第4章 项目的范围管理 (1)

1、1第四章、项目范围管理2022-5-10HJ Copyrights 项目范围、项目范围管理项目范围、项目范围管理 项目范围管理的项目范围管理的内容及过程内容及过程 项目范围管理的项目范围管理的主要技术方法主要技术方法 _工作分解结构的制定工作分解结构的制定 *3一、项目范围管理概述一、项目范围管理概述(-重要性重要性)范围范围? 第一节第一节 项目范围管理项目范围管理例例-建筑房屋建筑房屋 范围范围管理管理模样（范）模样（范）大小（围）大小（围）2022-5-10HJ Copyrights4项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目范围、时间、质量和成本四要素的集成方

2、法模型项目范围、时间、质量和成本四要素的集成方法模型 项目范围项目范围是构成是构成项目目标项目目标(四要素四要素)的最重要一个要素的最重要一个要素(自变量自变量) 它定义了它定义了 这个项目要完成的是什么这个项目要完成的是什么 它是它是 其他三个目标的基础其他三个目标的基础.2022-5-10HJ Copyrights项目范围蔓延需求变化需求变化期望变化期望变化计划变化计划变化资源需求变化资源需求变化信息交流信息交流系统系统A升级升级综合系统综合系统B综合系统综合系统C流程变化流程变化更多流程变化更多流程变化以一个不同的系统以一个不同的系统来改变系统来改变系统在另一个分区的在另一个分区的安装实

3、施安装实施6已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围项目范围管理的原理项目范围管理的原理现代项目管理的最大问题现代项目管理的最大问题-? 防止项目防止项目范围蔓延范围蔓延/飘移飘移/扩大扩大2022-5-10HJ Copyrights千万不要成为被煮的青蛙！千万不要成为被煮的青蛙！8确定确定项目范围就是项目范围就是 为为项目项目界定一个界限界定一个界限_划定哪些方面是属于项目应该做的划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的而哪些是不应该包括在项目之内的.确定确定项目范围是项目范围是 定义定义项目管理项目管理的的,确定项确定项目的

4、目标和主要的项目目的目标和主要的项目 .为了完成项目为了完成项目- 所必须完成的所必须完成的有形的有形的 可测量的及可验证的可测量的及可验证的 任何成果、任何成果、 结果和事项结果和事项。是项目活动最主要的目标和成果。是项目活动最主要的目标和成果。工作边界工作边界二、项目范围管理二、项目范围管理- 确定确定项目范围项目范围2022-5-10HJ Copyrights9在项目管理中在项目管理中, 涉及到的涉及到的“范围范围”的含义有两方的含义有两方面面 1.项目完成的是什么项目完成的是什么? _ “” _ “” “”，即项目业主/客户对于 项目最终产品或服务项目最终产品或服务所要求达到的 “”,

5、 产品或服务产品或服务所要求达到的 2.打算通过什么样的活动和过程去完成打算通过什么样的活动和过程去完成? _“工作范围工作范围” “工作范围工作范围”，即为提交提交项目业主/客户指定的所需完成的。2022-5-10HJ Copyrights相互联系，又有区别相互联系，又有区别P5010 项目范围定义项目范围定义:是指为了满足客户的要求是指为了满足客户的要求,成功达到项目的目标成功达到项目的目标,项目项目所规定要做的所所规定要做的所有工作有工作.也称工作范围也称工作范围.例例-建筑房屋建筑房屋 分解分解(WBS)项目目标项目目标-产品范围产品范围-工作范围工作范围在在PMBOK中中,项目范围原

6、文为项目范围原文为:project scope, 即这里所指即这里所指 工作范围工作范围2022-5-10HJ Copyrights11是一种管理功能，是对是一种管理功能，是对项目项目应应该包括什么和不应该包括什么进行该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。定义和控制。 能够确保所做工作既能够确保所做工作既，同时这些工作，同时这些工作又可以又可以实现项目的目标。实现项目的目标。 在在PMBOK中中,2022-5-10HJ Copyrights12l所确定的项目范围是充分的所确定的项目范围是充分的l项目范围不包括那些不必要的工作项目范围不包括那些不必要的工作l项目范围规定项目范围规定要做的工作

7、能够实现预想的商业目标要做的工作能够实现预想的商业目标l以科学的以科学的对项目进行范围的制对项目进行范围的制定，并进一步进行控制定，并进一步进行控制2022-5-10HJ Copyrights13 、项目范围管理的重要意义项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付最终交付提供依据确定项目范围的意义确定项目范围的意义-参见书参见书P50512022-5-10HJ Copyrights14变更变更控制控制 1项目开始(回答-为什么要做这个项目为什么要做这个项目?) 2. 制定一份书面的表述,作为将来

8、需要 作项目决定的基础（目标-产品范围-工作范围（工作包工作包）-项目范围说明书项目范围说明书 3 将主要的项目工作步骤细分为更小 更易管理的构成单元（工作单元）（工作单元） 4. 项目范围的正式验收 5. 控制对项目范围的改变 2022-5-10HJ Copyrights15项目工作分解项目工作分解项目范围规划项目范围规划项目范围控制项目范围控制项目范围确认项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围管理方法项目范围说明书项目范围说明书（更新）项目范围（更新）项目范围管理计划管理计划主观项目范围主观项目范围变更请求变更请求客观项目范围客观项目范围变更需要变更需要项目实

9、施范围项目实施范围的确认的确认项目范围项目范围变更的确认变更的确认项目工作分解项目工作分解结构字典结构字典项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围界定项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图项目范围管理主要内容的示意图2022-5-10HJ Copyrights16项目范围管理的主要技术方法项目范围管理的主要技术方法1.工作分解结构工作分解结构*2.配置管理法配置管理法3.专家评定法专家评定法4.成本成本-收益分析法收益分析法5.范围变更控制系统范围变更控制系统 2022-5-10HJ Copyrights17第二节第二节 项目范围管理的过程项目范围管理的过程变更变更控制控制2022-5-10

10、HJ Copyrights范围管理过程项目范围管理项目范围管理范围管理计划范围管理计划范围定义范围定义编制编制WBS范围变更控制范围变更控制范围核实范围核实启动启动项目范围管理步骤： 把客户的需求转变为对项目可交付物的定义。 根据项目目标和可交付物，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述。 通过工作分解结构，定义项目工作范围。 项目关系人认可并接受项目范围。 授权与执行项目认可，并对项目实施过程进行控制。20 项目范围管理中的开始，是正式正式认可认可一个新项目一个新项目或或确定确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的下去的工作工作

11、属于项目的启动过程属于项目的启动过程。 启动阶段是启动阶段是正式认可一个新项目存在的过程。正式认可一个新项目存在的过程。 项目的起始项目的起始 通常是发生在项目业主通常是发生在项目业主/客户遇到客户遇到了某种或某些了某种或某些“刺激刺激”和必须针对这种刺激和必须针对这种刺激做做出回应或对策出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：的时候，这方面的刺激主要有：2.1 项目范围管理的启动项目范围管理的启动2022-5-10HJ Copyrights21 “刺激刺激”是由于是由于市场需求量市场需求量变化而引起的。变化而引起的。比如，为改善电力短缺而建设新的电站。 “刺激刺激”是由于是由于市场竞争市场竞

12、争变化引起的。变化引起的。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。 由于出现新的消费需求而引起的。由于出现新的消费需求而引起的。 由于技术出现新的变化而引起的。由于技术出现新的变化而引起的。 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。 项目的起始项目的起始 刺激因素主要有刺激因素主要有-参见书参见书P512022-5-10HJ Copyrights22任何一个项目的任何一个项目的实施实施都意味着都意味着-人力人力 财力财力 时间资源的消时间资源的消耗耗. 决定启动决定启动一个项目是一个严肃而慎重的工作一个项目是一

13、个严肃而慎重的工作例例 小企业小企业/初创公司初创公司 愿望愿望-现实现实?”避免立项避免立项- 不规范不规范!2022-5-10HJ Copyrights23 由组织的战略管理活动完成由组织的战略管理活动完成启动过程启动过程(立项立项) 包括许多环节和考虑包括许多环节和考虑,基本过程基本过程_立项管理的侧重点立项管理的侧重点-随着组织本身的特点不随着组织本身的特点不同而不同同而不同. 1)对外承包项目对外承包项目 2)通过项目管理企业的内部活动通过项目管理企业的内部活动2022-5-10HJ Copyrights242022-5-10HJ Copyrights25输入输入 产品说明产品说明

14、战略计划战略计划 项目方案选择标准项目方案选择标准 历史资料历史资料 成本收益分析成本收益分析 专家评定（德专家评定（德 尔菲法）尔菲法） 输出输出输出输出项目证书项目证书 项目经理项目经理 制约因素制约因素 假设因素假设因素具体过程描述：书具体过程描述：书P5253项目章程：项目章程： 是用来是用来正式确认项目存在正式确认项目存在并指明项目目标和管理人并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在员的一种文件。主要的项目干系人要在 2022-5-10HJ Copyrights26 需求建议书需求建议书就是从就是从客户的角度客户的角度出发，全面、出发，全面、详细地向详细地向承约商承约

15、商陈述、表达为了满足其已陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作识别的需求应作哪些准备工作.需求建议书需求建议书是是客户向承约商客户向承约商发出的发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书用来说明如何满足其已识别的需求的建议书.2022-5-10HJ Copyrights2022-5-10汪小金，项目管理课件 V2.0-3/1127需求分析案例需求分析案例 某物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。 请做一个简单的需求分析，包括：需求的产生、需求的确认、需求的表达、功能要求、技术要求。2022-5-10汪小金，项目管理课件 V2.0-3/112

16、8需求分析案例需求分析案例 需求的产生：需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并修建了围墙，围墙上有一处供进出的开口。为安全起见，需要对开口处进行处理。 需求的确认：需求的确认：围墙的开口处必须按一扇门。 需求的表达：需求的表达：经过咨询专家和用户的意见，并比较各种方案，公司决定安装一扇带监控系统的全自动双页滑行门。物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。 2022-5-10汪小金，项目管理课件 V2.0-3/1129需求分析案例需求分析案例 功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功能要求：基本功

17、能要求：只有被授权的人（住户、工作人员及经特别允许的来访者）才能打开；大门在打开后应在合理的安全时间内自动关闭；大门平时处于关闭状态时，应该没有行人、车辆和牲畜能够进出；如果住户或其他授权人员是乘车来去，他们应该不需要下车就可以打开大门；大门应该能够手工操作，并且允许在特殊情况下一直保持“开”的状态；大门应该被24小时自动监控。2022-5-10汪小金，项目管理课件 V2.0-3/1130需求分析案例需求分析案例 技术要求：为满足设计的功能要求，大技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备门应该具备（1）供电子系统；（2）大门硬件子系统；（3）开关和控制子系统；（4）通讯和监视子系统。 不仅

18、每一个子系统都应该符合有关的规不仅每一个子系统都应该符合有关的规范要求，而且各子系统之间的联系也要范要求，而且各子系统之间的联系也要符合有关规范的要求。符合有关规范的要求。31l项目工作陈述项目工作陈述l项目的目标项目的目标l项目目标的规定项目目标的规定l客户供应客户供应l客户的付款方式客户的付款方式l项目的进度计划项目的进度计划l对交付物的评价标准对交付物的评价标准l有关承约商投标的事项有关承约商投标的事项l投标方案的评审标准投标方案的评审标准书书-55 例例-东方公司办公楼建设项目东方公司办公楼建设项目2022-5-10HJ Copyrights32 所谓所谓项目识别项目识别就是面对客户已

19、识别的需求，就是面对客户已识别的需求，中选出一种可能的中选出一种可能的项目方案项目方案来满来满足这种需求。足这种需求。 项目识别项目识别与与需求识别需求识别不同处在于它是不同处在于它是 2022-5-10HJ Copyrights2022-5-1033项目的选择项目的选择 项目选择的目的是：项目选择的目的是：（1）所选择的项）所选择的项目能促进企业发展目能促进企业发展目标的最优实现；目标的最优实现；（2）对有关项目）对有关项目进行排序，选择最进行排序，选择最好的项目；好的项目；（3 3）编制）编制3 3或或5 5年年滚动计划，实现滚滚动计划，实现滚动开发。动开发。2022-5-1034项目的选

20、择：项目的作用项目的选择：项目的作用 是否能增加利润？ 是否有利于保持市场份额、增加市场份额？ 是否有利于开辟新市场？ 是否有利于最有效地利用人力资源和其他非人力资源？ 是否有利于改善地区形象？ 是否有利于实现地区的战略目标？2022-5-1035项目的选择项目的选择 生产方面：投产时间，对日常工作的干扰，安全性能，与现行生产线的配合； 市场方面：客户情况，能占领的市场份额，改善公司形象，对竞争对手的打击； 财务方面：成本，对公司现金流的影响，投资回收期，财务风险； 人事方面：所需要的专业人员，对工作条件和工作环境的影响，对组织结构的影响，职员可能的抵触情绪； 其他行政方面：有关的国际和国家标

21、准、法律要求、股东的否能增加利润？2022-5-1036项目的选择：项目的难易项目的选择：项目的难易 除非是特殊需要，同等情况下，我们当然应该选择成功的可能性较大的项目。以下主要因素会决定一个项目的难易程度： 技术复杂程度：项目所涉及的技术越新、越复杂，项目实施的难度就越大； 跨专业、部门（组织）程度：项目所涉及到的专业、部门越多，项目实施的难度就越大； 规模（投资）大小：规模越大，难度就越大； 工期长短：工期越长，各种情况变化的可能性越大，项目实施的难度就越大。项目的选择项目的选择项目意义项目意义/目的目的企业目标企业目标项目目标项目目标项目的作用项目的作用技术难度技术难度组织难度组织难度财

22、务难度财务难度时间难度时间难度技术能力技术能力组织能力组织能力财务能力财务能力时间能力时间能力类似项目经验？类似项目经验？项目可行性项目可行性项目选择项目选择决定：启决定：启动或放弃动或放弃2022-5-1038非投资角度的项目选择非投资角度的项目选择 人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。比如，比如，1983年，日本大成建设年，日本大成建设公司在选择鲁布革引水系统工程公司在选择鲁布革引水系统工程作为投标对象时，最主要的考虑作为投标对象时，最

23、主要的考虑就是抢占中国的建筑市场，以至就是抢占中国的建筑市场，以至于他们不仅把投标价报得很低于他们不仅把投标价报得很低（亏本的水平），而且在日后的（亏本的水平），而且在日后的合同实施过程中有意或无意地忽合同实施过程中有意或无意地忽略了一些索赔的机会。略了一些索赔的机会。2022-5-1039投资角度的项目选择 书P78 投资回收期(Payback Period)； 投资回报率(Return on Investment)； 净现值法(Net Present Value)； 内部回收率(Internal Rate of Return)； 保本点分析(Break-Even Analysis)； 成本

24、效益分析(Cost-Benefit Analysis)。投资回收期项目项目A项目项目B年度现金年度现金流流累计现金累计现金流流年度现金年度现金流流累计现金累计现金流流第一年第一年40,00040,00055,00055,000第二年第二年35,00075,00050,000105,000第三年第三年30,000105,00020,000125,000第四年第四年30,000135,00015,000145,000第五年第五年30,000165,00015,000160,0002022-5-1041投资回报率 项目项目A：年均利润年均利润 =（165,000 100,000）/（5年）年）= 1

25、3,000元；元；投资回报率投资回报率 = 13,000/100,000 = 0.13 项目项目B：年均利润年均利润 =（160,000 100,000）/（5年）年）= 12,000元；元；投资回报率投资回报率 = 12,000/100,000 = 0.122022-5-1042净现值法 因为通货膨胀等因素，今天的有1元钱不等于明年今天的1元钱。 以公式计算： 净现值 = 贴现因子 净现金流 贴现因子 = 1/（1k）n，其中 k 是贴现率（利率）；n 是从现在算起的年份数。2022-5-1043净现值法现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值第0年-100,000.00-100,000.0

26、0-100,000.00-100,000.00第1年40,000.0036,363.6455,000.0050,000.00第2年35,000.0028,925.6250,000.0041,322.31第3年30,000.0022,539.4420,000.0015,026.30第4年30,000.0020,490.4015,000.0010,245.20第5年30,000.0018,627.6415,000.009,313.82累计26,946.7425,907.63项目A项目B2022-5-1044内部回收率法内部回收率法 净现值法的特殊应用。 内部回收率是净现值等于零时的贴现率。内部回收

27、率可以通过多次的替换计算获得。2022-5-10汪小金，项目管理课件 V2.0-3/1145内部回收率法（内部回收率法（20%）现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值第0年-100,000.00-100,000.00-100,000.00-100,000.00第1年40,000.0033,333.3355,000.0045,833.33第2年35,000.0024,305.5650,000.0034,722.22第3年30,000.0017,361.1120,000.0011,574.07第4年30,000.0014,467.5915,000.007,233.80第5年30,000.0012

28、,056.3315,000.006,028.16累计1,523.925,391.59项目A项目B内部回收率法（内部回收率法（25%）现金流原值现金流现值现金流原值现金流现值第0年-100,000.00-100,000.00-100,000.00-100,000.00第1年40,000.0032,000.0055,000.0044,000.00第2年35,000.0022,400.0050,000.0032,000.00第3年30,000.0015,360.0020,000.0010,240.00第4年30,000.0012,288.0015,000.006,144.00第5年30,000.00

29、9,830.4015,000.004,915.20累计-8,121.60-2,700.80项目A项目B2022-5-1047保本点分析保本点分析保本点保本点金额金额固定成本固定成本销售量销售量总成本总成本销售收入销售收入2022-5-1048成本效益分析成本效益分析 成本效益分析是基于这样的考虑之上的：我们实施一个项目所获得的效益应该大于所付出的成本。 我们把可以量化的各种收益和成本都给予量化，然后计算总效益和总成本之间的比例或差额。项目综合评价表项目综合评价表评价标准评价标准得得 分分低低 高高 1 1、技术因素（权重：、技术因素（权重：0.250.25）：）：1 11 11 12 22 2

30、2 23 33 33 34 44 44 45 55 55 5 2 2、市场因素（权重：、市场因素（权重：0.250.25）：）： 1 11 11 12 22 22 23 33 33 34 44 44 45 55 55 5 3 3、财务因素（权重：、财务因素（权重：0.350.35）：）： 1 12 23 34 45 5 4 4、其他因素（权重：、其他因素（权重：0.150.15）：）： 1 11 11 12 22 22 23 33 33 34 44 44 45 55 55 550 指实施项目所要达到的指实施项目所要达到的 是确定项目成功完成是确定项目成功完成-所必须满足的所必须满足的 它具有以

31、下它具有以下特点：特点： (1)多目标性：时间、成本，技术性能多目标性：时间、成本，技术性能(质量质量)等的等的度量标准度量标准 (2)优先性：不同目标在项目生命周期的优先性：不同目标在项目生命周期的 不同阶段，权重往往不同不同阶段，权重往往不同 (3)层次性：目标的描述由层次性：目标的描述由抽象到具体抽象到具体， 有一定得层次性有一定得层次性2022-5-10HJ Copyrights51质量质量 费用费用时间时间在质量合格的前提下在质量合格的前提下, ,进度合理进度合理, ,投资节约投资节约功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标2022-5-10HJ Copyrights

32、范围管理内容之一：管理计划编制项目范围管理项目范围管理范围定义范围定义编制编制WBS范围变更控制范围变更控制范围核实范围核实53 是指。- 这个项目范围规范文件规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。 给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。2022-5-10HJ Copyrights54范围规划范围规划-计划计划范围规划是创立书面文件，阐述项目范围范围规划是创立书面文件，阐述项目范围 为未为未来项目提供基础条件的过程来项目提供基础条件的过程输入输入 项目证书项目证书项目章程项目章程项目经理项目经理制约因素制约因素假设因素假设因素过程操作过程操作产品分析产品分析利

33、润利润/成本分析成本分析可供选择的签可供选择的签订方式订方式专家评审专家评审输出输出范围阐述范围阐述辅助说明辅助说明范围管理计划范围管理计划范围规划阶段示意图范围规划阶段示意图2022-5-10HJ Copyrights55 项目范围计划的内容项目范围计划的内容 应该包括应该包括，以便，以便是项目经理在任何时候都能知道还有什么是项目经理在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么规格等任务何时完成及结果应符合什么规格等 2022-5-10HJ Copyrights56项目范围项目范围 总体计划总体计划所应包含

34、的内容所应包含的内容包括项目的简要描述 其可交付成果 以及项目进展中主要里程碑 / 或主要事件列表 项目论证项目论证-描述促使建立项目的商业需求描述促使建立项目的商业需求 ( 启动启动-变化变化 ) 对项目更详细的描述 描述项目的技术和管理方法 对于客户或其他第三方签订的协议 的完整描述2022-5-10HJ Copyrights57 包括所有进度和里程碑的概要 项目所有费用的估算 项目人力的详细内容 所有对项目评估程序项目评估程序和 的详细介绍 列出常发生的困难， 以及对付这些现在危机的计划范围说明书范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所处的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相

35、关行业领域的项目特征相关2022-5-10HJ Copyrights58 二、制定项目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方法 1 头脑风暴法 横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4德而菲法德而菲法 本质上是-反馈匿名函询法2022-5-10HJ Copyrights59 1项目范围的综述项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2 2项目范围管理计划项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更项目范围变更进行集成管理。 2022-5-10HJ Copyrights601、项目启动会议和接下来的会议、项目启动会议和接下

36、来的会议 高级管理层高级管理层决定投资一个大项目或一个相当重要的小决定投资一个大项目或一个相当重要的小项目，就要召集一个项目启动会议项目，就要召集一个项目启动会议 职能部门经理职能部门经理/专家专家 项目经理项目经理2、整理项目、整理项目 具体谈论项目计划是如何产生的具体谈论项目计划是如何产生的 最简单的方法最简单的方法 -分级计划过程分级计划过程 第一层第一层/第二第二层层任务任务3、项目行动计划、项目行动计划 包括一些各层次的其他附加数据的计划汇总，称为包括一些各层次的其他附加数据的计划汇总，称为项目的行动计划项目的行动计划2022-5-10HJ Copyrights61四、工作分解结构和

37、其他辅助工具四、工作分解结构和其他辅助工具 项目经理可以用一些图表来帮助他们制项目经理可以用一些图表来帮助他们制定项目计划。定项目计划。 这些有用的工具包括这些有用的工具包括工作分解结构工作分解结构和和线线性责任图性责任图(LRC)2022-5-10HJ Copyrights范围管理内容之二：范围定义项目范围管理项目范围管理编制编制WBS范围变更控制范围变更控制范围核实范围核实范围管理计划范围管理计划63输入输入 范围阐述范围阐述制约因素制约因素假设条件假设条件其他规划输出其他规划输出历史资料历史资料过程操作过程操作工作分解工作分解结构方法结构方法输出输出工作分工作分解结构解结构范围界定范围界

38、定(定义定义)阶段示意图阶段示意图2.3 项目范围的定义项目范围的定义!2022-5-10HJ Copyrights64 一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息二二. 项目定义活动的主要目的项目定义活动的主要目的详细而准确地详细而准确地界定项目的范围构成界定项目的范围构成. 最主要的最主要的成果成果 就是制定工作分解结构就是制定工作分解结构2022-5-10HJ Copyrights65 三、三、工作分解结构工作分解结构(work breakdown structure

39、,WBS)是归纳和定义项目范围最常用的一种方法是归纳和定义项目范围最常用的一种方法.工作分解结构工作分解结构 将项目可交付物和活动按照其内在的将项目可交付物和活动按照其内在的结构和逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形结构和逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。成的结构示意图。它使得项目的目标从抽象的表述它使得项目的目标从抽象的表述 转化成了详细转化成了详细 明确明确且实在的工作内容且实在的工作内容. 工作内容工作内容-项目目标的具体体现项目目标的具体体现WBS 就是将项目进行分解的一种方法就是将项目进行分解的一种方法 以便对项目进行管理和控制以便对项目进行管理和控制(工作

40、单元工作单元)2022-5-10HJ Copyrights工作分解结构例子工作分解结构例子列表式工作分解结构1.3.0 电气电气1.3.1 电线1.3.2 照明灯1.3.3 电炊设施1.0 房屋房屋1.1.0 土木土木1.1.1 地基1.1.2 墙1.1.3 门窗1.1.4 屋顶1.2.0 管道管道1.2.1 供水管1.2.2 排水管1.2.3 供气管工作分解结构的作用 项目关系人之间沟通的基础性文件。 编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。 进行项目组织设计的依据之一。 进行项目实施和监控的重要依据。 考核项目是否完工的依据。 分解思路 将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算

41、与检查的活动或工作包工作包，并能把各活动或工作包在项目中的地位与构成直观地表示出来。 WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、资源分配、预算计划的基础依据。 WBS最低层次上的要素被叫做工作包工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。分解方式 WBS模板:许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。项目管理协会的工作分解结构实用标准可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。 按照项目的范围构成进行分解，即根据交付物进行分析； 按照项目实施的阶段进行分解； 按照项目组织结构进行分解；使用主要的可交付物与子项目作为分解的第一层

42、次 使用项目生命周期的各阶段作为分解的第一层次，把项目可交付物放在第二层次 在工作分解结构的每一分支使用不同的方法 按可交付物1 . 1 . 0 基 础1 .2 .1立 柱1 .2 .2 横 梁1 .2 .3 门 窗1 . 2 . 0 框 架1 .3 .1砖 墙1 .3 .2墙 面1 . 3 . 0 墙 壁1 .4 .1顶 板1 .4 .2防 水 层1 . 4 . 0 屋 顶1 .5 1 电 器1 .5 .2 燃 气1 .5 .3供 水1 . 5 . 0 设 施1 . 0 . 0 房 屋按阶段1 .1 .1选 址1 .1 .2总 体 设 计1 .1 .3局 部 设 计1 . 1 . 0 设 计

43、1 .2 .1材 料 采 购1 .2 .2服 务 采 购1 . 2 . 0 采 购1 .3 .1基 础 施 工1 .3 .2墙 体 施 工1 .3 .3屋 顶 施 工1 .3 .0 施 工1 .4 .1场 地 清 理1 .4 .2移 交1 .4 .0 扫 尾1 . 0 . 0 房 屋按部门1 .1 .1地 基1 .1 .2 墙1 .1 .3 门 窗1 .1 .4 屋 顶1 . 1 . 0 土 木1 .2 .1供 水 管1 .2 .2 排 水 管1 .2 .3 供 气 管1 . 2 . 0 管 道1 .3 .1 电 线1 .3 .2 照 明 灯1 .3 .3电 炊 设 施1 . 3 . 0 电

44、气1 . 0 . 0 房 屋77工作分解结构的工作分解结构的质量质量和完成这项工作的和完成这项工作的人人对项目所处工程技术领域的对项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关理解和经验高度相关 功能或者技术原则功能或者技术原则 组织结构原则组织结构原则 地理位置原则地理位置原则 子系统或者子系统原则子系统或者子系统原则一般原则一般原则2022-5-10HJ Copyrights781.工作分解结构工作分解结构的最主要的目的是的最主要的目的是 帮助你尽可能的细化帮助你尽可能的细化.2.工作分解结构工作分解结构应包括应包括所有的项目活动所有的项目活动3.作为作为最底层的工作包最底层的工作包(单元单元)

45、,应该是一个明确的应该是一个明确的 可交付成果可交付成果(准确的准确的 可测量的可测量的-有利于质量管理有利于质量管理)4.工作粒度的大小工作粒度的大小 由由完成工作包的完成工作包的工作量工作量来决定来决定 一般的判别标准一般的判别标准-工作量不大于工作量不大于80小时小时(两周两周) 小项目小项目-一天一天5.对项目建立账目编码系统对项目建立账目编码系统, 标示和确定标示和确定 每一个工作单元每一个工作单元6.为每一项工作只指定一个明确的负责人为每一项工作只指定一个明确的负责人7.一项任务只能出现在一项任务只能出现在WBS的一个地方的一个地方8.项目的时间资源将被具体分配到项目的时间资源将被

46、具体分配到WBS的工作单元的工作单元9.项目的资源投入和成本计划都被分配到项目的资源投入和成本计划都被分配到WBS的工作单元的工作单元10.项目范围的变更必须基于项目范围的变更必须基于WBS进行进行2022-5-10HJ Copyrights79 识别主要的项目要素识别主要的项目要素 总项目总项目分解成分解成若干个定义和范围明确若干个定义和范围明确的子项目的子项目 分解项目的构成要素分解项目的构成要素 判断判断每个可交付成果层次划分的详细程度每个可交付成果层次划分的详细程度 可以估算出费用和时间可以估算出费用和时间? 检验工作分解结果的正确性检验工作分解结果的正确性 检查每一层次细分的必要性和

47、充分性检查每一层次细分的必要性和充分性1.不要不要2022-5-10HJ Copyrights802022-5-10HJ Copyrights81干系人干系人认可认可范围说明书范围说明书界定项目范围的界定项目范围的外围边界外围边界范围定义范围定义将项目范围细化将项目范围细化项目组项目组工程项目示例工程项目示例2022-5-10HJ Copyrights82工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工厂建设项目工作分解结构工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时

48、间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸安装图纸总平面布置图建筑图纸示例示例1.2022-5-10HJ Copyrights83技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作

49、分解结构某技术改造项目工作分解结构示例示例2.2022-5-10HJ Copyrights84项目分解结构的主要目的和用途是：项目分解结构的主要目的和用途是：（1）明确和准确说明项目的范围；（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。2022-5-10HJ Copyrights范围管理内容之四：范围核实项目范围管理项目范围管理范围管理计划范围管理计划

50、范围变更控制范围变更控制编制编制WBS范围定义范围定义范围核实 范围核实是一个获得关系人对已完项目范围及其相应可交付物的正式验收的过程。 对项目范围进行核实包括对可交付物进行审查，以确保每个可交付物都令人满意地完成了。 如果项目被提前终止，项目的范围核实过程就要查明并记录项目已经完成的水平与程度。范围核实与质量控制是不同的。 范围核实主要关心可交付物的可验收性，而质量控制主要关心的是要满足可交付物的既定质量要求。质量控制一般会在范围核实之前进行，但是这两个过程也可以并行进行。87二、范围核定二、范围核定输入输入 工作成果工作成果生产文件生产文件过程操作过程操作检测检测输出输出正式验收正式验收范

51、围核定阶段示意图范围核定阶段示意图范围核定范围核定(验证验证)是指项目干系人对项目范围的正式承认是指项目干系人对项目范围的正式承认2.4 项目范围的验证项目范围的验证2022-5-10HJ Copyrights881.项目活动项目活动 和项目可交付成果应该达到的要求和项目可交付成果应该达到的要求2.遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果3.判断是否达到要求的准则判断是否达到要求的准则项目干系人项目干系人-在目标在目标/ 如何鉴定目标完成的状态不上达成一致如何鉴定目标完成的状态不上达成一致. 范围核定范围核定-验证验证 是统一项目干系人在工作结果上是

52、统一项目干系人在工作结果上 如何验收的问题如何验收的问题质量控制质量控制-判断工作结果是否正确判断工作结果是否正确2022-5-10HJ Copyrights范围管理过程项目范围管理项目范围管理范围管理计划范围管理计划范围定义范围定义编制编制WBS范围变更控制范围变更控制范围核实范围核实90 2.5、范围变更控制、范围变更控制项目的范围项目的范围 是其他后续管理活动和工程活动的基础是其他后续管理活动和工程活动的基础其本身必须其本身必须保持稳定保持稳定. 它的变更它的变更 必须严格控制必须严格控制2022-5-10HJ Copyrights案例讨论： 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己