第十七章准时生产与精细生产

1、第一节 准时生产方式的基本思想第二节 看板控制系统第三节 大量重复生产类型组织JIT的条件第四节 精细生产方式第五节 其它先进生产技术：敏捷制造、最优生产技术OPT、CIMS一、JIT产生的背景及基本思想二、JIT的目标三、JIT的基本手段JIT生产方式是日本丰田汽车公司从70年代起，在一步步扩大其生产规模，确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。大野耐一石油危机大野耐一的思考大野耐一的思考1950年福特一个工厂的日产量7000辆，其发展方式：单一品种（或少品种）大批量生产以批量降低成本成本的降低进一步带来批量的扩大；丰田从建立的1937年到1950年的总产量2650辆；大野耐一的思考：1.

2、美国的汽车生产方式虽然先进但有改进处，2.需要考虑采取一种更灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式JIT 的出发点：为了提高生产率，不是应该再多用力气，而是应该“通过彻底排除浪费来降低成本”来提高生产率MIT的实证研究的实证研究l1990年MIT的一个专门小组5年花费500万美元组织日美欧等国50多位专家对世界17个国家90多个汽车制造厂广泛调查的关于汽车工业生产经营方式实证研究：日本JIT 与大量生产方式比较所具有的优越性：P227l（1）所需人力资源与大量生产方式下的工厂相比，减至12；l（2）新产品开发周期可减至12或23；l（3）生产过程中的在制品库存可减至大量生产方式下一般水

3、平的1/10；l（4）工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的12；l（5）成品库存可减至大量生产方式下工厂平均库存的14；l（6）产品质量可提高3倍。隐藏着的管理问题库存水平被隐藏的问题.库存是“万恶之源”库存好比是湖中的水，管理中存在的问题好比是湖中礁石。库存高时，把问题掩盖住了。只有不断降低库存，礁石才能进一步暴露，问题也才能得以解决。即从减少库存入手，在降低库存暴露问题解决问题再降低库存的循环中永无休止地改进 。通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题 .問題库存出废品出废品调整时间太调整时间太长长机 器 故机 器 故障障缺勤缺勤设 备 能 力 不设 备 能

4、力 不平衡平衡备件供应不备件供应不上上采购周期采购周期长长技术服务技术服务较不及时较不及时工人技能工人技能差差后勤服务后勤服务差差图图1 1 库存掩盖了各种问题库存掩盖了各种问题库库存存水水平平一、按需生产哲理：拉动式生产 “只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。” 1） 后一道工序到前道工序提取零部件 2）小批量生产，小批量传送 3）用最后的装配工序调节整个生产过程二、全员参与哲理： 1）授权各级员工在各自权限范围内自主处理工作中的 问题 2）对员工进行多种技能的培训使其成为多面手 l三、消除浪费哲理：三、消除浪费哲理：l浪费浪费的定义：的定义：凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝对最

5、凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源的部分少的物料、机器、人力资源的部分。lJITJIT认为的主要浪费形式：认为的主要浪费形式：l1、过量生产造成的浪费：不可过分强调设备的利用率l2、等待时间造成的浪费：比率大l3、搬运造成的浪费：清点、卸货l4、工艺流程造成的浪费：布局l5、库存造成的浪费：l6、产品缺陷造成的浪费：次品返工、停顿，应预防l7、缺乏整体性造成的浪费：以上几个方面的协调，应统一考虑、整体解决l四、零库存哲理：四、零库存哲理：l五、全面质量管理：五、全面质量管理：l“全面”：指全员和全过程。l“质量”：制企业所做的一切是为客户提供满足其要求的产品和服务

6、，指企业内部人员相互之间的合作和协调性，指企业在原材料的质量与服务方面对供应商的期待和要求。l六个方面：l1、企业高层管理：长远战略眼光l2、操作一体化：各部门及各工序之间的衔接性l3、防止质量缺陷：预防l4、产品质量检查：l5、质量自我保障：“三检”中“自检”的分量加重l6、持续改进：实现高质量与低成本的统一l只在需要时才存在库存l改进质量，实现零缺陷l通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间l消除浪费l以最小成本完成任务获取利润降低成本彻底消除浪费适时适量弹性作业人数质量保证JIT少人化自动化生产批量极小化生产同步化缩短作业更换时间后工序领取生产均衡化看板管理设备管理多面手标准作业l

7、1、适时适量生产库存引起的浪费l2、弹性配置作业人数人员利用上的浪费l3、质量保证不良产品引起的浪费在需要的时侯按需要的量生产所需的产品！“只要生产得出来 “只生产卖得就卖得出去” 出去的产品”实现适时适量生产的具体方法有： （1）生产同步化。 （2）生产均衡化。 （3）实现适时适量生产的管理工具：看板管理。即：工序间不设置仓库前一工序完立即转到下道工序以总装配线为起点，后工序向前工序领取必要的加工件，装配线与机械加工几乎平行进行手段：（一）设备布置 （二）缩短作业更换时间 （三）生产节拍的制定 （一）设备布置： 通常：机群式布置 JIT：按加工的工序顺序布置，一人多机（二）缩短作业更换时间：

8、如冲压铸造等必须批量生产丰田在过去几十年将其降至原来的十分之一到十五分之一 （三）生产节拍的制定：一天的工作时间/一天所需生产的数量生产节拍随生产量的变化而变化，不可追求设备的开工率100%（2 2）生产均衡）生产均衡即：总装配线在向前道工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。手段：1、专用设备通用化：增加夹具可加工不同的2、制定标准作业：将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化（3 3）实现适时适量生产的管理工具：看板管理）实现适时适量生产的管理工具：看板管理JIT是哲学KANBAN 是实行JIT 的一种方式1.在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本

9、的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。2.所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。3.这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。 (一）少人化需要以下三个前提条件： （1）要有适当的设备布置； （2）要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多面手”； （3）要经常审核和定期修改标准作业组合。（二）设备的联合U型布置（三）职务的定期轮换 定期调动，班内定期轮换，岗位定期轮换线切割钻车铣焊接磨油漆入口铣出口通过将质量管理贯穿于每一

10、工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。 两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。一出现就发现而非事后控制，防止积累！靠停工改善系统！ JITJIT生产方式中最独特的部分生产方式中最独特的部分1、看板的含义 Kanban“看板”，是一种卡片、灯，一种可视系统2、看板的种类 生产看板P看板 传送看板T看板 1、传送生产和运送的工作指令 2、防止过量生产和过量运送 3、进行“目视管理”的工具 4、改善的工具 4满容器传送看板盒3生

11、产看板盒空容器34满容器空容器传送看板盒生产看板盒34满容器空容器传送看板盒生产看板盒1、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上。2、必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板传送零件，严格执行不见看板不传送的制度。3、要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标准数量放入零件，这样做的目的是减少搬运与点数时间，并可防止损伤零件。4、不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。设：n-对于给定零件的P看板和T看板数 D-单位时间需求量（件），D是均匀需求的 L-看板的平均周期（天） tp-平均加工

12、时间（天） tw-平均等待时间加每一个容器的运输时间（天） C-容器的容量（件） -安全系数CDLnttLwp)1 ( and例：一印刷电路生产厂，每日需求量为900块PCB，用小容器运送，每个容器装15块PCB，一个容器花费0.05个工作日的生产时间，等待和运输时间是0.12个工作日。安全库存为生产周期内需求的8%，即=0.08, 所以：111508. 1)12. 005. 0(900)1 ( CDLn用11块看板，T看板需要：81508. 112. 090031508. 105. 0900用11块看板，P看板需要：最大WIP是： 1115=165 个JIT的成功关鍵的成功关鍵及时供补的理念

13、是持续的改善和消除所有可能的浪費，一定要组织內所有单位的每一个人都投入心力一起來做才会成功。並不是引进看板系統就能号称JIT，看板其实是JIT的結果而不是JIT的原因。在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費。引进看板之后再继续的改善，消除更多的浪費。 KANBAN是一件美丽的洋裝有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻冲到街上买了一件类似的衣服很快的，她发現她太肥了，根本穿不进去想穿这件漂亮KANBAN裝，先瘦身再说！ lJit s drawbacks (Jit的不足之处的不足之处-蔡斯蔡斯P680)1.Jit is limited to repetitive

14、manufacturing 2.Jit require a stable production level casually about a month long 3.Jit does not allow very much flexibility in the products produced .(products must be similar with a limited number of options)4.Jit still requires work-in-process when used with kanban ,so that there is “something to

15、 pull.” that means that completed work must be stored on the downstream side of each workstation to be pulled by the next work station 5.Vendor need to be located near by because the system depends on smaller,more frequent deliveries.1、产品设计标准化与模块化：2、通过混流生产减少成品库存l3、减少调整准备时间l4、建立多功能制造单元l5、准时采购l6、从根源上保

16、证质量Lean Production,LP美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业的生产方式的称呼精：质量高细：库存低观察问题的角度和考虑问题的范围不同LPMP（P337）资源稀缺一、精细生产的主要内容二、精细生产方式与大量生产方式的对比三、精细生产方式的本质特征及其普遍意义1、在生产系统方面：一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一生产工序中去；生产调整迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求。2、在零部件供应系统方面：采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用

17、竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。 MP时总装厂的供应厂家10002500，动辄解雇；日本：300降低供应链系统成本3、在产品的研究与开发方面：以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式。在一系列开发过程中，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发4、在流通方面：与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点 。丰田：自己的销售渠道，获得详细及时的顾客需求福特：中间商并

18、强迫之，隔离5、在人力资源的利用上：形成一套劳资互惠的管理体制，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。 6、在管理理念上：总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标 。这种能够低消耗、灵活地生产多种多样高质量产品的生产系统，是日本企业经营成功的最大原因所在。从这个意义上讲，精细生产方式所强调的彻底排除浪费，最大限度地发

19、挥“命运共同体”中每一组织、每一成员的能力和积极性，以及不断改善等思想以及诸多方法，都是超越国界、具有普遍意义的。 还应提及的是，大量生产方式与精细生产方式的最大区别之一，可以说在于对人力资源的开发和使用上。在实施精细生产非常成功的企业中，构成这些企业的产品质量好、生产柔性大、整体效益好的主要基础，是以优秀的“多面手”为代表的现场工人以及技术人员、基层管理人员的存在。 第五节第五节 其他先进生产技术其他先进生产技术1991年里海大学受美国国会委托编写的“21世纪制造企业战略”报告：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度；提出了以虚拟企业Vir

20、tual Enterprise或动态联盟为基础的敏捷制造模式；采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金子塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系（Win-Win） 按照敏捷制造发展战略报告的设想，敏捷制造企业应具有以下特征（18条）： 未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。 敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是人员。.5.2.1 OPT的提出时间70年代末期人物以色列的物理学家 - Eli Goldratt 提出提

21、高企业产出率理论依据：资源约束理论(TOC) Theory of Constrain5.2.2 OPT的目标OPT的主要贡献之一 ：财务指标 作业指标财务指标： 净利润 投资收益率 现金流量作业指标： 产销率 库存 运行费企业目标企业目标 现在和将来都能赚钱现在和将来都能赚钱财务指标财务指标 净利润净利润 投资收益率投资收益率 现金流量现金流量作业指标作业指标 产销率产销率 库存库存 运行费用运行费用 制造周期制造周期瓶颈工序与非瓶颈工序 例：产品P经过A、B两道工序加工 原材料 A B 市场 15件/周 20件/周 25件/周 瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。关键资源网络和非关键资源网络产品装配部件装配部件装配关键资源网络非关键资源网络瓶颈工序产品原材料零件工艺路线5.2.4 OPT的九条原则平衡物流，而不是平衡生产能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的资源的利用(Utilization)和活力(Activ