模块一生产与运作管理的总体框架项目一生产与运作管理的职能范围

1、生产与运作管理生产与运作管理模块一：生产与运作管理的总框架生产与运作管理的职能范围项目一目 录任务一 了解生产与运作管理的发展史任务二 生产与运作流程任务三 生产与运作部门的主要职责分析任务四 生产类型的划分任务一任务一 了解生产与运作管理的发展史了解生产与运作管理的发展史企业管理有三大基本职能企业管理有三大基本职能理财营销运作创造社会所需要的产品和服务为企业筹措资金并合理运用发现与发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品或服务，激发和引导顾客做出购买行为生产与运作活动是企业的基本活动之一，生产与运作管理是企业管理的一项基本职能。生产：通过劳动把资源转化为满足人们某种需求的产品的过程。生产过程：投入

2、变换产出传统的生产指有形产品的生产，现代的生产还包括无形产品的生产，有的称之为“运作”。生产与运作的实质实质是过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作“Production”(生产)，而把提供劳务的活动称作“Operations”(运作)。现在，他们将两者均称为“Operations”。生产与运作概念的发展生产与运作概念的发展有形产品制造“运作”包括制造与服务在内的广义生产概念提供无形产品的服务业把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴生产与服务开始分离，服务行业不断扩大生产与运作管理是指对生产与运作的计划、组织和控制。投入投入变换变换产出产出“投入变换产出”的过程，即投入

3、一定的资源，经过一系列，多种形式变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。系统系统主要输入主要输入变换的内容变换的内容主要输出主要输出 工厂工厂原材料原材料加工制造加工制造产品产品运输公司运输公司产地的物资产地的物资位移位移销地的物资销地的物资修理站修理站损坏的机器损坏的机器修理修理修复的机器修复的机器医院医院病人病人诊断与治疗诊断与治疗恢复健康的人恢复健康的人大学大学高中毕业生高中毕业生教学教学高级专门人才高级专门人才咨询公司咨询公司情况、问题情况、问题咨询咨询建议、办法、方案建议、办法、方案中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即生产与运作过程。变换过程是企业竞争力的差

4、别关键。学习生产与运作管理学，主要内容就是研究变换过程。按各部分分担不同的任务来划分，变换过程分为：生产技术准备工作基本生产过程辅助生产过程生产服务过程时间转换（酒）形态转换（书）场所转换（土特产）生产的变换过程主要的形式有三种：生产的变换过程主要的形式有三种：企业在发展或市场竞争中常遇见以下问题企业在发展或市场竞争中常遇见以下问题（1）如何保证和提高质量质量管理（2）如何保证适时地将产品投放市场进度管理（3）如何才能使产品的价格既能被顾客接受，同时又能为企业带来丰厚利润成本管理市场与运作管理要达到的目标市场与运作管理要达到的目标“三提高”提高顾客、社会满意度提高竞争力提高经济效益、社会效益“

5、四适”适应当前需要适合的品种适宜的价格适当的质量生产与运作管理的历史演进生产与运作管理的历史演进时间时间阶段阶段代表人物代表人物19世纪以前早期管理思想阶段19世纪末20世纪30年代古典管理思想阶段泰罗：科学管理法约尔：一般管理思想20世纪30年代20世纪40年代中期管理思想阶段梅奥：人际关系理论巴纳德：组织理论20世纪40年代至今现代管理思想阶段现代生产与运作管理模式现代生产与运作管理模式（一）准时生产制【JIT】指无库存的生产，要求能准时生产、准时供货，最早运作于丰田公司。基本思想：基本思想：库存是万恶之源消除一切无效劳动和浪费在必要的时候提供或生产必要数量的产品制造工厂的利润寓于制造方式

6、之中准时生产的着眼点在于降低成本（二）精益生产【（二）精益生产【LPLP】指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户不断变化的需求，并能使生产过程中一切无用多余的东西被精简，最终达到最优结果。精益生产的是消除一切无效劳动和浪费。（三）敏捷制造【（三）敏捷制造【AMAM】敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市

7、场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。敏捷制造主要包括三个要素三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。敏捷制造的优缺点敏捷制造的优缺点优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率加快，质量提高，提高生产系统可靠性，减少库存，适用于CAD/CAM操作。【CAD=计算机辅助设计，CAM=计算机辅助制造】缺点：实施起来费用高。（四）供应链管理【（四）供应链管理【SCMSCM】供应链管理：指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周

8、转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。任务二任务二 生产与运作流程生产与运作流程生产物料管理流程图生产制造型企业流程设计原则生产制造型企业流程设计原则以客户需求为导向以人为本的团队管理以流程为中心与环境条件相适应优先安排核心流程生产与运作管理的内容生产与运作管理的内容（1）生产与运作战略制定（2）生产与运作系统（设计）构建管理（3）生产与运作系统的运行管理（4）生产与运作管理的维护与改进任务三任务三 生产与运作部门的主要职责分析生产与运作部门的主要职责分析生产总监技术开发部供应部生产计划部机电部质量控制部一分厂二分厂三分厂一车间二车间三车间一车间二车间三车间三车间一车间二车

9、间三车间大型企业生产部门组织结构图任务三任务三 生产与运作部门的主要职责分析生产与运作部门的主要职责分析一、生产部门的总体工作职能【教材16页】二、生产部门各岗位工作职责【教材17页】（1）生产总监（2）制造部经理（3）车间主任（4）生产主管（5）生产调度员（6）质量控制主管任务四任务四 生产类型的划分生产类型的划分一、按生产性质分类分为：和类别类别产品产品资金资金绩效绩效物质生产可储存资金密集质量、成本、交货期（可计量）劳动服务不可储存劳动密集顾客满意（难以计量）劳动服务生产按不同标准分类：劳动服务生产按不同标准分类：（1）按照是否提供有形产品分为：纯劳务生产：不提供有形产品【如：信息咨询、

10、家政服务】一般劳务生产：提供有形产品【如：酒店、饭馆】（2）按照顾客是否参与分为：顾客参与的服务生产：【如：旅游、医疗】顾客不参与的服务生产：【如：维修、观看比赛】（3 3）按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分为）按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分为4 4种种二、按生产工艺特性分类二、按生产工艺特性分类按工艺特性，生产分为：加工装配型和流程型加工装配型含义：产品由离散的零部件装配而成，物料运动呈离散状态。特点：工艺过程的离散性流程型含义：物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。特点：工艺过程的连续性按企业组织生产的特点，加工装配生产可以细分为：备货型生产【备货型生产【MTSM

11、TS】和订货型生产订货型生产【MTOMTO】两者主要区别见【教材21页】加工装配型订货型备货型订货组装型订货制造型订货工程型三、按生产专业化程度分类三、按生产专业化程度分类（1）大量生产（2）单件生产（3）成批生产（4）多品种小批量生产大量生产运作案例大量生产运作案例例如福特例如福特T T型车型车单件生产运作案例单件生产运作案例例如汽车模具例如汽车模具单件小批生产运作单件小批生产运作【雅阁“轻吻”劳斯莱斯 或致200万修理费】蹭了劳斯莱斯，后果很严重。温州的朱小姐开着本田雅阁与一辆黑色劳斯莱斯碰撞，被认定负全责，并被告之修理费可能要200万。有网友称，越是豪车，修起来越是没个底。交警也提醒：“

12、豪车伤不起，开到边上，千万小心点。”减少零件变化 推行三化(产品系列化、零部件标准化、通用化) 推行成组技术 推行变化减少方法 提高生产系统柔性 硬件：提高机床的柔性 软件：采用成组技术 提高多品种小批量生产运作类型效率的途径 减少零件变化减少零件变化推行产品系列化及零部件标准化、通用化推行成组技术推行变化减少方法 服务业（麦当劳）案例案例：麦当劳大学标准化执行的案例：麦当劳大学标准化执行的6666个细节个细节麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality品质品质, Service服务服务, Cleanness清洁清洁 & value价值价值），意即麦当劳为人们提供

13、品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。麦当劳的案例麦当劳的案例精确到0.1毫米的制作细节 比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83的肩肉和17的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。 食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规

14、定： 面包不圆、切口不平不能要； 奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4必须退货； 每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客； 凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉； 为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。“产品质量指南”的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品保存量。 例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个

15、汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。 制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿拉伯数字：1、2、3、 食品管理员则眼睛盯着墙上的一面大钟。只要保存时间一过，他就对经理说：“经理，这个超过了保存时间，请丢弃。”提高系统的柔性提高系统的柔性提高机床的柔性 系统柔性是指系统处理外界变化的能力。包括两个方面：品种柔性和时间柔性。采用成组技术1、能力与需求的匹配的涵义 涵

16、义： 能力与需求的匹配即企业生产运作能力与市场需求的匹配，它是组织生产与运作过程的永恒主题。 需求包括量量和质质两个方面，相应生产能力与需求的匹配也包括量和质两个方面。2、能力与需求的匹配的途径 要使能力与需求匹配，可以采取改变生产运作能力和改变库存两种办法。 可以采取两种方式改变生产运作能力：“以不变应变”和“以变应变”。“以不变应变”，即硬件设施不变，通过改变软件来适应外界需求的变化。 “以变应变”，即对生产系统有关要素进行重新组合来适应外界需求的变化。 改变库存是一种传统的能力与需求协调方法。 其作用仅限于对量的调节。当A、B、C中任意一个企业的生产能力没有超过D的需求时，供需链的瓶颈就

17、出现在生产环节中，该产品处于卖方市场。当A、B、C三者中最小的生产能力超过最终需求时，供需链的瓶颈就出现在消费环节，这种产品处于买方市场。原料生产企业材料加工企业产品制造企业最终用户ABCD生产能力最终需求15（瓶颈）2727302020（瓶颈）2629252525（瓶颈）3224252628（瓶颈）海底捞火锅店海底捞火锅店海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。 海底捞火锅店海底捞火锅店在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会

18、觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。 海底捞火锅店海底捞火锅店如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 海底捞火锅店海底捞火锅店即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。 待客人坐定点餐的时候，围裙、