人力资源六大运行体系

1、非非HRHR经理的人力资源管理培训系列经理的人力资源管理培训系列 基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理1v现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系介绍v部门员工招聘与培训管理部门员工招聘与培训管理 v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 v有效的激励与合理的授权有效的激励与合理的授权（选讲） v高效团队的建设与维护高效团队的建设与维护 （选讲）2v现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系介绍v企业人力资源管理的主要问题企业人力资源管理的主要问题v现代企业人力资源管理基本理念现代企业人力资源管理基本理念v企业人力资源管理的完整体系企业人力资源管理的完整体系v直线经理的人力资源管理责任

2、和角色定位直线经理的人力资源管理责任和角色定位31、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析效分析, ,从而分析员工自身能力状况）从而分析员工自身能力状况）3 3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）大，

3、员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）46 6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）（岗位等级划分不合理，激励无梯度）7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）机

4、制）8 8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9 9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）机制）1010、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）5v人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？v人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？v企业战略如何通过人力资源

5、规划与策略来实现？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？v如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？和技能？6 企业可持续企业可持续性发展性发展顾 客 忠顾 客 忠诚诚顾 客 满顾 客 满意意为顾客创为顾客创造价值造价值优异的产优异的产品与服务品与服务员工生产员工生产率与素质率与素质员 工员 工满意满意员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现人力资源人力资源产品服务产品服务的提供的提供人力资源人力资源管理系统管理系统 企业经营价值链企业经营价值链7价值创造要素的定位价值创造要素的定位谁创造了价值？谁创造了价值？多少价值？

6、多少价值？2 2：8 8原则原则依据战略要求对价值贡依据战略要求对价值贡献排序献排序评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜以素质模型为核心的潜能评价系统能评价系统以任职资格为核心的行以任职资格为核心的行为评价系统为评价系统以以KPIKPI指标为核心的绩效指标为核心的绩效考核系统考核系统以经营检讨及述职为核以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统心的绩效改进系统以提高人力资源管理责以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：多种价值分配形式：共享性期权的建立共享性期权的建立长短结合的分配体系长短结合的分配体系合理的薪酬结构与

7、差异合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式科学的激励机制与形式个性化的福利方案个性化的福利方案8价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程9q 图释要点图释要点1 1：人力资源管理系统四大支柱：人力资源管理系统四大支柱：制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理

8、性权威机制：机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系打通与其他核心流程的关系技术：技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率技术，提高人力资源开发与管理的效率10角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源

9、规划及系统解决方案将人力资源纳入经营管理活动当中，使人力资源与战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源方案与体系，为各级人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与运用的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程11经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管

10、理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织121.1. 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统：l战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划l确保主业人才队伍的稳定和提高l不断加

11、大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础2.2. 基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统：l从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型l以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准l真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势133.3.基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统：l任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步l通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业

12、通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据4.4.基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统：l建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度l绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩145.5.基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：l实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献l企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高6.6.基于职业生涯的

13、培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统：l鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤l员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质l企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力终身就业能力15培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统

14、素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发职业发展展计划计

15、划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源人力资源规划系统规划系统16财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本绩效评价绩效评价人员人员组织组织战略战略职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进绩效改进绩效评价绩效评

16、价17工作工作分析分析与与评价评价1 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3 3职务规范（职能与任职资格标准）职务规范（职能与任职资格标准）4 4职务价值评价职务价值评价人力人力资源资源规划规划1 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求根据企业发展战略、目标，预测人力需求2 2对人员供求进行分析对人员供求进行分析3 3编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划4 4人力成本分析和预算人力成本分析

17、和预算18甄选甄选录用录用1 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4 4内部人才竞聘内部人才竞聘5 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1 1员工劳动合同管理员工劳动合同管理2 2工作轮换工作轮换3 3内部人才流动内部人才流动4 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2 2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3 3吸

18、纳、留人政策吸纳、留人政策4 4与人才中介的合作与人才中介的合作19 绩效绩效管理管理1 1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2 2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3 3建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标4 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6 6绩效考核面谈绩效考核面谈7 7绩效考核的应用绩效考核的应用8 8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1 1工资调查、确定和调整工资调查、确定和调整2

19、2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3 3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1 1国家有关法律国家有关法律2 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3 3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系20员工关系员工关系1 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与参通与参与与1 1员工合理化建议员工合理化建议2 2人事申诉人事申诉3 3员工满意度调查员工满意度调查4 4质量小组、团队质量小组、团队5 5企业文化教育企业文化教育职业安职业安全与健全与健康康1 1法规法规2 2事故处

20、理事故处理3 3职工安全规划职工安全规划4 4工作环境、健康规划工作环境、健康规划5 5心理健康规划心理健康规划6 6身体健康规划身体健康规划21培训开发培训开发规划规划1 1目标体系设计目标体系设计2 2规划草案、预算规划草案、预算培训开发培训开发组织实施组织实施1 1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3 3培训效果评估培训效果评估管理者能管理者能力开发和力开发和评价评价1 1管理继承人计划管理继承人计划2 2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3 3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4 4管理者培训开发组织实施管理者

21、培训开发组织实施变革与职变革与职业生涯规业生涯规划划1 1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2 2参与组织变革计划制定参与组织变革计划制定3 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导22项项目目 人人事事管管理理 人人力力资资源源管管理理 时时间间与与计计划观划观 点点 短短期期的的、反反应的应的 、 专专案案的的、边、边 际际的的 长期长期 的的 、预预先先的的、策策略略的的、整整合合的的 心心理理契契约约 遵遵守守 承承诺诺 控控制制度制制度 外外部部控控制制 自自我我控控制制 员员工工关系关系观观点点 多多元元的的、集集体体的的、低低信信任任的的 单单一一的的、个个别别的

22、的、高高信信任任的的 喜喜好好的的结结构构制度制度 科科层层的的、机机械械的的、集集中中的的、正正式式的的角角色色界界定定 有有机机的的、投入投入 的的、弹弹性性的的角色角色 人人力力资资源源管管理理单单位位角色角色 专专家家/ /项项目目的的 与与直直线线管管理理层层全全面面整整合合 人人力力资资源源管管理理成成效效的的指标指标 成成本本最最小小的的 效用最效用最大大的的 （人人力力成成本本会会计）计） 23人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。情，也是全体管理者及全体员工的责任。24人力资源部门人力资源部门的角色与责任的

23、角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源决策支持作用。人力资源决策支持作用。角色定位角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相

24、应的职责。角色定位角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位角色定位：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。建设者、人力资源政策导向

25、的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织职业生涯管理、跨团队跨职能的合作职业生涯管理、跨团队跨职能的合作25 分工分工 项目项目 人力人力 活动活动活动细项活动细项 职能部门职责职能部门职责hrhr管理部门职责管理部门职责选才选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策 进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作 用才用才 工作指派、沟通

26、领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作 协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才育才 入职、在职、外派培训和学习，发展指导实际负责在职培训及教导等活动负责外派培训及与其它培训计划与实施 晋才晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评评估员工实际表现及历练调动情况等工作建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制留才留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议 研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。 其它其它 人事行政研究和统计分析、人事信息系统 参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。 人

27、力管理研究并进行变革之前宣导26v部门员工招聘与培训管理部门员工招聘与培训管理 v员工招聘的误区员工招聘的误区v实施面试的正确程序与技巧实施面试的正确程序与技巧v员工培训目的与需求确定员工培训目的与需求确定v贴近实际的部门培训计划贴近实际的部门培训计划27v重表面、轻本质重表面、轻本质v重介绍、轻聆听重介绍、轻聆听v重表现、轻探询重表现、轻探询 v “面试与反面试面试与反面试”28战术性人才战术性人才基层基层执行经理执行经理普通营销人员普通营销人员战略战略性人才性人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产

28、品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 29v较强的语言表达和书面表达能力。较强的语言表达和书面表达能力。v良好的个人形象良好的个人形象和和沟通能力。沟通能力。v一定的一定的文化和文化和专业知识。专业知识。v强烈力求上进强烈力求上进，善于学习，善于学习，具有较大发展潜力。具有较大发展潜力。v良好的心理素质和承受能力。良好的心理素质和承受能力。v对企业有足够的忠诚度。对企业有足够的忠

29、诚度。v具有团队意识。具有团队意识。30某公司客户顾问的选拔标准某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），年以上（最好），市场营销管理类行业市场营销管理类行业2年以上年以上要求要求6个月个月强。沟通谈判创新能力强强。沟通谈判创新能力强好。正直诚恳公正上进好。正直诚恳公正上进强。以公司利益为重强。以公司利益为重个人目标完成情况较好个人目标完成情况较好良好。以公司与个人共同发展为出发点良好。以公司与个人共同发展为出发点熟悉。熟知规定操作流利熟悉。熟知规定操作流利有一定客户网络关系良好有一定客户网络关系良好强。有强。有5人以上团队管理协调经验人

30、以上团队管理协调经验有一定管理能力。魄力分析总结远见有一定管理能力。魄力分析总结远见有充分了解。最少应该实习过。有充分了解。最少应该实习过。无不良业绩有资金流物流工作经验无不良业绩有资金流物流工作经验有在公司长期发展的个人设想有在公司长期发展的个人设想311.填写应聘表格填写应聘表格详细、正规2.面试的座位安排面试的座位安排 有目的的开场白3.消除紧张感消除紧张感 自我介绍4.做面试笔记做面试笔记321、 说服力说服力/销售能力销售能力/沟通能力沟通能力v定义：定义：v善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收v行为指标：行为指标：v 确定客户的需求和决策的关键v 选择恰当的

31、方式与策略v 明确产品或服务如何满足客户的需求331、 说服力说服力/销售能力销售能力/沟通能力（续）沟通能力（续）v行为指标行为指标（续）：v 了解被拒绝的原因，做恰当的回答v 了解客户的顾虑v 切实采取有利的行动v 谈话前后有连续性，逻辑清晰v 正确用语，表达简明扼要34-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？-作为销售员，你的优势在哪里？为什么？-请你讲述一个成功说服别人的实例。-谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。-谈谈你周围的人对你的评价。-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？-你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？-工作中你通常和什么人或部门打交

32、道，请举例说明较困难的情况。 35 2、诚实度、诚实度/可信性可信性v 定义：定义： 可信，所提供的情况完全属实。v行为指标：行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。36v谈谈你的优点和缺点。v请讲一件你很有成就感的事例。v我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。v应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？37 3、主动性、主动性v定义：定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。v行为指标：行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。

33、 争取自我改善的机会，不只做该做的事。 38-请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。-你是如何获得在XX公司的工作的？-请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？-你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？-请你举一个你工作表现特殊的实例。 39 4、学习能力、学习能力v定义：定义： 短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中v行为指标：行为指标： 勇于发问，以获得新知。 阅览相关的资讯。 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。40-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。-进入新

34、的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？-你在学校中的成绩如何？为什么？415、分析、分析/问题评估的能力问题评估的能力v定义：定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。v行为指标：行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键。 学习外延知识42-请你谈谈对中国医药改革的看法。-你是如何看待“回扣”问题的?-苏州市有多少辆自行车？为什么？。43 6、坚持度、坚持度/韧性韧性v 定义：定义： 承受压力的能力v行为指标：行为指标： 良好的心理素质 自信心强v 提及的问题：提及的问题： -我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？ -我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。

35、 447、工作动力与工作特点的配合程度、工作动力与工作特点的配合程度v定义：定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。v问题：问题： -谈谈你最自豪的一件事。 -请你谈谈对钱或薪资的看法 。458、个人的领导能力、个人的领导能力v定义：定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。v问题：问题： -三年后你想干什么？ -谈谈你组织的最成功的一次活动。46v重温笔记，看是否有不清楚的问题。v介绍公司并观察应聘人的反映。v请应聘人提出问题。v结束面试，向应聘人致谢。v解释以后的程序。47v“选对人”；优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不

36、同v每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准v没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。48 让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。 如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等 各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等49培训内容培训内容要要 求求ARSARS理念理念深刻理解并能付之于具体实施ARSARS具体操作流程具体操作流程熟练区域市场区域市场懂得如何划分核心客户管理核心客户管理标准寻找沟通配合

37、促进零售网络零售网络诊断与改进管理客户顾问工作能力客户顾问工作能力沟通时间管理业务能力客户顾问工作流程客户顾问工作流程每日流程各类控制表等案例案例深刻领会学习501 1、理论强化、理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2 2、深入市场、深入市场 通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考3 3、实战演练、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4 4、现场点评、现场点评 结合案例，及时指导5 5、规范管理、规范管理 带一方案出去，带一个报告回来51v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 v绩效管理与目标管理绩效管理与目标管理v建立科学的建立科学的KP

38、I考核指标体系考核指标体系v基于过程指导的绩效辅导与评估基于过程指导的绩效辅导与评估v绩效结果反馈与改进绩效结果反馈与改进52绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理53对组织对组织-提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者对管理者-不必介入具体事务，避免管理过细指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错 对员工对员工-在工作中目标明确，充满活力个人能力不断提升 得到恰当的报酬和认可54绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划辅导评估酬报”循环。计划

39、计划评估评估酬报酬报辅导辅导不断不断沟通沟通设定目标设定目标明确标准明确标准咨询指导咨询指导提供支持提供支持收集数据收集数据提供反馈提供反馈人事决策人事决策奖金调薪奖金调薪55管理者的目标从何而来？管理者的目标从何而来？公司目标公司目标上级目标上级目标我的目标我的目标我的岗位我的岗位我的能力我的能力下属目标下属目标下属目标下属目标56职位职责目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标1 1、对于日常工作职责的期望、对于日常工作职责的期望例子：客户服务客户服务应收帐款应收帐款目标目标至少至少9090以上能够按照客户要求的时间提供服务以上能够按照客户要求的时间提供服务9595的帐目是活帐的帐目

40、是活帐岗位职责岗位职责572 2、非重复性的工作目标、非重复性的工作目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标非重复性工作目标例子：例子： 在在20022002年年1212月月3131日之前通过日之前通过ISO9001ISO9001认证认证 在在9 9月月3030日之前找到降低日之前找到降低XYZXYZ服务成本至少服务成本至少5 5的方法的方法583 3、学习与发展目标：、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划例子：例子：需要发展的领域需要发展的领域行动计划行动计划衡量方式衡量方式负责人负责人/时间时间说服、影响客户的技巧欠缺，需要提高参加影响力的培训课程，并每周与

41、主管交流一次应用学到的知识使客户开发数量提高员工和主管/12月31日之前完成职位职责目标学习与发展目标学习与发展目标非重复性工作目标59S S：具体的：具体的M M：可衡量的：可衡量的A A：有共识的：有共识的R R：相关的：相关的T T：具有时限性的：具有时限性的E E：富挑战性的：富挑战性的R R：对抗性的：对抗性的目标制定遵循目标制定遵循“SMARTER”SMARTER”的原则的原则60v 定义：定义：v在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排v工作计划工作计划 工作目标工作目标 行动措施行动措施v围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工

42、作过程v随着目标的调整进行动态调整v重要性重要性v管理的首要职能：凡事预则立，不预则废 611. 制定正确的目标和策略2. 迫使自己按照计划行事3. 管理自己的时间4. 不断地检查、纠正5. 确保始终在做正确的事62要素要素5 5W2H W2H vWhatWhat（要做什么）（要做什么） vWhyWhy（为什么要做）（为什么要做）vWhenWhen（何时做）（何时做）vWhereWhere（何地做）（何地做）vWhoWho（谁来做）（谁来做）vHowHow（如何做）（如何做） vHow muchHow much（需多大代价）（需多大代价）63v工作任务：工作任务：主要业绩范围，源于公司/部门的

43、工作计划与职位说明书v衡量指标：衡量指标：工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性v绩效目标：绩效目标：绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述64公司的总目标公司的总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标结果结果行为行为高层中层基层65v企业关键业绩指标企业关键业绩指标v（KPI- Key performance Indication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。v是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。v可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。v明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。66KPIKPI

44、指标体系设计原则指标体系设计原则v有效性：有效性：能客观集中反映各业绩要素的要求。v系统性：系统性：工作数量质量；结果过程。v可量化性：可量化性：尽可能量化，避免凭感觉、拍脑袋。v易测算性：易测算性：考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。v可控性：可控性：权责对等，否则不能衡量任职者业绩。v动态性：动态性：体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。67方法1鱼骨图法公司战略利润与增长利润与增长客户客户市场份额领先市场份额领先产品产品人力资源管理人力资源管理技术创新技术创新核心技术的领导地位所选市场产品多元化 与市场战略一致优秀员工流失率团队建设市场份额品牌推广销售网

45、络效率客户流失率客户平均贡献率销售额销售利润率质量投诉率计划完成率细分细分市场市场NO168方法2平衡计分卡法财务财务怎样满足股东？ 客户客户（对）客户的要求是什么？学习和成长学习和成长怎样提高能力和创造价值？内部经营过程内部经营过程我们必须擅长什么？ 战略战略69开发新产品开发新产品拓展新客户拓展新客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长客户目标客户目标财务目标财务目标新 产 品新 产 品投产率投产率新产品毛利率新产品毛利率新产品研新产品研发周期发周期客户满意度客户满意度新产品新产品销售额销售额新增客户数新增客户数专项资金专项资金周转率周转率骨 干 流骨 干 流动率动率新 产 品 研

46、新 产 品 研发 人 员 数发 人 员 数量量客户规模客户规模新客户服务新客户服务响应时间响应时间70技术创新与战略一致性、核心技术、产品多元化市场领先市场份额、销售网络效率、品牌、客户数量、客户质量产品品质质量、成本、速度（交货期）、服务组织管理员工素质、员工满意度、人力资源管理、团队建设、流程建设客户服务响应速度、服务质量、客户满意度利润增长资产增值、收入、利润、应收账款、费用控制、存货周转MIS系统信息集成性、信息提供及时性、内部客户满意度部门级KPIv任职资格平均水平v学习能力v绩效改进v员工满意指数v优秀员工稳定性v员工流失率vHR管理制度建设v招聘的效率与效果v绩效管理的有效性vH

47、R信息系统71公司总目标公司总目标销售部目标销售部目标个人绩效时示个人绩效时示（KPIKPI指标指标+ +关键行为关键行为组织增幅人均创利成本控制 销售增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率销售费用降低72销售经理绩效标准：销售经理绩效标准：KPIKPI指标：指标： 1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为: : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作目标分解与指标设立731 1、主管辅导员工共同达成

48、目标、主管辅导员工共同达成目标/ /计划的过程计划的过程2 2、主管在部门内建立和实施、主管在部门内建立和实施“双向沟通双向沟通”制度的过制度的过程程3 3、收集和记录员工行为、收集和记录员工行为/ /结果的关键事件或数据结果的关键事件或数据74v正式的方法：正式的方法：定期的书面报告定期的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会议v非正式的方法：非正式的方法：集体活动聚餐75v掌握下属的个性，充分了解其优、缺点。v掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。 v与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。v探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候都不要伤害下属的自尊心v对辅导

49、后的进步及时给予正面表扬和鼓励。76v检查检查v发现偏差，定义问题点发现偏差，定义问题点v原因分析：特性要因图，深层次挖掘原因分析：特性要因图，深层次挖掘v纠正措施：对策、实施、配合纠正措施：对策、实施、配合 771.1. 沟通时要把重心放在沟通时要把重心放在“我们我们”上面上面“我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，如何才能帮助你”2.2. 要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和 期待什么，以便员工为你进行准备期待什么，以便员工为你进行准备3.3. 不要仅仅看到问题，也要看到成绩不要仅仅看到问题，也要看到成绩4.4. 鼓励员工自己评价他们的进

50、展和工作情况鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况78绩效辅导后，经理和员工能回答的问题绩效辅导后，经理和员工能回答的问题1. 工作职责完成得怎么样？2. 哪些方面好与不好？3. 员工是否在实现目标、达到绩效的方向上？4. 如偏离，要进行哪些改变？5. 即使一切正常，经理还能做些什么帮助员工进步？6. 是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化？7. 如果发生了，在目标和任务应做哪些改变？79v综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。v充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。v反馈是双向的，应留出充分时间让员工发表意见。v该阶段是考

51、核者和被考核者都比较紧张的时期。80分类分类评价方法评价方法说明说明个体评分方法书面报告法（描述法）用一篇短文说明员工的优、缺点、绩效、潜能和改善建议（述职）（述职）图尺度评价法用等级量表对反映业绩、态度、能力的诸多因素如：工作质、量，知识、合作、忠诚度、出勤、主动性等进行评估关键事件法关注从事一项工作特别有效和特别无效的行为标杆评议法根据一项工作或指标设定的标准，进行评定行为定位法对关键行为进行分级考核（综合上两者的优点）扣分法对某项工作失误或不足设定扣分团体评分方法个人排序法个人排序法对应每一要素，将员工从最优到最差进行排列交替排序法交替排序法先列出最优和最差员工，再在剩下的员工中列出最优

52、和最差员工，进行顺序排列强制分布法强制分布法按一定的比例确定绩效优劣等级配对排序法配对排序法对应每一要素，员工与其他所有员工进行两两比较，最后计算总评分81v目的：目的：v经验与知识共享，学习型组织的学习方式。v持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。v能力开发，发掘潜能，提升素质与能力v寻找支持与帮助。v方式：方式：v撰写述职报告v登台进行述职（一般20-30分钟）v评委及听众提问（10-15分钟）v对述职报告及演讲行为进行评价82v述职内容：述职内容：v目标承诺陈述（量化指标、完成情况）v主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）v主要问题分析（失败事例分析）v面临的挑战与机会（S

53、WOT分析、竞争对手和市场状况分析）v绩效改进要点与措施v能力提升要点及方法v要求得到的支持与帮助v目标调整及新目标的确定83表一：计划目标完成情况自检1 12 23 34 4本部门关键绩效指标（KPI本部门关键绩效指标（KPIS S）1 12 23 3本期计划任务本期计划任务绩效衡量目标绩效衡量目标实际完成情况实际完成情况其他其他工作工作完成完成情况情况计划计划调整调整84表二：问题分析及改进策略问题分析：问题分析：改进策略改进策略：85结果结果组织气氛组织气氛工作满意度工作满意度服务及时性服务及时性周边周边调查调查总评：总评：下属下属业务合作部门业务合作部门服务质量服务质量3、工作资源管理

54、3、工作资源管理4、影响与促进决策4、影响与促进决策行为行为认证认证单元单元改进点及改进情况改进点及改进情况1、目标的制定与监控1、目标的制定与监控2、组织氢气建设2、组织氢气建设本年度主要工作经历：本年度主要工作经历：目标完成度：目标完成度：目标完成效果：目标完成效果：绩效绩效考核考核表三：任职资格评定表：86表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：87承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标881、工作成绩工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要

55、地指出原因。2、市场环境及竟争对手比较市场环境及竟争对手比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素。3、KPIKPI完成情况完成情况 报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、阐明目标的达成程度，说明差距和原因。894、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施 完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况

56、。5、客户客户/ /内部客户满意度内部客户满意度 业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。6、组织学习与成长组织学习与成长 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。907、预算与预算与KPIKPI承诺承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。

57、91注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果92考核者的二种不同角色的矛盾考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）被考核者的内心矛盾希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励931、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况 上司考核者和帮助者 员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估3、自卫机能反应

58、上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行941 1、晕轮效应：、晕轮效应： 对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2 2、近因效应：、近因效应： 对近期发生的事情及印象比较深刻。3 3、集中趋向：、集中趋向： 考核结果趋于中间而不能区别开来。4 4、倒推法：、倒推法：5 5、轮流法：、轮流法：951 1、效度：、效度： 评价测量的准确程度2 2、信度：、信度： 评价结果的稳定性和可靠性3 3、区分度：、区分度： 根据表现区别出员工间的差距4 4、没有偏见：、没有偏见： 让被考核者感到公正准确的评价96v 要点

59、：要点：在考核评估阶段，主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。v 要领：要领：绩绩效效诊诊断断箱箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？97事前准备：事前准备：1. 拟定面谈议程拟定面谈议程拟定所要讨论的问题和先后顺序2. 确定预期结果确定预期结果每一项议程期望达到的结果，如没有明确的预期，很难左右面谈交流98。 ，驾驭交流过程：驾驭交流过

60、程：1.1. 注意开始注意开始2.2. 平衡听、讲、问平衡听、讲、问注意倾听，全面了解问得多、讲得少，有利于营造积极氛围讲得多、问得少，产生消极氛围3.3. 处理话题偏移处理话题偏移及时表达不同意见，理性加以制止每项议题开始时指明方向，澄清双方作用；结束时总结，以确保交流的连贯性果断终止无成果的辩论99驾驭交流过程：驾驭交流过程：3 3、鼓励坦诚、鼓励坦诚恰当真诚反应，避免反应不够或过度显示坦诚，以心换心 善于表达分歧，理智的分歧对面谈氛围是有益的4 4、避免对抗与冲突、避免对抗与冲突1001、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写