丰田模式应用研究

1、1 例如:JIT（即时系统）原为生产及物流所常用之理念，现则普遍延伸为即时回应理念把需要的货物与资讯即时提供给需要的顾客。而在尊重（Communication)、关怀 (Consideration) 及合作（Cooperation) ,强调在处理业务时，应互相了解，尊重对方立场、相互同意下充分合作，前任会长丰田章一郎为应对新的竞争环境更提出革新的三C，即创新（Creativity)、挑（Challenge)及勇气（Courage).探索丰田模式之内涵及应用探索丰田模式之内涵及应用2 亦即丰田模式并非一种工具、秘诀或短期一蹴可几的制度，而是一种落实顾客满意、持续改善、尊重人性之长远思维模式探索丰

2、田模式之内涵及应用探索丰田模式之内涵及应用3精实制造为包含五个步骤的流程精实制造为包含五个步骤的流程:1. 定义顾客的价值（customer value)2. 定义价值流程（value stream)3. 建立无间断的作业流程（flow)4. 后拉式(Pulling)生产制度5. 努力追求卓越。丰田生产制度与精实生产丰田生产制度与精实生产4 思维模式必须着重使产品的生产变成无间断（亦即单件流程作业）的附加价值流程；采取根据后制程顾客需求而决定前制程生产量的后拉式生产制度亦即前制程只生产补充下一个制程在短期间要领取的物料或零组件；同时，建立一个人人努力追求持续改善的公司文化。5 我们所做的,其实

3、就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间,借由移除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间. 当你把前置期（lead time)缩短，并着重维持生产线的弹性时,实际上就能提升品质，对顾客需求作出更佳因应，提高生产力,以及改善设备与空间的利用率。6丰田生产制度对于未能创造价值之浪费有相背于一般丰田生产制度对于未能创造价值之浪费有相背于一般直觉下列看法直觉下列看法: 许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产物料或零组件。因为，这么做可避免过剩。 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平顺的生产时程表，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。（平均化生产是指维持平稳均匀的生产项目数量与组

4、合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支援。 你应该根据顾客之需求量来生产物料或零组件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多劳工。 最好能选择性地使用资讯技术，而且在许多时候，从使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源。7 在任何流程，不论是在制造，行销或产品发展中，在任何流程，不论是在制造，行销或产品发展中，唯有把产品、服务或活动的实物或资讯转化为顾客需唯有把产品、服务或活动的实物

5、或资讯转化为顾客需要的东西，才能创造价值。要的东西，才能创造价值。8 TSSC在这家公司堪称世界一流的厂房里选择了一条生产线，在这家公司堪称世界一流的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产制度的方法以使之转型，结果，在九个月计结束时：应用丰田生产制度的方法以使之转型，结果，在九个月计结束时：生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。在制品存货期（work-in-process inventory)缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。最终成品存货量减少91%（从30，500单位减少至2，890单位）。加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。生产力提高87.5%（

6、从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件。Toyota Supplier Support Center简称为简称为TSSC9在任何环境下在任何环境下,不论是蓝领不论是蓝领、 白领白领、 制造业或服务业的经理人制造业或服务业的经理人,都可以透过以下方法显著改善其事业流程都可以透过以下方法显著改善其事业流程:杜绝时间与资源的浪费.在工作场所的体制中内建品质.寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术.力求事业流程的尽善尽美.建立追求持续改善的学习文化.10 戴明循环戴明循环( (Deming Cycle),Deming Cycle),或规划或规划- -执行执行- -检查检查- -行动行动（Pla

7、n-Do-Check-Act,PDCA),Plan-Do-Check-Act,PDCA),是持续改善的基石是持续改善的基石. .持续改善的日语持续改善的日语是是kaizen,kaizen,是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除是渐进、增量式的改善（不论改善有多么小），以去除与杜绝只增加成本、卻未能创造价值的所有浪费。与杜绝只增加成本、卻未能创造价值的所有浪费。改善（改善（kaizen)kaizen)教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何

8、在同侪团队中自我管理自我管理, ,它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前出及执行任何决策之前, ,必须开放讨论必须开放讨论, ,并达成团体共识并达成团体共识. .改善是追改善是追求尽善尽美求尽善尽美, ,并在日常运作中维系丰田生产制度的大原则并在日常运作中维系丰田生产制度的大原则. . 借由去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳借由去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳品质品质、降低成本，以及改善安全性与员工士气、降低成本，以及改善安全性与员工士气. .11 我们以富创造力的精神接受挑战,鼓励

9、实现我们的梦想而不失去动力或精神;本者乐观真诚相信我们的贡献的价值,对我们的工作展现旺盛精神.我们努力于决定自己的命运,仰赖自我,相信自己的能力;我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能等负责.展现富创造力的精神接受挑战展现富创造力的精神接受挑战12卡车车身底盘组装线上的浪费情形卡车车身底盘组装线上的浪费情形。零组件输送至组装线。路去搬运零组件。显现出零组件取出零组件。摊开零组件以便取用取得安装零组件所需要的螺栓走二十五尺路回到组装线把零组件定位于车身底盘上把零组件定位于车身底盘上走路去取得电动工具取得电动工具边走边拉电动工具到车身底盘的零组件上把电动 工具拉到零组件上把螺栓放在零组件上把螺

10、栓放在零组件上用电动工具把螺栓栓紧在车身底盘上用电动工具把螺栓栓紧在车身底盘上走二十五尺路去取下一个零组件其他都是浪费或未能创造价值的其他都是浪费或未能创造价值的只有（以粗体字标示的）只有（以粗体字标示的）三个步骤能创造价值三个步骤能创造价值13 丰田公司辨识出事业流程或制造流程中七大类未能创造价值的浪费，说明如下。不只是生产线，包括产品发展流程、接受订单及办公室流程等，都可以区别这七类浪费情形。1. 生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过多和过多存货导致的储存与输送等成本的浪费。2. 在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零组件等

11、等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶劲等因素造成员工暂时没有工作可做。3. 不必要的运输：长距离搬运在制品;缺乏效率的运输;进出仓库或在流程之间搬运原物料、零件或最终成品。4. 过度处理或不正确的处理:采取不必要的步骤以处理零组件;因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。八大类未能创造价值的浪费八大类未能创造价值的浪费-1145. 存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机

12、器设备停工、拉长整备期（setup time).7. 不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要动作，例如寻找、前往取得，或是堆放零组件、工具等等。此外，走动也是浪费。8. 瑕疵：生产出瑕疵品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，代表浪费的处理、时间与精力。9. 未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。八大类未能创造价值的浪费八大类未能创造价值的浪费-215 根据精实生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、资讯）的行进流程路径来规划价值流程，最好的方法是实地

13、行进此流程路径，以获得充分的实际经验。你可以划出这条流程路径，计算花费的时间与行径的距离。16 丰田模式并非只是工具与方法丰田模式并非只是工具与方法 在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精实生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。17 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第一类长期理念第一类长期理念原则原则1. 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组

14、织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。负责任、努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。18 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则2. 建立无间断的作业流程以使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与资讯

15、的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。19 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则3. 使用后拉式制度以避免生产过剩。在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确东西，材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。因应顾客需求的每天变化，而不是仰赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。20 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流

16、程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则4. 使工作负荷平均（平准化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是达成精实所必须做的工作的三分之一，避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精实原则的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。21 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则5. 建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。为顾客提供品质是价值主张的驱动力。使

17、用所有确保品质的现代方法。在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视察系统以警示团队或计划领导者某个机器或某个流程需要协助。自动化（具有人类智慧的机器）是内建品质（built-in quality)的基础。在组织中设立支援快速解决问题的制度和对策。在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。22 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则6. 职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基楚。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时

18、间，及规律的产出，这是单件流程作业与后拉制度的基础。到一定时间时，应该吸取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替职务工作的员工。23 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则7. 运用视觉控管使问题无从隐藏使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。避免因使用电脑营幕而致使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与后拉式

19、制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。24 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第二类正确的流程方能产生正确结果第二类正确的流程方能产生正确结果原则原则8. 使用可靠的、已经充分测试的技术以支援人员及流程。技术应该是用来支援员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支援流程之前，先以人工方式检视与研究流程。新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。在事业流程、制造系统，或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。和组织文化之间具有冲突性，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测的技术，必须

20、予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。25 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值原则原则9. 栽培徹底了解且拥抱公司理念的员工 成为领导者，并使他们能教导其他员工。宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有钜细靡遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。26 丰田模式的丰田模式

21、的1414项原则项原则第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值原则原则10. 栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程，所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司营运。持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，团队合作是员工必学习的东西。27 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值原则原则11. 重视事业伙伴供应商网络，挑战他们，并帮助他们改善。重视你的事业伙伴与供应商，把他们视为你的事业延伸。挑战你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们。对他们订定具挑战性的目标，并帮助他们达成这些目标。28 丰田模式的丰田模式的1414项原则项原则第四类持续解决根本问题是组织型学习的驱动力第四类持续解决根本问题是组织型学习的驱动力原则原则12. 亲临现场查看以徹底了解情况（现地现物）解决问题与改善流程必须