群体团队与管理实用教案

1、 沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子们虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲(f qn)(f qn)，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。 第1页/共58页第一页，共58页。 不论多么(du me)(du me)优质的钢材，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯

2、过去，前面是个天，这时候就体现了团队中领导（上面故事中的老者）的关键作用。 第2页/共58页第二页，共58页。目目 录录第一节第一节 群体概述群体概述 第二节第二节 群体结构与管理群体结构与管理第三节第三节 团体与管理团体与管理 第3页/共58页第三页，共58页。 第一节 群体(qnt)概述第4页/共58页第四页，共58页。 由两个或两个以上的人组成(z chn)(z chn)的相对稳定的集合体，他们分享共同的目标和利益，相互作用，彼此影响，并且互相视为一个共同体。 一、群体的含义(hny)和类型群体(qnt)(qnt)的类型 正式群体正式群体 非正式群体非正式群体 利益型群体利益型群体 友谊

3、型群体友谊型群体第5页/共58页第五页，共58页。 正式群体(qnt)(qnt)：结构明确，角色划分、职责分工清晰，有统一的群体(qnt)(qnt)规范，有清晰的信息沟通路线、权力控制机制以及任务目标明确的群体。 正式群体(qnt)(qnt)分为命令型群体和任务型群体(qnt)(qnt)。 第6页/共58页第六页，共58页。 非正式群体：人们在活动中自发形成的群体。 这个(zh ge)概念最初是由梅约在“霍桑实验”中发现并提出的。 前苏联社会心理学研究也很重视非正式群体。 第7页/共58页第七页，共58页。 研究表明：当非正式群体具有(jyu)(jyu)集体主义倾向，则有利于群体目标的实现；

4、当非正式群体成员的目标和组织目标相悖时，则破坏作用很大。第8页/共58页第八页，共58页。 启示：大学学生管理部门应对大学生非正式群体加以正确引导，使这些非正式群体能够和大学生培养目标一致起来(q (q li)li)这样才能保证大学非正式群体的健康存在。第9页/共58页第九页，共58页。 利益性群体(qnt)：群体(qnt)成员为了某个共同关心的特定目标而组成的群体(qnt)。 在干部考核过程中，有些人送钱拉票，被拉的人为了钱而与拉票者组成了一个利益群体(qnt)。第10页/共58页第十页，共58页。 友谊型群体：在工作情境之外形成的群体，他们所赖以形成的共同特点可能是兴趣相投、年龄相近、观点

5、(gundin)一致、同校校友等。 正式群体、非正式群体、利益型群体和友谊型之间是可以兼容的。第11页/共58页第十一页，共58页。二、群体二、群体(qnt)的发展的发展（一）群体(qnt)(qnt)发展的五阶段模型（二）群体(qnt)(qnt)发展的间断-平衡模型 第12页/共58页第十二页，共58页。绩效期绩效期休整期休整期规范期规范期 群体变得更有凝聚力，群体之间建立(jinl)情感，培养出来了合作的默契。 群体之间相互信赖，群体的精力集中在完成具体的任群体之间相互信赖，群体的精力集中在完成具体的任务和工作上，完成达到务和工作上，完成达到(d do)共同目标。共同目标。 群体目标群体目标

6、(mbio)已达到，群体不再有存在价值，此时群已达到，群体不再有存在价值，此时群体可能解散。体可能解散。形成期形成期震荡期震荡期 成员彼此陌生，开始相互试探，相互熟悉，成员彼此陌生，开始相互试探，相互熟悉，并试图建立群体规则。并试图建立群体规则。 成员之间开始相互争执，群体成员抵制领成员之间开始相互争执，群体成员抵制领导者的控制，领导者地位受到挑战。导者的控制，领导者地位受到挑战。群体发展的五阶段模型第13页/共58页第十三页，共58页。 （二）群体发展的间断平衡模型 这一模型认为，群体发展经历了两个阶段，分为六个活动顺序。 间断平衡模型的特点：群体长期以来是依照(yzho)惯性运行，其中只有

7、一次短暂的变革时期。间断平衡模型的适用范围是有限的，它主要是用来解释有时间限制的临时性的任务群体发展过程。 返回目录返回目录第14页/共58页第十四页，共58页。 第二节 群体结构(jigu)与管理第15页/共58页第十五页，共58页。群体(qnt)(qnt)结构的四变量一、群体(qnt)角色二、群体(qnt)规范三、地位四、群体(qnt)凝聚力第16页/共58页第十六页，共58页。一、群体角色一、群体角色 由于由于(yuy)人们在人们在某一群体或组织某一群体或组织中占据特定位置中占据特定位置而被期望来履行而被期望来履行的一套行为模式。的一套行为模式。 有些角色是与有些角色是与生俱来的，但大生

8、俱来的，但大量角色是后来获量角色是后来获得的，角色带有得的，角色带有社会性。社会性。 第17页/共58页第十七页，共58页。 世界是个大舞台，所有(suyu)(suyu)人不过是舞台上的演员。 - -莎士比亚 社会科学家们借鉴了他的比喻所有(suyu)(suyu)的群体成员也都在组织- -这个舞台上中充当各种角色。 第18页/共58页第十八页，共58页。 表7-1 群体中普遍存在的角色 群体任务角色 1.创始贡献者: 针对群体问题提出新的解决方法。 2. 信息寻求者: 试图(sht)获取必要的信息。 3.意见寻求者: 要求明确与组织任务或某个建议相关的价 值观。 4.信息提供者: 提供事实或进

9、行概括。 5.意见提供者： 与他人分享自己的观点。 6.详细说明者： 运用例子来说明自己提出的建议。 7.协调者：明确不同观点间的联系；汇集各种观点，联系不 同成员的 活动。 8.定位者： 根据群体目标来界定其地位。 9.评价批评者：根据标准来衡量群体成就。 10.激发者： 当群体疲软时，激励群体采取行动。第19页/共58页第十九页，共58页。 从表71中，可以看到人们会在充当不同角色时表现出不同的角色行为。 角色行为是指一个人接受并意识到自己所承担的角色以后，根据社会组织或周围群体的期待和行为规范，而表现出来的实际(shj)行为。即个体在担任某种职务时的实际(shj)表现。第20页/共58页

10、第二十页，共58页。 角色知觉是指对自我的知觉、对他人角色的知觉、对角色期待的认知。 在组织管理中，管理者不仅必须(bx)拉动员工对自身角色的知觉还要采取措施引导员工对于角色期待形成的准确的知觉。第21页/共58页第二十一页，共58页。 角色期待是指别人认为你在特定情境中应该作出的行为反应。 角色期待是别人、社会对你所扮演的角色的一种行为假设，而非事实(shsh)。 尽管这种期待只是假设而不是事实(shsh)，但它却是社会对你行为的约束。 第22页/共58页第二十二页，共58页。 近年来，学者们试图用心理契约这个(zh ge)概念来解释组织中的角色期待。 心理契约这一术语是阿吉里斯在20世纪6

11、0年代初提出的一个管理心理学概念，正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。第23页/共58页第二十三页，共58页。 在组织心理契约的研究中，研究热点是心理契约的违背方面的原因： （一） 因为很多组织为了适应当前激烈竞争和不断变化的外界环境，不得不改变已有的管理模式人员结构(jigu)(jigu)以及雇佣关系 这些变化增加了原有心理契约被违备的可能性。 （二）因为变动的环境会使员工对组织产生误解，即使客观上没有出现心理契约的违背，然而员工还是在主观上认为这种情况出现了。 返回目录返回目录第24页/共58页第二十四页，共58页。二、群体二、群体(qnt)规范规范 群体中有关如何完成工作的规则，群

12、体中有关如何完成工作的规则，这些规范对员工个体绩效的影响很大。这些规范对员工个体绩效的影响很大。 群体中有关个体印象管理的规群体中有关个体印象管理的规则。则。 绩效规范绩效规范形象规范形象规范 社交约定社交约定规范规范 是有关组织或群体内部资源分是有关组织或群体内部资源分配的标准。配的标准。 资源分配资源分配规范规范 主要来自于非正式群体，规定主要来自于非正式群体，规定(gudng)了非正式群体成员如何进行相互了非正式群体成员如何进行相互交往。交往。第25页/共58页第二十五页，共58页。（二）群体规范的作用: : 1. 1.维系群体的存在。 2. 2.帮助群体完成任务。 3. 3.认知标准化

13、。 4. 4.明确或简化成员的行为。 5. 5.提高成员行为的可预测性。 6. 6.减少成员人际交往的尴尬(n )(n )。 7. 7.惰性作用。返回目录返回目录哈佛大学凌晨哈佛大学凌晨(ln(ln chn) chn)四点半的景象四点半的景象第26页/共58页第二十六页，共58页。三、地位(dwi) 地位是指人们对群体成员或群体的社会位置或层次的界定。 正式地位：指组织赋予员工(yungng)(yungng)的社会职权。 非正式地位：是指没有通过组织认可的，仅以某些特征来认定的地位。 返回目录返回目录第27页/共58页第二十七页，共58页。 四、群体四、群体(qnt)凝聚力凝聚力 （一）群体凝

14、聚力的主要影响(yngxing)(yngxing)因素： 群体规模群体规模群体内部一群体内部一致性致性群体凝聚力的群体凝聚力的主要影响因素主要影响因素外部外部(wib)竞竞争争加入群体的难加入群体的难度度群体的领导方群体的领导方式式内部的奖励内部的奖励第28页/共58页第二十八页，共58页。 ( (二) )群体凝聚力与生产效率的关系 埃姆等人 (2000 (2000）的研究，揭示了群体凝聚力和生产效率的关系。 研究指出，群体凝聚力和生产效率的关系，是管理者的诱导方向(fngxing)(fngxing)、群体的态度和群体与组织目标的一致程度三个因素的函数。就群体与组织目标的一致程度而言，凝聚力与

15、生产效率的关系存在四种：第29页/共58页第二十九页，共58页。低凝聚力低一致性：凝聚力对生产效率(xio l)(xio l)不存在影响。低凝聚力高一致性：凝聚力即便是很低，也能提高生产效率(xio l)(xio l)。高凝聚力低一致性：凝聚力越高，生产效率(xio l)(xio l)也越高。高凝聚力高一致性：凝聚力越高，生产效率(xio l)(xio l)也越高。 第30页/共58页第三十页，共58页。 高凝聚力的群体，管理者如果善于因势利导，将组织目标与群体目标相结合，可以提生产效率。 组织目标与群体目标处于一种相背离的状态，那么，高凝聚力的群体会导致(dozh)生产效率的降低。 启示：管

16、理者一定要处理好这其中的关系，使成员看到个人利益、群体利益与企业利益之间存在的一致性。返回返回(fnhu)目录目录第31页/共58页第三十一页，共58页。 第三节 团队与管理(gunl)第32页/共58页第三十二页，共58页。系在一起系在一起(yq) (yq) 时间：10101515分钟 人数：如果时问允许的话可以不限人数。通常情况是每个小组不超过2424人。 概述：这个游戏可以打破人际交往(jiowng)(jiowng)的坚冰，培养团队精神，同时使小组充满活力。 第33页/共58页第三十三页，共58页。目的： 1 1使小组充满活力。 2 2让大家动起来、笑起来。 3 3增强团队精神。步骤：

17、1 1让队员(du yun)(du yun)们紧密地围成一圈。 2 2让大家都举起左手，右手指向圆心。等每个队员(du yun)(du yun)都摆好了这个姿势以后，让他们用自己的左手抓住同伴的右手。一旦抓住后就不许松开。 第34页/共58页第三十四页，共58页。讨论问题示例： 1.1.你们遇到了什么困难(kn nn)?(kn nn)?2.2.是如何克服这些困难(kn nn)(kn nn)的? ? 3.3.每个人的任务是什么? ?4.4.如何将这个游戏和我们的实际工作联系起来? ?第35页/共58页第三十五页，共58页。一、团队的概述一、团队的概述(i sh) （一）团队的概念 团队（team

18、）指的是一种特殊的工作(gngzu)群体，其成员有互补的技能并且承诺一个共同的工作(gngzu)目标，相互积极配合协作，相互承担责任的工作(gngzu)单位。 第36页/共58页第三十六页，共58页。（二）团队的特点1.1.团队目标具有(jyu)(jyu)高度的一致性和可行性； 2.2.团队具有(jyu)(jyu)集合性； 3.3.团队具有(jyu)(jyu)凝聚力；4.4.团队行为具有(jyu)(jyu)统一性；5.5.短小精悍，反应迅速。 第37页/共58页第三十七页，共58页。（三）团队与群体(qnt)的区别 区别区别团队团队群体群体1.工作绩效工作绩效每个成员各自完成每个成员各自完成自

19、己的工作自己的工作每个成员工作绩效每个成员工作绩效的总和的总和 2.领导方式领导方式明确集中的领导明确集中的领导分享的领导分享的领导3.工作责任心工作责任心成员自己认为他们成员自己认为他们应对工作负责应对工作负责领导认为成员应对领导认为成员应对工作负责工作负责4.工作目标工作目标成员对目标有着共成员对目标有着共同的承诺同的承诺无须通过承诺去实无须通过承诺去实现目标现目标5.工作结果工作结果只有集体的工作结只有集体的工作结果果成员可以有自己的成员可以有自己的工作结果工作结果6.技能水平技能水平单一不同的技能单一不同的技能互补的多种技能互补的多种技能第38页/共58页第三十八页，共58页。 哪些是

20、群体(qnt)?哪些是团队?龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客第39页/共58页第三十九页，共58页。二、团队的类型(lixng) 问题解决(jiju)团队 自我管理团队 跨功能团队 虚拟团队 高层管理团队第40页/共58页第四十页，共58页。（一）问题解决团队 调查发现，9191的美国公司经常组建问题解决团队。在这类团队中，成员针对改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建 议 。 但 是 ， 这 些 团 队 几 乎 无 权 决 定(judng)(judng)是否根据这些建议采取措施，也就是说，问题解决团队是提出建议由他人执行的团队。 第41页/共58页第四十一页，共58页。 质量圈起源于日本

21、，并在2020世纪8080年代传入西方企业，并逐渐推广使用。到了2020世纪9090年代，质量圈才逐渐被“全面质量管理(gunl)(gunl)”这一概念所取代。 小组成员一般是6-126-12人它不仅应用于生产领域也可以应用于服务领域；它可以包括监督员工，还可以讨论非质量问题；一些质量圈还拥有将其建议付诸实施的权力。质量圈-问题(wnt)(wnt)解决团队 第42页/共58页第四十二页，共58页。 （二）自我管理团队 自我管理团队(self-managed teams)是指团队成员(chngyun)得到授权，成员(chngyun)拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。第43页/共58页第四十三

22、页，共58页。 1. 1.团队负责整个任务。 2. 2.团队自主(zzh)(zzh)完成计划、组织和控制活动。 3. 3.团队有权几乎在所有方面做出决定。 4. 4.团队对自身实施控制。（二）自我管理团队的主要(zhyo)特征：第44页/共58页第四十四页，共58页。 美国庄臣公司是意见著名的家居用品制造商。他们组建了一个塑料容器制模的自我管理团队，团队成员可以(ky)自主选择领导者，培训新成员，管理自己的预算，负责寻找削减容器制模成本的方法。从而使生产成本大大地降低了。第45页/共58页第四十五页，共58页。 除此之外，还有大量成功的自我(zw)管理团队的例证。如佳能公司、施乐公司、百事可乐

23、公司、3M公司、哈雷-戴维森公司等等，1993年，财富杂志1000强公司中，有68%的的企业使用了自我(zw)管理型团队。 我们会发现一个惊人的事实，但凡成功的企业，都有一批自我(zw)管理团队，而自我(zw)团队的建设又大大促进了企业的成功与发展。第46页/共58页第四十六页，共58页。 员工阻力 管理层抵抗力 跨文化障碍第47页/共58页第四十七页，共58页。 （三）跨职能团队 跨职能团队不仅可以包含组织内不同部门、不同职能领域的专业员工，有时候还包括顾客、供应商和来自外部的咨询顾问。 跨职能团队的优点在于它结合了各个领域的专业知识和技能，可以激发员工的创造性，改善组织沟通方式和工作脉络，

24、从而提高员工应对(yngdu)(yngdu)顾客的速度和灵活度。第48页/共58页第四十八页，共58页。 提高跨职能团队之间的协调性的步骤： 1.仔细选拔人员。 2.明确确立团队的目标。 3.确保每个人都理解团队如何运作。 4.进行高强度的团队建设以使每个人都学会如何有效交往。 5.取得值得(zh d)注目的结果。第49页/共58页第四十九页，共58页。 虚拟团队指成员跨越空间时间(shjin)(shjin)和组织边界，依赖于现代信息技术实现运作的团队。 虚拟团队与传统团队不同。 （四）虚拟(xn)(xn)团队 第50页/共58页第五十页，共58页。 1. 1.虚拟团队特点： （1 1）团队成

25、员通常不在同一地理(dl)(dl)区域工作。 （2 2）虚拟团队的成员构成多样。 2. 2.虚拟团队的优点： （1 1）使人们超越了地域空间和距离的限制 （2 2）运作良好的虚拟团队会为节约成本开支。 3. 3.虚拟团队的局限： （1 1）团队成员之间缺乏信任 （2 2）团队成员容易出现沟通误解 （3 3）团队成员的满意度不高，难以形成行为规范和准则 第51页/共58页第五十一页，共58页。 担任企业副总经理以上的管理者才有资格成为高层管理团队成员，一个企业的高层管理团队成员大都在5-5-1010名之间其职能是负责制定企业管理策略、规划、制定竞争(jngzhng)(jngzhng)战略。（五）高层(o cn)(o cn)管理团队第52页/共58页第五十二页，共58页。二、建