酒店员工管理问题及解决措施

1、班级毕业论文系别：旅游系专业：旅游治理酒店方向学生姓名：浅谈酒店员工治理问题及解决举措姓名:()成绩：指导教师：系主任：摘要：当前,我国酒店业人力资源治理处于传统的人事治理阶段,还存在缺乏创新意志、专业治理人才缺乏、员工流失严重、用人观念陈旧、鼓励机制不合理、员工效劳意志淡薄等突出问题.稳定酒店人员,保证酒店核心竞争力是当代酒店的首要工作也是酒店人力资源治理的重中之重.更新治理思想、精心设计员工培训系统、建立现代新型鼓励机制、建立以绩效为依据的薪酬分配机制等是提升我国酒店业人力资源治理的有效途径.关键词：人力资源治理；员工；鼓励机制；酒店；绩效Abstract:Currently,China&

2、#39;shotelindustryhumanresourcesmanagementinthetraditionalpersonnelmanagementphase,thereexistsalackofinnovationwill,professionalmanagementtalentshortage,employeeerosion,employingoldconcept,incentivemechanismisnotreasonable,employeeserviceswillfaintsuchoutstandingproblems.Stablehotelstafftoensurethat

3、thehotel'scorecompetenceiscontemporaryhotel'sfirstjobishotelhumanresourcesmanagementsheavyIntheheavy.Updatemanagementthoughts,elaboratedesignstafftrainingsystem,establishingmodernnewincentivemechanism,establishwithperformancebasedonsalarydistributionmechanismareimprovingChinahotelindustryhum

4、anresourcemanagementinaneffectiveway.keywords:humanresourcesmanagement;employee;incentivemechanism；hotel;performance目录1 .酒店人力资源治理概述21.1 酒店人力资源的概念22 .我国酒店人力资源治理的根本特征22.1 明显的季节性22.2 供需的失衡性22.3 结构不合理性23 .酒店员工治理中存在的问题33.1 治理专业人才缺乏33.2 用人观念非常陈旧33.3 绩效考核制度不完善33.3.1 绩效考核制度的相关理论33.3.2 绩效考核制度现存的问题33.4 员工流失43

5、.4.1 员工流失现状43.4.2 员工流失对酒店的影响54对于员工治理问题所采取的举措54.1 更新人力资源治理思想54.2 完善酒店治理专业培训54.3 确立完善的绩效治理体系64.4 酒店企业文化的建立与传播64.5 帮助员工制定个人职业生涯方案61酒店人力资源治理概述人力资源治理不仅是酒店治理的重要内容,更是酒店经济增长的主要途径和推动酒店业纵深开展的原动力.在经济全球化的今天,酒店业要在日趋剧烈的竞争中立于不败之地,寻求持续竞争力,就必须最大限度地发挥好人力资源治理的核心作用.1.1 酒店人力资源治理概念在酒店治理中要切实做好人力资源治理工作,提升员工的满意度,增强员工的稳定性,把员

6、工放在第一位,充分考虑员工的需要,培养一流的员工队伍.着力为顾客提供可靠、优质的效劳.酒店人力资源治理是研究酒店人力资源治理活动规律的一门综合性,应用性很强的科学.其最终目的是使人与事相协调,最大限度地发挥人的潜能,提升工作效率,适应社会经济的开展需要.酒店人力资源治理就是运用现代治理学中的方案,组织,领导,限制等职能,对酒店的人力资源进行有效的开发和治理,合理使用,使其得到最优化的组合,并最大程度地挖掘人的潜在水平,充分调动人的积极性,使有限的人力资源发挥尽可能大的作用的一种全面治理.2 .我国酒店人力资源治理的根本特征2.1 明显的季节性由于酒店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素

7、的影响,酒店业的经营具有明显的淡旺季之分.在经营淡季,由于经营本钱的压力,酒店业会尽一切方法压缩员工规模以到达淡季低本钱运营的效果.在旺季来临时,为了维持正常的经营活动,又不得不大量招聘员工或让员工大量加班.2.2 供需的失衡性近年来,我国酒店业迅速开展,需要大量酒店治理的专业人才.然而酒店从业人员的增长速度与酒店业的高速开展相比,人才总供应远远低于总需求,酒店业的开展面临人才严重短缺的为难,同快速开展的旅游市场极不适应.从而导致人力资源供不应求,不能满足酒店业开展对人才的需求.2.3 结构不合理性第一,层次结构不合理.由于酒店业的门槛较低,又是劳动密集型的行业,从而导致我国酒店从业人员的层次

8、结构不合理,即学历层次普遍偏低,综合素质也不高.第二,专业结构不合理.目前,许多酒店的领导班子是从效劳一线提拔起来的,有丰富的实践经验,但他们中有一些人并不是酒店治理专业出身,其专业结构不合理、专业知志性不强、知志面狭小、视野不开阔、思路不清楚、缺乏创新意志等.第三,水平结构不合理.目前,酒店的治理者的职位与水平严重不匹配.3 .酒店员工治理中存在的问题中国经济不断开展,国民的可支配收入也不断提升,消费意识日趋成熟,旅游已经成为中国居民在节假日的一个重要的活动.据统计,1994年,我国旅游收入1023.5亿元,而到了2021年,那么高达1.26万亿元.在前几年出台的新的放假方案中,虽然“五一黄

9、金周取消,但随之而来的是更多的小黄金周.旅游业的蓬勃开展,酒店竞争剧烈,要在剧烈的竞争中取胜,关键因素之一是员工的治理.酒店行业中,人力资源是企业的一项最重要的资源.即,酒店治理首要是人力资源的治理,在酒店的日常工作中,员工在第一线与顾客直接接触的.员工的工作态度、情绪直接影响着顾客的酒店的满意程度.酒店要想为顾客提供可靠、优质的效劳,就必须将员工放在第一位,充分考虑员工的需要,培养一流的员工队伍.因此,酒店中的员工治理是酒店开展的支柱,酒店开展的主要障碍来自于员工治理的不善.3.1 治理专业人才的缺乏我国酒店业的治理制度大多数直接照搬国外,没有联系我国国情和我国酒店业实际运营情况.另外,我国

10、酒店业与国外酒店业面临的环境、人员构成、竞争对手等都不相同,同时我国对人力资源治理还缺乏系统的、科学的认知,还不具备真正意义上的人力资源治理的水准,难免会出现一些问题.在酒店治理中,普遍存在治理人才缺乏的现象.在大多数的酒店中,尤其是中小型的酒店中,就中层治理者而言,多数的学历是处在中职教育和大专教育的层次.另外,我国教育体系中,特别是高等院校中关于酒店治理专业的开设的不多,即使是开设了相关酒店专业的,也多数属于操作技能方面,缺乏关于酒店的治理理念和治理技巧方面的培养,缺乏对治理人员的培养.因此,酒店中尤其缺乏高层的专业治理人才.3.2 用人观念非常陈旧由于缺乏用人的战略眼光,我国酒店业的学历

11、结构普遍呈现出低学历、低素质的特点.伴随着世界及我国旅游业的迅速开展,我国高等旅游院校对人力资源的供应是充足的,但是大专生、本科生留不住,不能把用人和育人紧密结合.不重视员工培训,认为培训是一种本钱,应该尽量降低,所以对员工只使用,不培训或很少培训.很多酒店对员工培训是赶形式、走过场,多以应付为主,缺乏连贯性、系统性、方案性.大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的开展目标.根部不理解酒店人力资源治理在酒店中所发挥的重大作用,甚至不知道它的存在,造成大量廉价的产生,我国酒店业的用人标准还停留在上个世纪的情况.3.3 绩效考核制度不完善3.3.1 绩效考核制度的相

12、关理论绩效评价又称绩效考核,是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程.绩效考核重要性绩效考核是绩效治理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效治理过程的有效性.绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作责任履行程度和员工的开展情况,并且将评定结果反应给员工的过程.绩效考核主要效劳于治理和开展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提升员工的职业技能、推动组织的良性开展,最终使组织和员工共同受益.另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来.整个

13、绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调限制员工关系具有重要意义.不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的鼓励效果,反而会给组织人力资源治理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害.因此,不管是治理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在.3.3.2 绩效考核制度现存的问题(1)大局部酒店的绩效治理仍停留在绩效评估阶段.虽然面临着剧烈市场竞争的压力,面临着内部员工的高期望,但酒店业目前实施绩效治理的寥寥无几,大局部酒店业仍以绩效评估来对员工绩效进行治理,缺乏科学性的绩效治理会带来消极性的影响和灾难性的结果.有些酒店虽然实行了绩效治理,进行绩效考核,但没有真正对员工形成鼓励作用,甚至

14、起到了相反的作用.(2)酒店业内部面临着改良或引进绩效治理的压力.通过对员工认为的重要程度和酒店业的重视程度之间的配对分析,员工认为绩效治理的重要程度要高于酒店业对绩效治理的重视程度.酒店业绩效治理现状和员工期望值之间的差异,会导致员工的不满意.(3)绩效治理不关注员工参与性.目前对员工人性的假设是“经纪人或“受雇人,这注定了酒店业组织绩效衡量指标实现的困难.由于,在以上两种假设和相应的治理方式前提下,员工往往不知道公司的考核时怎样进行的,考核指标是如何得出的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等.(4)绩效考核定为的模糊.主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考评而考评,这样做得结果

15、通常使考核流于形式,考评结束后,考核的结果不能充分利用起来,消耗了大量的时间和人力物力,结果不了了之.考核定为的偏差主要表达在片面的看待考核的治理目标,对考核目的的定位过于狭窄.(5)绩效考评其他的工作环节衔接不好,没有做好考核期开始时的工作目标和绩效指标并确认工作和考评期结束时的结果反映工作.3.4 员工流失问题3.4.1 员工流动率员工流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员平均人数之比.在其他行业,正常的人员的流动率一般应该在5310%左右,作为劳动密集型企业,酒店的流动率也不应超过15%3.4.2 酒店员工流失现状酒店业是员工流动性较强的行业.员工的流动性受很多因素影响.

16、首先,物资条件和精神鼓励影响员工的去留.与上面一致,酒店业员工的工资,福利,津贴等水平均较低,且缺乏精神待遇.导致员工流动性较强.第二,社会地位低.酒店员工在中国现阶段的社会地位较低.无论是在普通酒店还是五星级酒店工作,社会各界都对酒店工作者存在熟悉上的错误.认为在酒店工作就是伺候人的工作,低人一等,不体面.因此,酒店员工社会地位较低.第三,人员结构年轻.特别是基层员工,多数是十多二十岁左右的.年轻人心性不定,不想从基层做起,稳定性比拟低.第四,缺乏培训,酒店员工中,有相当一局部人有学习和进步的欲望,但酒店不能满足他们学习进步的欲望时,他们就倾向于离开,寻找能满足需要的地方.最后,劳动关系不稳

17、定.酒店员工与酒店间的劳动关系缺乏相应的保证体系.导致劳动关系不稳定,易造成员工离职.饭店业员工的流失率普遍较高.21岁30岁这一年龄段的员工流失率最高,而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%其流动对饭店治理的影响较大.据统计,饭店员工的年流动率一般超过了35%有的饭店甚至高达50%一线操作效劳层员工流动最为频繁,由于这局部员工目前缺口很大,加之其在饭店中的经济待遇较低,而劳动强度很高,往往导致熟练员工的流动频繁.然而由于种种原因饭店中高级治理人才的合理流动始终是一个难点,特别是部门经理以上的人才流动还未形成市场.这就造成了饭店中高层治理人才竞争意识缺乏,不能充分发挥个性和创造力3.

18、4.3 酒店员工流失对酒店的影响1 .员工流失对酒店经济上的损失频繁的人员流失,意味着饭店人力资源投资的损失,也是人才的损失.首先新员工招聘本钱和培训本钱损失以及适应期的本钱损失等,加重了酒店的经济负担；再者,人员流失,特别是高级人才的流失,很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻.而且高级人才在饭店工作的时间长,各方面水平都得到锻炼,可以为企业创造更大的效益,并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系,一旦跳槽,将间接为酒店带来更大的经济损失.2 .员工流失对酒店效劳质量的影响酒店人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响,还会给酒店的效劳质量带来很大的影响.当员工有离开的念头时,就不会再象以前一样

19、努力工作,那么他的工作质量就会大大下降,容易引起客人投诉等问题.另外,人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工,他们的业务熟练程度需要一个过程,这过程中的效劳质量和离开的老员工的优秀效劳质量是差距很大的,所以也间接的为酒店带来了影响.3 .酒店员工流失会影响其他在职员工士气员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动.特别是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好开展时,内心也会有离开的念头,工作积极性就会受到影响人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的,酒店一局部员工流失对其他在岗人员的情绪产生比拟大的“涉及效应.进而影响到整个酒店员工的士气,局部员工尤其是核心员工的流失对其它在岗人员的

20、情绪及工作态度产生不利的影响,特别是离职的员工得到了更好的开展机遇或因流出而获得更好的待遇时,会导致其他员工工作积极性和效率受到影响,从而对酒店的开展前景产生疑心,甚至引起“滚雪球效应,一个人出走,带动一批人出走,从而影响到酒店的整体凝聚力.4 .酒店的员工流失会使酒店的形象受损任何一个在职和辞职的员工都是酒店的形象代言人,在参加朋友和其他的聚会时,工作往往是他们谈论的主要话题之一.在酒店遭遇到的事情往往会扩大化的发表出来,使其他想进入酒店的人听而止步这样的事情还会蔓延,对酒店形象造成不利的影响.5 .员工的大量流失给酒店治理带来混乱在酒店,任何一个即将离开的员工在前一段时间都无心从事工作,这

21、已经成为一种怪象,导致了任务不能按时完成打破了日常方案,让只有岗位不见其人的现象经常发生,给酒店的治理带来一定的混乱.4.对于酒店员工存在问题的解决举措4.1 更新人力资源治理思想第一,应该强调以人为本的思想.治理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点,酒店的目标、各项方案以及工作安排都应反映广阔员工的意志和愿望,对员工的技能、奉献要及时肯定、表彰,以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要,力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境.第二,应该重视员工个人需求.每个员工的需求各有侧重,治理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足.对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、

22、业余生活等,酒店治理者应高度重视.第三,适当放权,让员工参与治理.这样既表达了对员工的尊重和信任,同时也提升了员工的工作水平,从而增强其自信心,对治理层的信赖感也随之增强.4.2 完善酒店治理专业培训员工的综合素质提升需要更多的学习和培训时机,良好的合作气氛是让员工产生留恋的核心因素.这就需要酒店的人事部门改变思想熟悉,完善培训制度,把治理人员的治理意识和效劳人员的效劳意识的培训放在首位,开展系列化、层次化的练习.同时制定长远的员工培训方案,提升人员综合素质.建议举措：(1)寻找长期培训机构合作,根据酒店特点,制订全年的培训方案.(2)对局部储藏性人才和治理层,有方案外派到外地进行培训(相关食

23、宿费用的开支可通过最正确东方与相关地区的同行酒店进行互换,到达节费用双赢目的)(3)对于主动学习的员工应给予相应的鼓励,如补贴、升职、调薪、奖学金等,在企业中形成学习的好风气.(4)挖掘各项技能突出及专长者,给予时机培训其它员工,即起到鼓励又起到培训作用.(5)增强团队合作意识,可经常组建部门联席活动,提倡互帮互助的风气,当然治理人员起的带头作用非常关键.4.3 确立完善的绩效治理体系国内酒店对员工绩效治理开始加以重视,但是对绩效治理的系统熟悉只是处于初期,大局部酒店没有形成一套完整的绩效治理体系,有的甚至没有定期进行绩效考核的规章制度,只是制定了简单的奖惩条例,针对涉及员工工作态度、效劳技能

24、、效劳质量等方面的行为进行随即考核并及时奖惩,而且对纪律处分局部做了处分等级和方法的明确规定,对嘉奖行为仅列出了应受到的嘉奖行为,但是没有完善的对应举措.1、设定目标,制定方案酒店类企业作为效劳行业,它的宗旨是顾客第一、效劳第一,它的战略核心是努力提供优质的效劳去赢得顾客.酒店企业只要靠提供优质的、区别于竞争对手的效劳,才能去吸引新顾客,保持老顾客,加深与目标顾客的关系,从而获得更大的市场占有率.因此,在设定绩效治理的目标时必须把如何提升员工的效劳质量放在首位,把员工的效劳水平、效劳态度作为绩效考核的重要衡量指标.设定目标以后,还需制定具有操作性和可实现性的绩效治理方案.由于目标能否实现,关键

25、在于方案是否切实可行.因此,在制定方案时,必须结合酒店的实际情况,通过把目标分解到各部门和各员工,使员工能够把酒店开展与自身工作密切联系起来,以提升酒店的凝聚力和执行力,最终实现企业的战略目标.2、持续不断的沟通酒店业在实施绩效治理体系时,可能会遇到来自酒店业内部各方面的阻力,产生阻力的原因很大程度上来源于治理体制和企业文化.我国在酒店绩效考核过程中,大多不注意绩效沟通.通常,传统做法要么是在考核结束、将考核结果公布后,执行强制的“机械式的奖惩、加薪或晋升,不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈,考核完后相安无事,结果谁也不知道,考核纯粹成了走过场.绩效沟通是贯穿于绩效治理整个过程的活动.从制定绩效

26、方案、到达绩效契约、到绩效实施过程中,以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效方案调整,员工与经理人员需要保持持续的沟通,以保证每个人都能得到各自所想得到的信息.如何在酒店企业实现持续绩效沟通笔者认为,一方面是要有制度保证,通过制定制度保证沟通渠道的畅通；另一方面是通过是通过企业文化的引导,例如可以再酒店内营造“以提供优质效劳为荣,以提供劣质效劳为耻的企业文化气氛,以鼓励员工努力提升自己的效劳水平,进而提升员工与上级沟通的积极性.3、明确战略目标,实施科学的绩效评价方法绩效评价既是绩效治理的重要组成局部,又是一个独立的治理系统,它是整个绩效治理系统的核心,也是实现企业战略目标的重要保证.其实,我们进

27、行绩效治理的最终目的是如何顺利实现企业的战略,因此,在选择什么样的绩效评价方法之前,一定要明确企业的战略目标,并使之与其联系起来.4.4 酒店企业文化的建立与传播酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的增强,有利于员工的稳定.对于中国酒店企业和酒店市场而言,酒店文化的力量主要是通过企业家和职业经理人的行为影响表现出来的.所以酒店文化应该是包括企业家在内的员工职业理念群体,是企业历史的积淀和仪式的传承,是市场竞争和治理行业的道德根底.酒店文化属于酒店的无形资产,只有将这种珍贵的无形资产转化到具体实践的过程中,才能使酒店的凝聚力和向心力不断增强,成为酒店共同价值观的核心.通过合理配置

28、人才不断提升员工素质,是酒店文化建设和治理的根本所在,需要努力造就一批高素质的员工队伍,以及富有个性化的经营风格,使企业文化真正落到实处.酒店文化不是虚无的,而是实实在在的,必须从根底做起,必须从治理人员做起.酒店文化表达在酒店环境的布置中,表达在客人的宣传中,更表达在酒店员工、特别是治理人员的日常治理行为中.酒店日常行为的持续创新就是企业文化的最有效载体.正是这些从细微处入手的效劳行为表达了该酒店集团处处从顾客需求出发的企业文化.致力于企业文化建设的酒店企业也要抓紧时间做好不同层次、不同区域的员工行为标准,尤其是治理人员的行为标准、员工社交场所的礼仪标准,以及长期的员工文化素质提升标准等.只要酒店内员工从上到下形成统一的标准和共同的价值观念,员工间的凝聚力就增强.4.5 帮助员工制定个人职业生涯方案在员工刚进入71店的时候,酒店人力资源治理部门与员工座谈,了解员工的愿望,结合酒店的实际需要,经过客观