（时间结构）将风险分类推荐方法和行动跟踪风险和风险缓解计划的状态(获取信息、编辑、报告)技术、质量保证和财务委员会确保对出现概率/影响/时间结构的估计和风险分类的正确性审查推荐的方法和行动制订行动计划(决定方法，定义范围和行动)向项目主管报告前30%的风险和问题收集和报告一般风险管理的方法项目主管和系统管理员集成来自技术、质量保证和财务委员会的风险信息重排全部风险的优先级来决定各个领域的前30%风险(软件，硬件等等)给前30%的项目风险的控制问题做出决策(分析，决策，执行) 批准风险缓解计划所需项目资源的支出在项目内部分配

16、或变更风险和缓解计划的责任 (例如，将某一项风险的责任从软件转移到硬件)表32 基本风险因素及其优先级优先级优先级基本的风险因素基本的风险因素1资金来源不足或损失2网络和网络服务的连续性(持久性)3项目人员更替 (技术技能，项目管理技能)4不使用网络和网络服务5数据完整性（遭破坏）6网络和网络服务中断/故障7合伙人减少（撤资）8公众信誉的损失9组织冲突10设备过时11误用设备和/或设备被盗12未授权使用或盗用13未注意却连接着的终端表33 风险可能结果和应对计划风险因素风险因素可能的结果可能的结果行动计划行动计划资金来源不足或损失网络解散访问站点的公众将减少或/不能访问服务将被减少或/和被取消

17、从本地合伙人那里取得提供资金的允诺探索和获取其他资金来源/折扣提供付费服务网络和网络服务的连续性(持久性)（差）网络解散公众访问网点未充分使用服务将无人知晓开发持久性计划为了获得授权/基金/慈善事业的资金考虑非赢利性措施从本地和/或支持的合伙人处获取提供资金的允诺组织强大的志愿者队伍来提供服务开发付费服务项目人员更替 (技术技能，项目管理技能)网络服务中断技术服务中断/故障损失公众信誉提供的服务不足/稀缺资产管理不善数据/系统完整性损失维持日常工作种类/职责要求培训和再教育时间利用交叉培训/在岗培训机会募集强大的志愿者队伍寻求外部融资的可能性/服务合约 表33续不使用网络和网络服务资金来源损失

18、扩展数字分界线失去合伙人的承诺网络取消培训最终用户为特殊部门实施额外服务实施市场推广活动，让公众了解情况评价服务情况评估需求，内容和公众访问站点的访问率数据完整性（遭破坏）内容/服务不能使用公众信誉损失失去商业合作伙伴设备损坏资金损失“黑客”入侵分配内容维护/更新的责任确保是最新的本地驱动的内容实施常规的电子系统安全程序管理日常系统和文档备份程序开发/执行可接受的使用策略使用防火墙软件由于自然灾害、盗窃、火灾、停电、“黑客”造成的网络和网络服务中断和/或故障网络和服务损失公众信誉损失最终用户不满设备损失失去合伙人失去资金支持基础设施损坏修理/更新灾难恢复计划，使之包括受资助的相关设备/服务确保

19、保险范围包括了受资助的相关设备管理日常系统和文档备份程序实施UPS（不间断电源）系统，火警和安全系统的日常测试/检查开发可接受的使用策略使用防火墙软件风险因素风险因素可能的结果可能的结果行动计划行动计划合伙人流失（撤资）资金来源损失损失大量的本地驱动内容技术和管理技能的损失公众信誉损失取得保证信函使用地区间的合作协议公证合伙人角色和责任实施向公众进行宣传的活动提供市场营销机会，培训和公关公众信誉损失不使用往来/服务资金来源损失合伙人流失评估当前的内容维护系统的完整性进行宣传活动对最终用户提供培训评估网络和服务实施需求评估组织冲突失去公众支持失去合伙人支持失去项目人员失去资金来源明确地定义以下角

20、色和责任：董事会成员合伙人项目人员志愿者委员会成员制定冲突解决政策对董事会成员各年表现进行评估实施每年的董事/员工辞退计划风险因素风险因素可能的结果可能的结果行动计划行动计划表33续设备过时服务中断网络中断/故障公众信誉损失不能使用网络失去合伙人保证书测定硬件/软件的生命周期开发移植计划/替代策略考查租赁安排考查服务协议考查捐赠，授权，提供基金机会 误用设备和/或设备被盗服务中断网络中断/故障资金来源损失服务损失公众信誉损失制定可接受的使用政策制定笔记本电脑和软件等的检验政策提供有限的操作系统和网络的访问通道使用防火墙软件维护灾难恢复计划未授权使用或入侵者数据/服务损失服务中断网络中断/故障公

21、众信誉损失维护网络系统的安全环境使用防火墙软件要求定期的系统安全检查变更密码维护/更新灾难恢复系统未注意但却连接着的终端设备/系统误用盗窃/破坏公众信誉损失定义访问权限“锁定”设备维护可接受的使用政策管理日常站点访问使用志愿者来提供在线服务表34 5级属性评估法图例属性属性值值描述描述影响 很高 (VH)高 (H)中等 (M)低 (L)很低 (VL)网络中断时间 2星期 网络中断时间 1.5星期网络中断时间 1星期网络中断时间 2 天 网络中断时间 2 天 可能性 很高 (VH)高 (H)中等 (M)低 (L)很低 (VL)75-99%的发生几率55-75%的发生几率25-55%的发生几率10

22、-25%的发生几率1-10%的发生几率时间结构 即将 (I)近期 (N)中期 (M)长期 (F)特长期 (VF)1周以内2-5周6-10周11-14周14周以外注意注意: : 这里指的是何时必须采取行动这里指的是何时必须采取行动表35基本风险因素的影响、可能性和时间结构基本风险因素基本风险因素影响影响可能性可能性时间结构时间结构资金来源不足或损失VHHI网络和网络服务的连续性(持久性)（差）VHMI项目人员更替 (技术技能，项目管理技能)VHMN不使用网络和网络服务VHMN数据完整性（遭破坏）VHMN网络和网络服务中断/故障HLN合伙人减少（撤资）HMM公众信誉的损失VHLI组织冲突VHLI设

23、备过时HMM误用设备和/或设备被盗HMM未授权使用或盗用MMI未注意却连接着的终端MHN表36 基本风险因素的变更过程步骤步骤行为行为1项目主管鉴别项目员工的一个交叉部分。全部等级和纪律将被重新制定。2项目组在两个小时的会议中采用小组自由讨论的方法来发现风险。3项目组用5级属性评估法来评估风险。4项目组根据来源将风险分类。5项目主管，系统管理员和委员会主席将风险按优先级进行排序来确定前30%的风险或风险集。6项目主管和系统管理员将新的前30%风险和原来的前30%风险进行比较。详述项目清单中前30%风险，包含重新规定为基本风险因素的前30%的风险。7项目主管，系统管理员和委员会主席重新排列新的前

24、30%风险的优先级。8将新的前30%风险分配给各成员，开始建立行动计划。9将其他新规定的风险全部添加到数据库中，并决定哪一个需要被转移，委派，观察，接受或是研究。10项目主管给项目分发新的基本风险因素清单，并询问每一个可能比文档记载知道更多信息的项目人员。项目风险识别项目风险识别是项目管理者识别项目风险来源、确定项目风险事件发生条件、描述项目风险特征并评价项目风险影响的过程。项目风险识别的作用z 风险识别是风险管理的基础，是制定风险应对计划的依据。z 风险识别还可以帮助我们找出最重要的合作伙伴，为以后的管理打下基础。z 风险识别为风险分析提供必要的信息，是风险分析的基础性工作。z 通过风险识别

25、可以确定被研究的体系或项目的工作量。z 风险识别是系统理论在项目管理中的具体体现。是项目计划与控制的重要基础性工作。z 通过项目风险识别，有利于项目组成员树立项目成功的信心。 项目风险识别的特点z 全员性：项目风险的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务。z 全期性：即项目生命周期中的风险都属于风险识别的范围。z 动态性：风险识别在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前进行。它必须贯穿于项目全过程。z 信息性：项目信息的全面性、及时性、准确性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性和精确性，项目风险识别具有信息依赖性。z 综合性：在人

26、员参与上、信息收集上、范围上、工具和技术等方面具有综合性。项目风险识别的依据z风险管理规划z项目规划z风险种类(P50)z历史资料z制约因素和假定项目风险识别的步骤风险识别三步走: 1.收集资料 2.估计项目风险形势 3.识别潜在的风险产品描述计划风险来源表风险来源表风险事件的可能后果风险事件的可能后果对预期发生时间的估计对预期发生时间的估计该来源风险发生次数估计该来源风险发生次数估计风险的分类和分组风险的分类和分组风险症状风险症状(苗头或前兆苗头或前兆)对项目管理其它对项目管理其它方面的要求方面的要求项目启动其它计划产品描述WBS资源计划历史资料明确风险识别目标人员确定与分工收集资料估计项目

27、风险形势风险来源表风险分类与分组风险症状对项目管理其它方面的要求风险识别成果风险识别的依据风险识别过程图3-1 风险识别过程图检查表/德尔菲法/头脑风暴法/SWOT法/敏感性分析/系统分析法/因果分析法（流程图法）/情景分析法/WBS法/实验法/经验判断法风险识别技术与工具项目风险识别五步骤项目风险识别五步骤风险识别中的技术与工具z风险识别是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。z识别的结果：y风险可能的来源y可能的风险事件y风险征兆z主要技术和工具风险识别工具 检查表z 项目融资风险检查表(Checklists)是列出了经常可能遇到的风险因素的一张表，可以启发、开阔管理

28、者的思路。项目失败的原因 项目成功的必要条件 工期延误导致利息增加， 收益推迟； 成本费用超支； 技术失败； 承包商财务失败； 政府过多干涉； 未向保险公司投保人身伤害险； 原材料涨价或供应短缺，供应不及时； 项目技术陈旧； 项目产品或服务在市场上没有竞争力； 项目管理不善； 对于担保物，例如油、气储量和价值的估计过于乐观； 项目所在国政府无财务清偿力。 项目融资只涉及信贷风险，不涉及资本金； 切实进行了可行性研究，编制了财务计划； 项目要用的产品或材料的成本要有保障； 价格合理的能源供应要有保障；项目产品或服务要有市场；能够以预想的价格买到建筑材料；能够以合理的运输成本将项目产品运往市场；要

29、有便捷、通畅的通讯手段；项目管理人员及承包商富有经验，诚实可靠；不需要未经实际考验过的新技术； 合营各方签有各方都满意的协议书；政治环境稳定，有关的执照和许可证已办妥；不会有政府没收的风险；资本金已经到位；项目本身的价值足以充当担保物；对资源和资产进行了满意的评估；已向保险公司投保并取得了保险单；对不可抗力已采取了措施；成本超支的问题已经考虑过；投资者可获得足够高的资金收益率、投资收益率和资产收益率；对通货膨胀率已进行了预测；利率变化预测现实可靠； 风险识别工具 工作分解结构在项目的范围、进度和成本管理中都要用到WBS技术。110天棚降噪天棚降噪111设备保护112天棚搭架120墙面降噪墙面降

30、噪130项目管理项目管理121墙面拆除113天棚拆除123材料安放115材料安装116拆架 114放线122放线124墙面制作100降噪工程项目风险识别工具 因果图分析是用树状图对项目风险进行的系统分析的工具。组织问题+收益不佳外汇风险预算不足资金成本太高投入过大+某项目失败社会问题+外汇风险工人技术水平低破坏了环境管理不善+施工失败技术问题财务问题项目风险定性分析z项目风险定性分析就是对项目管理全过程中可能的风险进行识别、确认、分析并进行评价的过程。项目风险定性分析的目的z确认项目风险的来源z确认项目风险的性质z估计项目风险的影响程度z为项目风险的定量分析提供条件项目风险定性分析的技术与方法

31、z故障树分析法z头脑风暴法z德尔菲法z外推法z主观评分法主观评分法费用风险工期风险质量风险人员风险技术风险各阶段风险权值和各阶段风险权重概念阶段56344220.22 开发阶段37556260.26 实施阶段49766320.32 收尾阶段74433210.21 1926191819101整体风险水平R=0.56 )max(ijijrnmrR项目各阶段风险定性分析概念阶段z决策风险z政治风险z环境风险项目各阶段风险定性分析开发阶段z政治风险z完工风险z人员风险z时间风险z技术风险项目各阶段风险定性分析实施阶段z信用风险z项目建设完工风险z资源风险z供应风险z经营管理风险z金融风险项目各阶段风险

32、定性分析结束阶段z市场风险z合同履行风险项目风险定性分析案例英吉利海峡隧道工程（P87）项目风险量化z项目风险量化就是在风险识别的基础 上，把损失概率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。项目风险量化指标项目风险量化指标z风险事件：风险事件：可能发生哪些风险事项？可能发生哪些风险事项？z风险概率：风险概率：风险事件发生的可能性大小和风险事件发生的可能性大小和发生频率发生频率。z风险损失：风险损失：风险发生后造成的损失量风险发生后造成的损失量z风险影响：风险影响：=风险损失风险损失风险概率风险概率z主要工具：期望值法，决策树法，影响分析，主要工具：期望值

33、法，决策树法，影响分析，模拟模拟项目风险量化的内容z风险存在和发生的时间分析z风险的影响和损失分析z风险发生的可能性分析z风险级别判定z风险的起因和可控性分析确定性项目的风险量化z未来的自然状态是确定的z项目方案在各个自然状态下的损失值是确定的。确定性项目风险量化的方法z盈亏平衡分析z敏感性分析不确定性项目风险的量化的条件z存在多个可能的自然状态z每个自然状态在未来的出现为未知，但其概率是已知数z项目方案在各个自然状态下的损益值可以确定风险决策矩阵状态方案S1 S2 S3 期望收益最大（损失最小）准则P1 p2 p3 期望值P1P2P3r11 r12 r13 p1*r11+p2*r12+p3*

34、r13r21 r22 r23 p1*r21+p2*r22+p3*r23r31 r32 r33 p1*r31+p2*r32+p3*r33 不确定性项目风险量化的技术与工具z概率分析法z期望值法z决策树法期望值法举例z:庄家想与你玩掷骰子的游戏,规则如表所示,你愿意玩这个游戏吗?确定性项目风险量化的条件案例例6-1 某科研项目有一配套的基建工程，施工部门要决定下月是否开工行建。经估算得知，如下月开工，遇上好天气，则配套基建施工可按时完成，使科研项目得以顺利进行，为此能获得收益50000元；但若开工后天气不好，不能正常施工，则要损失10000元，若不论天气好坏，均不开工，那么均要付出一笔停工损失费5

35、000元。现要求就下月是否开工做出分析。表6-1 各方案不同状态下的损益值 状态 损益值方案天气好天气不好开工50000-10000不开工-5000-5000 状态 损益值 概率方案天气好天气不好未知（或30%）未知（或70%）开工50000-10000不开工-5000-5000风险情况下的决策矩阵 状态 损益值 概率方案天气好天气不好未知（或30%）未知（或70%）开工50000-10000不开工-5000-5000风险量化的技术与工具z决策树举例:一家公司准备投标一个项目.一种新型工具马上要投放市场,如果公司利用这种新型的工具来保持进度,它会赚5万元.否则,公司将损失1万元.新工具投放的概

36、率假设为0.2,请进行投标决策.风险量化技术与工具投标￥2000元￥50000元￥10000元￥0元￥0元新工具发行新工具发行20%新工具没发行新工具没发行80%新工具发行新工具发行20%新工具没发行新工具没发行80%投标2000元不投标不投标方案枝状态枝概率分析法概率分析的步骤如下 （1）任选一个不确定性因素为随机变量，将这个不确定性因素的各种可能结果一一列出，并分别计算各种可能结果的效益； （2）分别计算各种可能结果出现的概率，概率的计算一般要在过去的统计资料上进行，也可根据项目管理人员的经验得到主观概率； （3）根据以上资料，计算在不确定性因素下的效益期望值； （4）计算方差和标准差；

37、（5）综合期望值、方差和标准差，确定项目在一定时间内或在一定经费范围内（或其他情况）完工的可能性。一般来说，在正态分布条件下 E（yt）的可能性为68.3； E（yt）2的可能性为95.5； E（yt）3的可能性为99.7。概率分析法举例例6-3 某工程公司承接了一项桥梁修复项目，该桥梁由于突发大水被冲跨，影响旅游及其他交通需要，项目合同中要求：如果在20日之内完成桥梁修复任务，将获得工程宽额5%的奖励，但如果施工时间超过30天，将从工程款中扣掉5%。该公司项目部对该项目进行了分析，认为气候因素是该项目的风险因素。结合当地时令情况和项目的工作量，做出的判断如表6-4 所示。试对该公司被扣款的风

38、险进行分析。 状态时间估计天气晴好偶有雨天有连雨天P=0.2P=0.3P=0.5完工时间估计（天）152535解：根据概率分析法的步骤： 第一步：计算完工时间的期望值 E（T）=150.2+250.3+350.5=28 第二步：计算完工时间的方差 D（T）=(28-15)20.2+(28-25)20.3+(28-35)20.5=61 第三步：计算完工时间的标准差 第四步：计算该项目在30天之内完工的可能性 P（T30）=P（Z0.384） 按照正态分布，查表可得： P（T30）=64.8% 换言之，被扣款的可能性是35.2%。 同时，还可以计算出该项目在20天之内完工的概率是 P（T20）=1

39、5.39% 经过概率分析可知，该公司得到5%工程款的奖励的可能性不是很大，但被扣款的可能性也不是很大。风险量化技术与工具z影响分析:通过列出各种风险的概率和影响,从而确定项目是属于高或低风险.z系统仿真（蒙特卡洛法）:z路径集中:完成某一段里程的概率分析z效用理论:人们对待风险的态度分为三类：y风险厌恶型 风险中性型 风险喜好型风险量化的成果1、量化的风险序列表2、项目确认研究3、所需的应急资源风险量化的成果1、 量化的风险序列表对要抓住的机会和要采取措施的威胁列表并按影响程度进行排序。这份风险序列表将作为应对措施研究的基本依据。风险量化的成果2、项目确认研究应用风险评估和风险量化结果对原项目

40、进度和费用计划进行分析，提出确认的项目周期、完工日期和项目费用，并提出对应当前项目计划实现项目目标的可能性。风险量化的成果3、所需的应急资源风险量化可以确定所新需资源的量及所需资源的应急程度，以帮助项目经理在实现目标的过程中将资源消费控制在组织可接受的程度内。项目风险量化案例z见教材第123页风险应对计划z风险应对计划就是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。z风险应对计划必须得到项目所有利益相关者的认可 。z应由一个专人负责。制定风险应对计划的策略z发迹风险因素的性质z降低风险事件发生的概率z减轻风险后果风险应对措施z规避(Avoidance):常常通过消

41、除起因来消除某一特定威胁z减轻(Mitigation):降低风险期望值z转移：出售、发包、开脱责任合同、利用合同中的责任转移条款、保险与担保z接受(Acceptance):接受后果z应急措施z风险分担风险回避z当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也很严重，又无其它策略来减轻，主动放弃项目或发迹项目目标与行动方案从而回避风险的一种策略。z前提：必须对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。风险转移z将项目本身所面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担的行为。z五种转移方式：y出售y发包y开脱责任合同y转移责任条款y保险与担保减轻风险z损失预防z损失抑制风险自留（接

42、受后果）z是指项目组自己承担由风险事件造成的损失。z主动风险自留：y将损失摊入经营成本；y建立意外损失基金；y借款用以补偿风险损失z被动风险自留应急措施z对项目中可能出现的，也可以预料风险来源以及发生过程的风险而制定的应急计划。风险分担z根据项目风险的大小和项目团队成员以及项目相关利益者的不同承担风险能力，根据合法、有效的协议由他们合理分担风险的一种应对措施。风险应对计划编制如果发生了一项已知的风险事件,应该采取预定措施.应对计划是风险管理计划的一部分.z费用应对措施:储备资金z进度应对措施:在关键路线上设置一段时差或浮动时间.z技术应对措施风险应对计划的成果1、风险应对计划（也叫风险注册）。

43、风险应对计划应详细到可操作的层次，它应包括下面的一些或全部内容： *风险识别，风险特征描述，风险来源，及对项目目标的影响。 *风险主体和责任分配。 *风险评估及风险量化结果。 风险应对计划的成果*单一风险的应对措施，包括回避，转移，缓和或接受。 *战略实施后，预期的风险自留（风险概率和风险影响程度）。 *具体应对措施。 *应对措施的预算和时间。 *应急计划和反馈计划。风险应对计划的成果2、确定剩余风险。剩余风险指在采取了回避，转移或缓和措施后仍保留的风险，它们也包括被接受的小风险。风险应对计划的成果z3、确定次要风险。由于实施风险应对措施而直接导致的风险称作次要风险。他们应同主要风险一样来识别

44、并计划应对措施。风险应对计划的成果z4、签署合同协议。为了避免或减轻威胁，可以针对具体风险或项目签订保险、服务或其他必要的合同协议，确定各方的责任。风险应对计划的成果z5、为其他过程提供的依据，选定的或提出的各种替代策略、应急计划、预期的合同协议，需额外投入的时间、费用或资源以及其他有关的结论都必须反馈到相关领域，成为其过程计划、变更和实施的依据。风险监控风险监控就是跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估风险减轻的效果。风险监控的目的是为了确定以下内容z风险应对措施已经按计划执行；z风险处理达到预期效果，或者采取了新的应对措施；z项目假设仍然有效；z根据趋势分析，风险状态已经发生变化；z出现了导致新风险的因素；z已经制定了恰当的应付万一的