慧云平台部署实施要点及保障措同方版

1、1慧云平台部署实施要点及保障措施1.1里程碑任务1.1.1项目里程碑1丁P里程碑节点里程碑标志时间节点1项目启动会形成会议纪要，各方签字确认1天2子系统调研完成子系统调研表，各方签字确认30天3接口对接测试接口对接测试，出具测试报告书30天4硬件设备安装调试硬件环境搭建完毕，出具调试报告书5天5慧云系统上线系统部署完毕2天6系统对接及调试（绑点）出具单点测试报告书、联动测试报告书65天7系统试运行出具系统试运行报告书90天8系统验收出具验收报告30天1.1.2实施路线图按照万达集团关于“慧云系统集成平台”的计划，我们有针对性的设定8大里程碑节点，包括：项目启动会、子系统调研、接口对接测试、慧云

2、系统硬件设备安装调试、慧云系统上线、慧云系统对接及调试（绑点）、慧云系统试运行、系统验收。项目启动会：在双方项目小组确认完项目实施主计划后,应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让万达集团领导向高、中层的管理人员传递企业实施慧云项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在客户方全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。子系统调研：这一过程最重要的工作是子系统调研,了解和分析各机电单位的硬件

3、设施和软件设施品牌型号及接口。接口对接测试：根据子系统调研表,对万达慧云子系统接口完成内部测试工作。慧云系统设备安装调试：安装调试慧云系统各种硬件,具备软件系统上线要求。系统上线：将系统布置到现场各硬件设备,包括数据库配置、平台软件配置、接口配置等。慧云系统对接及调试(绑点)：与各个集成子系统进行单点对接和确认,各单独子系统的联动测试和跨子系统的联动确认。慧云系统试运行：对业主运行平台进行技术支持,并对万达慧云平台的技术要求进行性能保障。系统验收：完成三个月以上试运行记录,满足万达慧云平台要求。1.2 项目推进计划1.2.1 项目实施策略分步骤实施；注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；关键用

4、户和最终用户的提前参与；注意把握好实施范围：包括功能范围、实体范围、技术范围。1.2.2 项目实施路线图(1)实施准备在这一阶段，项目实施组织(同方和客户方)的人选将被最终确立，并共同确认项目的工作计划。并且召开项目正式启动会，明确本项目对实现公司远景目标的重要性，从而引起万达集团对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。工作目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。主要任务：选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；根据与客户多次沟通的结果，编制一份项目实施主计划书，规划整个项目实

5、施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。(2)角色与责任项目经理责任：确定项目启动会时间，项目组成员负责向项目组成员分配各自任务；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。实施顾问责任：确定客户的软硬件环境;负责在对客户方关键人进行业务演示;(2)成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批项目沟通纪要项目沟通纪要内项目演示PPT项目演示PPT外同方项目组成员名单同方项目组成员名单外客户方项目组成员名单客户方项目组成员名单外1.2.3 项目主实施计划(1)任务描述同方项目经理与客户项目

6、经理讨论并制定项目实施主计划书，并交由双方项目总负责人签字确认。主要工作任务包括：确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标；针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，同方项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；通过项目实施主计划书规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？硬件和网络设施是否符合要求(2)工作策略明确项目实施的目标，严格控制实施范围就项目实施目标和范围与客户项目负责人进行沟通，主要包括：组织范围、功能范围、业务流程范围、项目接口范围、数据转换范围、二次开发范围、技

7、术实施范围、培训范围，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明；在项目实施主计划书中要明确项目各阶段的任务，验收策略。客户关键业务和重点关注点的补充调查同方项目经理必须对于客户关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；在进行补充调查时，切忌与客户讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道客户内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题；客户在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出上项目的真实目的。规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段项目阶段应根据项

8、目的大小和实施周期的长短，并且参照同方实施方法论指南，的基础上适当剪辑即可；项目实施阶段划分必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响一全面调研，分别实施；需求部分调研、接口调研；每个阶段的工作任务、完成标志，客户方和同方的职责分别是什么。(3)角色与责任同方项目经理责任负责组织项目组成员编写、修订项目实施主计划书；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入项目实施计划书中;负责向客户方提交项目实施主计划书；负责项目实施主计划书确认工作。客户方项目经理责任负责向同方项目组介绍业务的情况、项目的目的；配合同方完善项目实施主计划书的工作；负责把项目实

9、施主计划书提交到企业高层进行讨论;负责项目实施主计划书确认工作。客户项目负责人责任：负责项目实施主计划书最后审批。(4)交付成果交付成果文档名称文档性质审批模板工具项目实施主计划书项目实施主计划书外客户项目负责人/同方项目经理项目实施主计划书附：项目实施计划(Project形式)会议纪要«硬件及网络要求说明硬件及网络要求说明外客户项目负责人/同方项目经理硬件及网络要求说明(5)风险提小1)实施范围实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序,实施范围应该在销售合同已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认如果客户此前对实施范围存在误解，在此都应明确定义。例如：实施

10、的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。2）时间计划在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。计划也要留有余地，以应付一些突发事件

11、。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于集成项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。1.2.4 召开项目启动会（1）任务描述在双方项目小组确认完项目实施主计划

12、后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让万达集团领导向高、中层的管理人员传递企业实施慧云项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在客户方全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。主要工作任务包括：项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；依据计划准时召开项目启动会；(2)工作策略召开项目启动会之前应做

13、如下准备工作：与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；选定会议主持人、明确会议的议程；准备相关演讲PPT资料；准备领导讲话演讲稿；客户方准备会议场地；(3)角色与责任客户项目经理责任：负责组织客户内部管理人员参加会议；负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；负责主持会议的议程;负责整理项目启动会上会议纪要。高层责任：负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。同方项目经

14、理：负责协调同方参加会议的人员（项目小组成员、公司高层、实施部经理等）；负责准备会议演讲的资料（PPT）;协助客户方经理完成会议前各项准备工作；负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；负责让客户方完成阶段计划的确认；负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。（4）风险提小项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。如果成功，则为以后的实施打下了良好的基础，但若不成功，则项目整体存在较大风险。一般情况下，项目启动大会上会有客户方的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，人数众多。项目组在启动会中的表现如果不好将会影响管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决

15、心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响；在项目启动会中的讲话一定会左右中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小；项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低客户对我们的信心，增加项目实施的风险。1.2.5 蓝图设计工作准备在这一阶段，同方项目小组将对客户方各项相关业务流程进行详细的调研，并与公司各级相关领导进行交流，明确目标及“慧云智能化管理系统”实现的基本蓝图。在这一阶段，将开

16、展一系列的业务流程现状分析及应用慧云系统后可能的流程改变和提高的研讨会，最终确认将要用慧云系统处理的业务流程的设计蓝一一业务解决方案。工作目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。主要任务：建立应用环境；对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；（1）任务描述系统调研的目的一是要了解客户的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。主要工作任务包括：制订调研计划，准备调研内容;(2)调研计划和内容的准备需求调研是一个复杂而又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，调研的方式更要灵活的运用，

17、针对不同的人员使用不同的方式。主要包括如下详细任务：1)制定调研计划为了后续工作的连续性，项目经理需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。万达慧云项目各部门调研时间，按照下列表格填写：分公司/职能部门时间具体调研内容调研顾问客户配合人员需准备的资料调研人员的选择非常重要，有的直接让没有经验的实施人员负责调研，而这些人员没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何流转、各个岗位

18、人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。2)准备调研提纲调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：目前业务状况，设备种类、设备数量、接口方式、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、报表、查询统计要求等。(3)角色与责任同方项目经理职责审核调研计划；咨询实施顾问职责制定调研计划；准备调研提纲；客户项目经理职责积极配合调研并做好协调

19、工作(落实好人员、资料、场地等)；必要时应该有相应的授权；客户项目组成员职责准备相应的资料(业务单据、报表等)。(4)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具需求调研计划需求调研计划外同方项目经理客户项目经理调研计划需求调研提纲需求调研提纲外同方项目经理各种调研模板，组织机构、人员档案、部门档案、设备参数信息，设备接口等(5)风险提小需求调研前同方项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，结合万达有经验的审管办人员、否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生1.2.6 当前业务流程&需求调研(1)任务描述通过对

20、业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在此基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。主要工作任务包括：业务需求调研(总体调研、部门业务调研)；需求和产品匹配分析；提供系统设置所需的所有参数(2)角色与责任同方项目经理职责确认需求分析咨询实施顾问职责业务需求调研；需求和产品匹配分析；客户项目经理职责积极配合调研并做好协调工作(落实好人员、资料、场地等)；对需求进行确认。客户项目组成员职责

21、积极配合需求调研(与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与)(3)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具签字确认的需求报告需求报告外客户项目经理需求报告各业务流程审批权限审批权限统U表外客户项目经理审批权限统计表(4)风险提小项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了问必要的问题以外，重点是倾听。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位；接下来一类是软件可以解决，客户方领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，客户方普通操作者关注的需求；另一类是软件很难解决甚至无法

22、解决的：也要分类：首先关注客户方领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，比较容易通过“沟通”来说服；而另一类是客户方普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在。需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户化开发，否则风险会非常大。1.2.7 建设环境部署方案&应用环境(标准软件产品)标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。主要工作任务包括：确认软硬件环境；调试产品和系统环境；对系统管理员进行相关知识和技能培训；帮助客户建

23、立系统运行管理制度。(1)工作策略客户方软硬件环境准备尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软硬件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由同方的技术顾问检查确认之后方能使用。(2)角色与责任同方项目经理和客户项目经理客户项目经理应该负责落实产品硬件和系统软件；对系统管理员的培训结果进行确认。技术顾问：负责客户方的硬件及网络设施的检查及测试;客户方系统管理员准备硬件和系统软件；万达技术处

24、：保障万达的网络畅通，带宽10M以上;咨询实施顾问在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保慧云系统可用（3）交付成果交付成果文档名称文档性质（内/外）审批模板工具完成对客户方系统管理员培训和考核培训考核记录单（系统管理员）外双方项目经理培训考核记录单（系统管理员）系统管理员手册系统管理员操作手册外客户项目经理系统管理员操作手册（4）风险提小项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，同方项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培

25、训质量和知识的成功转移。在产品应用之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要。1.2.8 系统建设（1）阶段概述系统建设实际上就是客户方业务流程实现的过程。在这一阶段，项目小组将把上阶段设计的业务流程蓝图在同方慧云系统中实现（即在同方慧云系统中进行设置），并对各涉及慧云系统的业务流程进行测试。在这一阶段，同方项目小组和客户方项目小组应紧密合作，在用慧云实现新业务流程的同时将同方慧云的相关知识转移到客户方项目小组。1）工作目标：设计符合客户现状和发展需要的业务解决方案；验证解决方案的正确性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；培养客户的

26、管理团队，实施团队，为进一步开展业务流程优化奠定基础；2）主要任务：根据需求分析的结果规划设计业务解决方案；讨论制定静态数据的准备方案；完成软件在系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性；经过讨论、测试、修订完善业务解决方案的内容；编写“软件标准操作手册”；3）业务流程图技术保障3-22丁3-294-54-12丁4-194-264-303-21(3)阶段目标与任务主要工作任务包括：根据需求调研、业务需求分析和初步业务解决方案的内容配置系统；在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整；提交解决方案和客户化开发需求范围和内容。(4)工作策略参照万达的工作流程和之前调研的特殊业务的审批流

27、程进行设置有些参数的设置，由于对系统各个方面都会产生影响，如果咨询实施顾问不通过系统验证也就是在系统中进行测试，很难判定这样设置对于企业实际业务产生什么样的结果。把在测试中的问题记录下来，让客户做出选择使用还是不使用的决定；对于有争议的问题和重点关心的问题，必须在客户系统中设置不同参数、在不同环境下测试，寻找最优的一种设置方法，也可以给客户多种选择方案。确定客户化开发的范围和内容根据方案设计的原则，必须尽量避免客户化开发的产生。对于特殊业务单据和统计报表的开发可能难以避免，但是必须要控制客户开发的需求和范围。客户必须确认客户化开发的范围和内容，对于影响软件关键流程的开发需求，实施双方必须进行项

28、目开发风险的评估。(5)角色与责任同方项目经理的责任：负责制定解决方案设计阶段的工作计划负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案负责向客户解释方案中关键流程的处理结果咨询实施顾问的责任：建立客户系统准备客户静态、动态数据和业务处理数据测试方案中未决的问题给出正确的结果协助项目经理编写方案大纲承担编写业务解决方案的部分工作客户方项目负责人及系统管理员：提供软件所需的所有档案(前期调研中涉及的)协助同方实施人员进行系统的测试(6)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具基本确认解决方案基本确认解决方案外客户项目经理/同方项目经理基本确认解决方

29、案系统编码方柔参数设置方案客户化开发概要需求文档(可选)客户化开发概要需求义档(可选)内同方项目经理客户化开发概要需求文档(7)风险提小客户系统的建立如果只是使用客户的简单数据和基本的业务，是很难验证方案的正确性，也不能保证方案的适用性；在建立客户系统中客户的配合，是否可以提供要的数据和特殊的业务也是至关重要的；客户需求的把握和控制，以及客户化概要需求文档中业务需求的描述是否准确，清晰是影响到客户化开发的确认和后期的相关工作；1.2.9 静态数据准备(1)任务描述系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变，如部门档案、人员档案、案件字号、法官合议庭设置、法官窗口值、人员职责权限等。在整个项目实施

30、过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作,它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。主要工作任务包括:安排数据准备活动并建立数据文档数据的校验和确认工作数据校验落实纠正措施确认正确的数据安排数据转换程序的开发与测试（可选）准备导入工具测试导入工具（2）工作策略制定静态数据准备方案，静态数据准备表单、静态数据准备计划1）关键点包括：说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门，由哪个部门维护；讨论，分析静态数据编码原则；规范静态数据准备格式和质量要求明确关键字段的

31、重要性，以及关键字段的说明明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人；根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人数据导入系统的方式（手工录入/计算机导入）（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试）准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等同方和客户方需要对静态数据准备方案进行讨论和确认，其中需要重点讨论的内容包括：静态数据编码方案客户方静态数据准备的具体负

32、责人静态数据准备计划（包括工作量估算、时间进度安排）静态数据检查负责人静态数据转换的方式向静态数据准备的干系人，提供确认后的静态数据准备方案，包括静态数据准备表格等文档。2）静态数据准备由于静态数据准备的工作量较大，应尽量提前准备，以免延误系统上线。数据的准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般情况不承诺客户进行静态数据的自动导入过程。咨询顾问用Excel准备一份静态数据准备表单,每个表页代表一项基础数据档案，列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。这样做的目的是有利于管理和

33、核对，也可以丰富同方的应用案例。实际工作中，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如拿着数据直接输入到系统。作为顾问一定要和客户沟通，解释我们这样做的必要性和重要性。在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准确性。（需要说明：静态数据准备是由客户来完成的活动，咨询实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。由于准备静态数据的人员并不

34、一定是客户项目组的成员，对数据结构、数据含义的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，咨询实施顾问需要严密监视准备数据的质量，及早处理发生的问题。）3）数据校验和确认为了确保将来上线时系统运行的正确性，在每一项数据准备完成之后都应该进行仔细的校验。首先在数据准备过程中就必须有人对数据的准确性负责。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责，避免在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有

35、：进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施；落实数据准备的纠正措施；确认合格的静态数据数据转换程序的开发和测试有些数据量较大的数据种类，在后面录入系统的时候会花费大量的人力和时问，因此建议根据情况需要针对此类数据安排开发相应的转换或导入程序，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，从而节省大量的人力和时间。（3）角色与责任同方项目经理的责任：对静态数据准备方案的编写负责；对向相关人员发布经过确认的静态数据准备方案负责；客户方项目经理的责任：负责组织相关人员讨论静态数据准备方案；负责静态数据准备工作；负

36、责数据的校验和确认；技术顾问的责任：负责编写数据校验程序（可选）；负责准备静态数据导入（可选）。（4）交付成果交付成果文档名称文档性质（内/外）审批模板工具基础数据档案静态数据准备方案外客户项目经理静态数据准备方案、静态数据准备表单（分产品）静态数据准备计划静态数据准备计划外同方项目经理/客户项目经理静态数据准备计划(5)风险提小这里整理、准备的数据将最终用作产品环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响系统上线的进度、数据整理的质量将直接影响以后产品环境的运行质量。数据准备的结果应该让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险有：客户方没有指定

37、合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导致项目延期，系统运行质量差；静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期；准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质量；数据采用计算机导入系统，但导入工具没有按期完成，导致项目延期。1.2.10 组织客户化开发(1)任务描述在配置和测试阶段，可以通过配置参数和自定义的方式来使系统适合客户，使应用程序与客户的业务需求相一致。但有些时候，通过定制仍不能满足客户的需求，比如分案规则、外系统的接口、数据传输问题。如果在商务合同阶段已经对客户化开发与修改进行过约定，项目双方都已经明白项目实施过程中的开发与修改可能对项目实

38、施带来的风险，并且双方都已经有相关的预算，则项目实施的过程中可以包括客户化的开发和修改。确定解决方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期，最晚应在系统测试之后立即确定。客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。主要工作任务包括：客户化开发需求来自业务解决方案中，在开发计划中予以确认同方项目经理制定客户化开发计划，包括方案、时间、交付期限客户化开发商务谈判，由双方项目负责人签订合同咨询实施顾问负责制定详细需求的编制（具体到显示界面），提交给客户化开发人员组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控

39、制等工作咨询实施顾问进行单元测试客户对客户化软件进行集成测试（参照业务模拟测试方法）客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告（2）工作策略尽量不进行客户化开发尽量不进行客户化开发，项目经理或顾问应尽量说服客户放弃或改变初衷，通过变通方式实现客户需求。如果不能回避，应先征求研发人员对客户化开发的工作量的估计、对项目进程的影响，作为商务谈判和调整实施计划的依据寻求确认开发资源需求调研和确定需求客户化开发需求来自业务解决方案。确认后的需求就是要承诺将来实现,因此需求调研应描述得非常清晰准确。如果需求涉及的业务是在一个部门内部，除了相关业务人员确认以外，还要让部门负责人签字确认；如果需求涉及

40、的业务涉及几个部门的不同岗位，应该由这几个部门的负责人和岗位业务人员会签。编制开发计划：项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发进度安排等内容作出明确规定。组织客户化开发和产品交付客户化开发人员依据详细需求文档组织开发；咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。组织集成测试客户化开发任务完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量缩短开发周期，最好能参加

41、业务模拟测试，保证项目上线的日期不被拖延。(3)角色与责任同方项目经理需求调研确认编写开发计划参与客户化开发的商务谈判跟踪监控客户化开发的进度；咨询实施顾问负责需求调研编写详细需求文档配合同方客户化开发人员进行需求分析和测试;同方客户方开发人员按照需求文档进行设计实现客户化开发产品；客户项目经理和关键用户配合需求调研并确认承担对产品的集成测试。(4)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具客户化开发需求文档客户化开发详细需求文档内同方项目经理客户化开发需求文档客户化开发合同客户化开发合同外双方项目经理客户化开发合同、客户化开发计划客户化开发产品验收报告客户化开发产品验收报告外客户

42、项目经理客户化开发产品验收报告(5)风险提小客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素，要尽早和客户确定需求,在开发计划中予以确认，开发计划作为开发合同的附件。在内部，同方项目组和同方客户化开发人员之间，产品设计、开发和测试应该基于详细需求文档。客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。1.2.11 系统测试&集成测试&动态数据导入及测试(1)任务描述测试往往被很多咨询顾问所忽略。对于一个复杂的项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的动态数据测试业务，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的

43、操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。主要工作任务包括：测试准备建立测试环境系统测试编写并签署系统测试报告动态数据导入测试(2)工作策略测试准备：测试前应该完成三个主要的准备工作。准备测试案例和准备测试数据编写系统测试方案：双方项目经理共同制定并确认测试方案，系统测试方案包括的关键内容：测试目标编写详细的测试计划测试问题的提交和解决流程明确测试参加人员的角色和职责建立测试环境动态数据的准备(要求提供XML格式文

44、件)集成测试系统测试即业务模拟测试，也称为系统集成测试。根据业务流程，对所有的测试案例，按照测试计划进行从头到尾的完整测试。主要测试如下方面：整体业务流程方案的完整性动态数据导入后的数据校验及流程测试数据查询统计的功能是否满足要求在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置等等。测试过程中的问题处理：测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。每天跟踪、报告问题状态。修改和完善业务解决方案测试结束之后还应根据测试结果和相关情况对应用方

45、案进行修订和完善，准备最终方案的验收。(3)角色与责任系统测试是团队工作，需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程万达技术处人员及同方开发人员协调解决原始动态数据的准备及导入关键用户职责编写测试用例（在顾问的指导下）；执行测试用例；提交测试问题；问题修改后，测试验证，确认问题的解决；对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录；双方项目经理职责制定测试方案，跟踪测试进度；加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；协调资源保证测试问题的及时解决；咨询实施顾问职责帮助关键用户制定测试用例指

46、导测试和推进测试问题的解决技术顾问职责制定性能测试计划和方案完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案(4)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具测试报告测试案例、测试报告、问题清单外客户项目经理测试报告、测试案例清单、系统参数配置、测试问题记录清单(5)风险提小测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。在此阶段客户提供的动态数据并不是系统上线时导入的数据，此次要进行导入数据的问题整理和修改确认，到切换时点时需要开发人员对已经测试通过和修改过的数据进行保留，待客户提供新数据时在进行修改。1.3 业务过渡方

47、案1.3.1 阶段概述上线切换是经过双方全体人员长时间的准备后推动系统上线的过程。在这一阶段，项目小组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训原则上将由客户方项目小组来进行，同方项目小组只对培训进行帮助和指导，这将使客户方项目小组能更快成长，有能力在将来独立地对新员工开展培训，在客户方无法完成此工作时可以由同方进行。该阶段将完成最终数据准备，并导入到系统中。工作目标：完成系统切换前的一切准备工作保证静态数据、动态数据的准确性；系统可以顺利上线，完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理的日常业务;主要任务:帮助客户建立内部支持体系建立正式的系统和完成基础数据准备工作进行权限规划和分配对客户各岗

48、位的最终用户进行培训完成静态数据的录入（导入）和校验；完成系统参数的配置、校验；完成动态数据的准备、转换工作做好新旧系统交替过程的转换；1.3.2 业务流程图5-35-105-175-245-15-311.3.3 客户内部支持体系(1)任务描述项目的一个特点就是临时性，实施顾问不可能常驻客户现场，负责指导和维护，在系统上线后，系统的运行支持和维护必须依靠客户自身的力量，这就要求客户必须建立一套内部支持体系。建立内部支持体系，是在系统上线以后，在客户内部，建立一套有效的系统日常维护和支持的组织，为客户节省后续维护费用，也为咨询顾问验收后撤出项目做好准备，建立内部支持体系。同时，为了保证系统的高效

49、、平稳的运行，需要建立相应的规章制度，明确客户各部门、岗位和人员的工作规范和责任，具体包括两方面内容:主要工作任务包括：确定内部支持体系人员和责任；确定内部支持的方式；内部支持方式：邮件、电话、现场。内部技术支持：系统维护、网络安全等；内部应用支持：如操作员权限管理，操作规范，主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容(2)工作策略确定内部支持的组织架构内部支持体系人员一般从客户关键用户中选择。应该包括业务方面的用户，还应该包括技术方面的系统管理员。建立内部支持体系，重点是要落实到人，确定能够担负日后系统支持的人选(一般是关键用户)，然后让客户形成制度，明确其责任和工作方式。

50、内部支持体系的人员，应该经历项目实施的整个过程，对项目的各个环节都比较清楚。在内部支持体系中，既要有对业务非常熟悉的业务骨干，也要有熟悉系统、精通计算机知识的系统管理人员。内部支持人员及其职责、工作方式要形成客户的制度，下发到应用系统的相关部门和人员，让所有操作人员知道，在出现操作问题和疑问时，可以找谁解决。一般内部支持人员承担着双重角色，既要处理日常的业务，又要指导和规范其它最终用户的日常操作，因此有必要的话，建议客户高层给内部支持人员适当的物质和精神奖励。内部支持的方式集中应用的系统支持工作量是很大的，可以采用热线支持电话、邮件的方式，但这种方式反应速度比较慢，效率不高。应用方面系统操作权

51、限的管理制度，包括权限的分配原则、用户和权限的变更、密码的保护等措施；按照新系统确定的业务处理流程制定新的操作规则，规定客户原有业务在慧云系统中是如何处理的，特殊业务的处理是否需要经过特别的授权；各项制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关部门和岗位，落实责任人。并建议客户将制度的执行情况纳入到相关部门、人员的考核指标中。(3)角色与责任咨询实施顾问的责任：对客户的内部支持提供指导和建议；对客户的制度建设提供指导和建议；向客户提供制度建设的参考资料，以及协助客户项目经理进行审批；帮助确定内部支持人员；帮助建立内部支持的有效方式。客户项目经理的责任：组建内部支持机构，担任组长；组织各

52、项制度的建立，落实责任人；(4)交付成果交付成果文档名称文档性质(内/外)审批模板工具内部支持体系投入运行外客户项目经理(5)风险提小本阶段要明确客户的内部支持体系人员、角色和责任。如果内部支持体系建立不完整，角色分工不明确，不能承担内部支持的职能,则实施完毕顾问退出之后，出现问题得不到及时解决，将会影响客户对同方的满意度。1.3.4 系统准备(1)任务描述帮助客户建立起可正常运行的慧云系统，主要工作任务包括：统一基础数据和公共参数设置；分配管理员权限；(以上每完成一个步骤建议做好代码和数据的备份)(2)角色与责任技术顾问责任数据备份和恢复；硬件设施的检查咨询实施顾问责任负责协助客户项目组成员

53、审核系统的参数配置、基础数据；指导客户系统管理员进行、权限的设置和分配；(3)风险提小此部分工作最大的风险来自于客户方的软硬件平台的问题，比如系统平台的不适用、软硬件系统环境准备的拖期等等，因此要充分考虑、考察好各种不利情况，及时调整项目实施的计划，准确安排顾问投入的时间，避免无端的成本浪费和工期延长。客户的操作系统、网页浏览器和其它软件，1.3.5 权限规划和分配(1)任务描述大多数广场都会有不同程度的权限管理的要求，即院内的某些部门或个人仅能操作自己职权范围内的工作，而职权范围外的工作则不允许修改甚至不可见。因此需要给系统上线之后的各部门或各业务人员分配各自应拥有的系统日常操作的权限。主要工作任务包括：包括规划分配权限权限测试两项主要工作内容。由于权限规划和分配是一项细致而重要的工作，需要双方项目组紧密配合，非常耐心，一起参与完成。(2)工作策略1)依据用户级别分配权限系统管理员(超级用户)：一个系统的应用必须有一个总负责人，他是系统权限最大的用户，负责系统统一基础数据、参数的设置，可以给其它所有用户分配或修改权限，这个角色一般由客户项目经理或系统管理员担任。最终用户：这是权限分配中工作量最大的一项工作，因为最终用户数量众多,而权限较少，需要逐个分配。在分配权限的过程中，可以灵活应用用户组的方式，对用户组分配权限，以减少分配和以后权限调整的工作量。2）依据业务分配权限最终用