《BSC的作用及应用》.

1、战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔麦克尔. .波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所不为企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？什么是战略？什么是战略？“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原

2、因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让 . 查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让. 查兰查兰执行执行: 完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务: 纽约纽约 (2002年年), 第第15页页 近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景 超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战

3、是如何将战略转变为行动95的员工不知道公司的战略的员工不知道公司的战略是什么是什么60的组织没有将预算与战的组织没有将预算与战略相链接略相链接70的组织没有把中层管理的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月的高层管理人员每个月花在花在讨论战略的时间讨论战略的时间不超过不超过一个小时一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以十家组织中九家都以战略失败告终战略失败告终Kaplan Norton 由卡普兰和诺顿博士领导由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论

4、的创始人计分卡方法论的创始人已被翻译为21国文字此四项指标此四项指标Financial Financial 财务财务Customer Customer 客户客户Internal Business Processes Internal Business Processes 内部运营内部运营Learning and Growth Learning and Growth 学习与成长学习与成长 财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们

5、展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划战略与设想战略与设想战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想制订共同设想提供战略反馈提供战略反馈帮助进行具有战略意帮助进行具有战略意义的反馈和学习义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐对憧憬和战略加以阐明和实施明和实施阐明憧憬阐明憧憬达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略倡议的衔接战略倡议的衔接建立里程碑建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育宣传和教育确定目标确

6、定目标把奖惩与业绩联系把奖惩与业绩联系 远景和策略远景和策略财务目标评价指标为了使财务活动成功，我们应该如何向股东展示资本报酬率收入增加率现金流内部经营过程目标评价指标为了我们的股东和客户满意，我们应该怎样内部经营产品开发服务状况业务成功服务措施时间效率 客户 目标评价指标为了实现我们的远景，我们应该如何展示给顾客市场份额客户满意度客户维持客户开发客户带来的利润率学习和成长目标评价指标我们将如何保持我们的改革和成长的能力内部满意度内部稳定性改进状况盈利增长用户如何看我们？用户如何看我们？股东如何看我们股东如何看我们 ？我们自己擅长？我们自己擅长？我们在学习和革新方面做得如何？我们在学习和革新方

7、面做得如何？ 减少现金支出 避免错误，提高收益 实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值1.财务层面的目标财务层面的目标平衡计分卡各层面内涵分解平衡计分卡各层面内涵分解在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定

8、制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验提供怎样的客户体验（价值定位）（价值定位）企业想要的企业想要的结果结果2.客户角度要素客户角度要素市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量）根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长

9、战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户价值定位客户价值定位价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌产品/服务 关系形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展价值定位价值定位选择价值选

10、择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统3.内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程4.学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；1

11、、改进、改进2、沟通、沟通3、共识、共识 财财 务务为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 顾顾 客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？ 内部流程内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习和成长学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动关键成功因素 需求评估需求评估1. 策略目标2. 市场区隔3. 成果量度（落后指标）4. 驱动因素（领先指标） 为何需为何需要改变？要改变？4、衡、衡 量量5、检、检 讨讨6、回、回 馈馈组织目标组织目标个人目标个人目标薪资奖酬薪资奖酬人力资源人力资源作业流程作业流程绩效绩效衡量衡量系统系统定期检讨定期检讨短

12、短/长期长期绩效绩效系统支系统支援检讨援检讨如何继续如何继续改变？改变？ 7、规、规 划划 8、 执执 行行设计绩效设计绩效衡量系统衡量系统 确认作业流程 确认人力资源 确认绩效目标 组织架构 工作分析 职位说明 职位评价 人力需求 修订内部管理规则 人力盘点人格特质岗位描述工作行为领导特质 人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入公司公司体系体系部门部门计分卡计分卡指标指标/行动方案行动方案指标指标/行动方案细化行动方案细化目标值目标值/里程碑里程碑责任体系责任体系指标指标/行动方案责任人行动方案责任人战略图战略图战略目标战略目标报告体系报告体系绩效

13、分析会议绩效分析会议虚虚实实实实战略落地战略落地驱动绩效驱动绩效PDCA平衡计分卡在组织中的实际运行模式平衡计分卡在组织中的实际运行模式评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进平衡记分卡的激励功能平衡记分卡的激励功能1.组织、团队、个人组织、团队、个人目标的相互关系的一致

14、性目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的而产生的工作意义的激励（内激励）激励（内激励）2.成果与报酬成果与报酬对等承诺对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）的联系；外激励）3.过程指导和沟通过程指导和沟通的激励的激励4.对达成对达成成果的奖励成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）（客观与报酬的联系；工作的成就感）四维内容目的财务资产收益状况股东客户客户满意情况市场内部流程内部顺畅情况管理学习与成长员工技能情况竞争加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技

15、战略图百年科技战略图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本人力资本组织资本组织资本财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长全力推动经营单位业务发展全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系完善内控体系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高

16、效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略生产力战略增长战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加强集团战略管理加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本信息资本财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成

17、长学习和成长无形资产整合无形资产整合ITIT人力人力组织和文化组织和文化 战略图练习战略图练习战略图练习要素战略图练习要素1.1.优化资源分布优化资源分布2.2.提升人员技能提升人员技能3.3.保持成本优势保持成本优势4.4.提供增值业务提供增值业务5.5.缩短响应时间缩短响应时间6.6.维护并扩大客户群维护并扩大客户群7.7.提高新业务收入占比提高新业务收入占比8.8.实施实施CRMCRM（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统9.9.优化服务流程优化服务流程10.10.增强客户信心（质量、及时）增强客户信心（质量、及时）11.11.实施分层服务实施分层服务12.12.打造客户导向的

18、企业文化打造客户导向的企业文化13.13.了解客户需求了解客户需求14.14.股东回报最大化股东回报最大化15.15.加速扩大来自新客户的收入加速扩大来自新客户的收入16.16.加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务17.17.持续管理质量持续管理质量无形资产整合无形资产整合ITIT人力人力组织和文化组织和文化 财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长14.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层实施分层服务服务无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业