民营企业组织结构的特点和问题（课堂PPT）

1、民营企业组织结构的特点和问题民营企业组织结构的特点和问题规范化程度不高专门化程度不高标准化程度不高集权化程度高职业化程度不高内部关系复杂与市场竞争要求存在较大差距与市场竞争要求存在较大差距l信息传递准确及时信息传递准确及时l市场反应速度快市场反应速度快l对业务人员合理授权，对业务人员合理授权，及时满足客户需求及时满足客户需求l灵活处理客户要求与市灵活处理客户要求与市场的紧急情况场的紧急情况市场要求市场要求企业现状企业现状l信息传递速度慢，容易失真信息传递速度慢，容易失真l决策速度慢，市场反应迟缓决策速度慢，市场反应迟缓l业务人员处理日常事务需要业务人员处理日常事务需要逐级汇报逐级汇报l市场压力

2、上移，下属单位责市场压力上移，下属单位责任不到位任不到位国有企业组织结构的特点和问题国有企业组织结构的特点和问题 规范化程度较高； 分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者； 标准化程度较高； 职业化程度不高； 内部关系复杂； 受国家政策影响大。未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公, ,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题是大多数员工认为企业内部面临的主要问题由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力进一步弱化了

3、企业的管理控制能力例如：例如：l 副总裁、总监、中心经理之副总裁、总监、中心经理之间的责权如何划分，总监在间的责权如何划分，总监在整个组织结构中处于何种地整个组织结构中处于何种地位，该承担什么样的责任？位，该承担什么样的责任？l 销售中心在对各销售公司的销售中心在对各销售公司的管理中承担什么样的职能？管理中承担什么样的职能？l 监察中心与审计中心的职能监察中心与审计中心的职能如何划分如何划分现状：现状：l 部门职能和岗位职责不清，该部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合互之间的协作

4、和配合l 制度制定得多，落实得少，更制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事按规定按制度办事l 随意性大。在规章制度、程序随意性大。在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事程中，不能按规定办事也使企业组织运行效率相对低下也使企业组织运行效率相对低下决策滞后或决策滞后或质量不高质量不高企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调不横向协调不畅畅部门本位主部门本位主义严重

5、义严重各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标部门的短期利益，忽视企业的整体目标每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有种工具，本身无所谓好坏

6、，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：构建一个有竞争力的企业组织构建一个有竞争力的企业组织认识企业组织部门划分和职能识别、设计岗位设置人员设置部门划分方法确定职责范围原则部门职责卡片编制岗位分类岗位设备现状调查岗位设置编制岗位说明书人员设置基础人员盘点方法岗位竞聘操作岗位定编企业组织定义组织结构的形式管理层次与管理幅度组织结构图和组织手册企业组织与结构的定义企业组织与结构的定义u企业组

7、织企业组织 企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角色结构的人整合起来的有机集合体。色结构的人整合起来的有机集合体。u企业结构企业结构 企业结构是指构成组织各要素的排列组合方企业结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。立的一种人与事、人与人的相互关系。组织设计定义组织设计定义所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即是建立或改造一个组织的过程，即对组织

8、活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。程中获得最佳的工作绩效。 组织设计内容组织设计内容一、一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的

9、工作任务组合；组合；二、二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制；三、三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规章制度等。准、规章制度等。 在什么情况下需进行组织设计在什么情况下需进行组织设计新建的企业需要进行组织结构设计

10、；新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；重新评价和设计；组织结构需进行局部的调整和完善。组织结构需进行局部的调整和完善。组织设计应考虑的内容组织设计应考虑的内容 在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为：为：l应该建立几个管理层次？应该建立几个管理层次？l设置多少个管理部门？设置多少个管理部门？l每个职能部门的职责权限是什么？每个职能部门的职责权限是什么？l每一级的

11、管理层次又起着什么样的作用？每一级的管理层次又起着什么样的作用？ 组织结构的形式组织结构的形式直线型组织直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人 组织结构的形式组织结构的形式直线型组织直线型组织 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不一切管理职能均由行政领导人员担任，不设专门的职能机构。设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。领导者力不从心。 适用范围：小型企业。小型企业。 组织结构的形式组织结构的形式直线职能型组织直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场

12、部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主任车间主任A车间主任车间主任组织结构的形式组织结构的形式直线职能型组织直线职能型组织特征：特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领导导; ;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。优点：优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化管理特长。管理特长。缺点：缺

13、点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化。解决办法：解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式理顺部门关系。理顺部门关系。适用范围：适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 组织结构的形式组织结构的形式矩阵型组织矩阵型组织董事总经理董事总经理A项目经理项目经理生产部经理生产部经理营销部经理营销部经理财务部经理财务部

14、经理人事部经理人事部经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理项目经理项目经理 组织结构的形式组织结构的形式矩阵型组织矩阵型组织特征：特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导。优点：优点：纵向关系和横向关系结合，灵活性强。纵向关系和横向关系结合，灵活性强。缺点：缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。员工

15、受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。解决办法：解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小组。组。适用范围：适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。 组织结构的形式组织结构的形式事业部型组织事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式组织结构的形式事业部型组织事业

16、部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业业部经理根

17、据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度u 管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所

18、体现出来的管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。u 首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。一方面，企业领导者的知识、经验和精即管理幅度决定管理层次。一方面，企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等另一方面，下级人员

19、受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。u 其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。现代组织更倾向于较宽的管理幅度现代组织更倾向于较宽的管理幅度影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理的复管理的复杂性杂性管理者处理管理者处理相互关系的相互关系的频率和每次频率和每次处理时间处理时间G=N 2N-1+（N-1）G G为领导者可

20、能要处理的上下级关为领导者可能要处理的上下级关系的种类系的种类N N为领导者直接管辖的人数为领导者直接管辖的人数可见：复杂性随着可见：复杂性随着管辖人数的增加而管辖人数的增加而成一定比例增加成一定比例增加频率越低，频率越低，每次处理时每次处理时间越短，那间越短，那么管辖人数么管辖人数就可以多些，就可以多些，反之，就少反之，就少受以下六种情况影响受以下六种情况影响部下受训练程度部下受训练程度授权恰当、布置任务明确程度授权恰当、布置任务明确程度工作计划制定的科学、可行程度工作计划制定的科学、可行程度企业的产品、技术、市场等变化速度快慢企业的产品、技术、市场等变化速度快慢管理者控制手段强弱管理者控制

21、手段强弱管理系统的信息沟通渠道合理与否及信管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否信息沟通关系示意图信息沟通关系示意图ABC总经理总经理LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部门经理部门经理部门工作人员部门工作人员领导关系上下级之间的纵向信息交流部门之间或部门内岗位之间横向信息交流现代组织更倾向于较宽的管理幅度现代组织更倾向于较宽的管理幅度影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理的复管理的复杂性杂性管理者处理管理者处理相互关系的相互关系的频率和每次频率和每次处理时间处理时间领导者个领导者个人素质人素质G=N 2N-1

22、+（N-1）G G为领导者可能要处理的上下级关为领导者可能要处理的上下级关系的种类系的种类N N为领导者直接管辖的人数为领导者直接管辖的人数可见：复杂性随着可见：复杂性随着管辖人数的增加而管辖人数的增加而成一定比例增加成一定比例增加频率越低，频率越低，每次处理时每次处理时间越短，那间越短，那么管辖人数么管辖人数不可以多些，不可以多些，反之，就少反之，就少受以下六种情况影响受以下六种情况影响部下受训练程度部下受训练程度授权恰当、布置任务明确程度授权恰当、布置任务明确程度工作计划制定的科学、可行程度工作计划制定的科学、可行程度企业的产品、技术、市场等变化速度快慢企业的产品、技术、市场等变化速度快慢

23、管理者控制手段强弱管理者控制手段强弱管理系统的信息沟通渠道合理与否及信管理系统的信息沟通渠道合理与否及信息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否领导者个人素质越高，其管辖人数就可多一些，反之就领导者个人素质越高，其管辖人数就可多一些，反之就要少一些要少一些确定管理幅度的方法确定管理幅度的方法经验法经验法变量依据法变量依据法这是由管理研究机构对不同规模的成功这是由管理研究机构对不同规模的成功企业、事业进行调查，经过统计分析之企业、事业进行调查，经过统计分析之后得出一个领导者管辖几位直接被领导后得出一个领导者管辖几位直接被领导者。通常在上层级别中管辖者。通常在上层级

24、别中管辖48人，基人，基层则为层则为815人或更多一些。人或更多一些。详见附图（一）（二）详见附图（一）（二）附图（一）附图（一） 变量依据法表变量依据法表因 素权重1分2分3分4分5分职能相似性1完全相同完全相同基本相同基本相同相似相似基本不同基本不同根本不同根本不同地区相似性1完全相同完全相同同在一个办同在一个办公楼公楼在同工厂的在同工厂的不同办公楼不同办公楼在同地区的在同地区的不同地点不同地点在不同地区在不同地区职能复杂性1简单重复简单重复日常公事日常公事稍微复杂稍微复杂复杂多变复杂多变很复杂多变很复杂多变指导与控制3管理与训练管理与训练工作量很少工作量很少管理工作量管理工作量有限有限适

25、当工作量适当工作量的定期管理的定期管理经常连续不经常连续不断的管理断的管理始终密切的管始终密切的管理理协调工作量2与其他人的与其他人的关系很少关系很少在规定的方在规定的方面与其他人面与其他人有一定关系有一定关系适当的便于适当的便于控制的相互控制的相互关系关系相当密切的相当密切的相互关系相互关系接触面广，但接触面广，但不是一再发生不是一再发生计划工作量2规模与复杂规模与复杂性都很小性都很小规模与复杂规模与复杂性有限性有限适当的规模适当的规模与复杂性与复杂性要求相当努要求相当努力，需有关力，需有关政策指导政策指导要求非常努力，要求非常努力，范围与政策未范围与政策未划定划定附图（二）附图（二） 因素

26、得分和管辖人数关系因素得分和管辖人数关系因素总得分因素总得分建议管辖的人数建议管辖的人数40424537394634364731335828306925277102224811事例：对事例：对100100家大型企业的调查家大型企业的调查美国管理学家美国管理学家E戴尔（戴尔（EDale）曾调查了）曾调查了100家大型企业从中家大型企业从中揭示出最高经营层的管理幅度从揭示出最高经营层的管理幅度从124人不等（见表），而中人不等（见表），而中间数是间数是8或或9人，大约三分之二的管理幅度为人，大约三分之二的管理幅度为511人。人。美国美国100100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数家大企业向公

27、司总经理报告工作的经理人数下级人数13456789101112公司数6137911886710下级人数131415161820212324合计公司数841511121100案例：联想电脑的管理层次和管理幅度案例：联想电脑的管理层次和管理幅度 一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是合理的。一个企业最多合理的。一个企业最多4到到5个层次是合理的，再多的层个层次是合理的，再多的层次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能提高层次增多带来的效率问题。现在联想提高层次增多带来的效率问题。现在联想PC做

28、事方法特做事方法特别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通过自己的上级，一级一级请示解决。过自己的上级，一级一级请示解决。组织结构图和组织手册组织结构图和组织手册组织的五分结构中层中层战略领导层（高层）战略领导层（高层）基层基层计划、控制计划、控制型职能部门型职能部门支持、服务支持、服务型职能部门型职能部门组织图的内容包括组织图的内容包括组织的正式结

29、构和各行政层次；主要的汇报关系、工作流程和职责范围；组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系；提供关于计划、预算和资源分配的框架；成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。组织结构图的主要规则组织结构图的主要规则1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。2、长方形框表示组织的一个单位或人员。3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位。5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。7

30、、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经理（财务）这样带有说明性的职务名称。8、可标明各职务的现任者姓名。9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明。组织手册的主要资料组织手册的主要资料部门的职责范围部门的定员定编资料职务说明书和职务范围 部门划分方法部门划分方法由上而由上而下划分下划分由下而由下而上划分上划分以业务流以业务流程为中心程为中心划分划分以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级

31、层次的部层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级层次的部门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数公司采用的划分方法。公司采用的划分方法。先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一当的工作项目

32、，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容，告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容，由公关宣传部人员负责。广告宣传人员形成公关宣传部，公关由公关宣传部人员负责。广告宣传人员形成公关宣传部，公关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础。宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础。价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，而是以客户为中

33、心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去而是以客户为中心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。 确定职责范围的原则确定职责范围的原则标准化标准化管理管理流程中流程中心原则心原则流程搭接流程搭接原则原则以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但都是一些习惯做法，并没有标准化的职责分工和岗位责任制。都是一些习惯做法，并没有标准化的职

34、责分工和岗位责任制。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，通过标准化管理方法可以明确个人与部门的职责，是企业价通过标准化管理方法可以明确个人与部门的职责，是企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。值链管理中必须高度重视的一项工作。价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例

35、如，在制造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性。且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性。所谓所谓“流程搭接流程搭接”，就是在实行业务流程分工时，有意识地，就是在实行业务流程分工时，有意识地在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段距离，形成力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继

36、续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。一定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。 关于关于“部门职能部门职能”的几点说明的几点说明部门本职部门本职主要职能主要职能部门之间部门之间职能和管职能和管理范围的理范围的注意点注意点用一句话准确地反映部门的本质职能。用一句话准确地反映部门的本质职能。专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围，专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围，由上级领导按一定程序调整增减。由上级领导按一定程序调整增减。第一，范围上不重叠。第一，范围上不重叠。第二，职能部门的职能互相衔接，无空白点。第二，职能部门的职

37、能互相衔接，无空白点。第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便改变原有的界定。改变原有的界定。指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因部门负责人变化而变化。部门负责人变化而变化。兼管职能兼管职能部门职能卡片（编制）部门职能卡片（编制） 公司部门职能 编制部门:公司人力资源部编制日期: 年 月 日 部门部门名称名称部门部门领导领导职位职位上级上级领导领导职位职位部门部

38、门岗位岗位设置设置岗位名称岗位名称编制编制部门部门使命使命部门部门职能职能关键关键业务业务流程流程关键关键绩效绩效指标指标岗位分类岗位分类材料供应订货购买等生产加工零部件加工、半成品加工、成品加工等产品销售市场开发、推销、广告宣传、销售服务、 接订单、发运、收款等设计、工艺设计、试验、工艺制定等动力供应风、水、电、汽、气等设备维修备件准备、维修等储运内部运输，外部公、铁、水、空运，仓储等质量检测等工作条件保障工作管理工作中非信息处理的事务工作，如办公 条件、保卫、环卫以及人员、资金收付和筹集等条件保障生活条件保障工作就餐、急救、洗理、通勤等社会服务保障工作娱乐、宿舍、招待所、幼托、学校等业务领

39、导工作（例如生产部长工作）参谋领导工作（例如计划部长工作）参谋工作（例如计划员工作）管理性活动工作内容业务和管理工作内容服务性业务工作内容基本业务工作经营性业务工作内容辅助业务工作岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状收集和分类岗位工作量调查表人员作业率的瞬时观测5W1H分析法和ECRS分析法岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作量调查岗位职责调查分析岗位设置现状收集和分类部门岗位名称主要任务岗位分类人数岗位设置现状调查表岗位设置现状调查表岗位工作的工作量调查岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位职责现状调

40、查表岗位职责现状调查表岗位名称：岗位名称： 隶属部门：隶属部门： 岗位人员：岗位人员： 编号：编号： 1.隶属关系隶属关系1.1直接上级领导直接上级领导1.2直属下级部门和岗位直属下级部门和岗位2.目标责任目标责任3.主要工作内容主要工作内容3.13.24.主要工作权限主要工作权限4.14.2填写：填写： 审核：审核： 调查日期：调查日期：岗位设置现状收集和分类岗位职责调查分析资料分析资料分析 可以删除吗可以简化吗可以合并吗可以创新吗可以改良吗资料分析五问岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作量调查岗位工作量调查表人员作业率的瞬时观测5W1H分析法和ECRS分析法岗位工作

41、量的调查表岗位工作量的调查表岗位名称： 隶属部门： 岗位人员：工作内容操作内容重复周期完成一次(件)时间备注No内容No内容填写者： 审查者： 年 月 日日负荷： 时 分，负荷率 %岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析 瞬时观测记录表瞬时观测记录表部门： 观测人： 用途：岗位设置次数观测日期和时间姓名010203合计工作次数占观测%岗位工作的工作量调查岗位工作量调查表人员作业率的瞬时观测5W1H分析法和ECRS分析法岗位设置现状调查和分析岗位设置现状调查和分析岗位工作的工作量调查岗位工作量调查表人员作业率的瞬时观测5W1H分析法和ECRS分析法 5W1H分析法和分析法和ECRS分析法分

42、析法5W1H即为做什么（What）、为什么做（Why）、在何处做（Where）、何时做或按什么次序做（When）、谁来做（Who）、用什么手段来做（How）。 ECRS分析法，即排除（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。 通过本分析达到：岗位之间的工作不重复，工作流程尽量做到在岗位上不反复，工作次序不绕手，工作简化，每个岗位工作完成之后其结果可以度量。岗位设置基本原则岗位设置基本原则 u因事设岗原则因事设岗原则u规范化原则规范化原则u系统化原则（上下左右关系）系统化原则（上下左右关系）u最少岗位数原则最少岗位数原则岗位说明书的

43、基本内容岗位说明书的基本内容 岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 工作名称的重要性反映在它的心理作用上，它暗示员工有一定的地位工作名称应该较准确地反映其主要工作职责工作名称应该指明其任职者在组织等级制度下的相关等级岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 所属的工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 岗位说明书的基本内容岗位说明书的基本内容 岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法

44、岗位定员法效率定员法效率定员法 比例定员法是一种依据相关人员之间的比例关系比例定员法是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定定员人数的方法。来计算确定定员人数的方法。基本操作方法基本操作方法（1）计算）计算 按员工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算按员工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。计算公式为：定员人数。计算公式为： 定员人数定员人数= =（2）确定适用条件）确定适用条件 比例定员法的特点是定员人数随员工总数或某一类人比例定员法的特点是定员人数随员工总数或某一类人员总数比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必员总数比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确

45、定所要定员的这类人员同员工总数或另一类人员总数须确定所要定员的这类人员同员工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。理，不会符合实际。（3）确定比例定员标准）确定比例定员标准 确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人

46、员的比例定员标准就应确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应设备定员法设备定员法员工总数或某一类人员总数员工总数或某一类人员总数比例定员标准比例定员标准岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，一般地说，根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，一般地说，当工作量越大时，由于能更加全理地分工协作，实行兼职当工作量越大时，由于能更加全理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准）数

47、量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准）往往是降低的。往往是降低的。（4）结合实际）结合实际 确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。条件，便于因地制宜，防止脱离实际。主要应用领域主要应用领域比例定员法主要适用于以下情况：比例定员法主要适用于以下情况： 确定定员人数随员工总数或某一类人员总数成确定定员人数随员工总数或某一类人员总数成比例增关变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员比例增关变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。或服务性单位的定员。 确定某些生产工人的定员也可使

48、用此种方法。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。人数和比例定员等。设备定员法设备定员法岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法 岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。算定员人数的一种表现形式。基本操作方法基本操作方法（1）设备岗位定员）设备岗位定员 设备岗位定员是指

49、在设备开动时间内，不论生产任务设备岗位定员是指在设备开动时间内，不论生产任务是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式是：是： 定员人数定员人数= 式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。间和准备与结束时间之和。 工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工工作班时间减休息

50、与生理需要时间，为一个工人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。设备定员法设备定员法共同操作各岗位生产工作时间之和共同操作各岗位生产工作时间之和工作班时间工作班时间休息与生理需要时间休息与生理需要时间岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和

51、交叉作业的可能性，来确定定员。业的可能性，来确定定员。（2）工作岗位定员）工作岗位定员 工作岗位定员是指在有一定工作岗位，但没有设备工作岗位定员是指在有一定工作岗位，但没有设备或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员（如值的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员（如值班电工、茶炉工、门卫人员等）的定员多用此方法。这班电工、茶炉工、门卫人员等）的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等

52、因素，并主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。设备定员法设备定员法岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法（3）全部定员人数的计算）全部定员人数的计算 全部定员的计算公式如下：全部定员的计算公式如下：定员人数定员人数= = 式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为休制的条件下为7/67/6，在实行四班三运转的条件下为，在实行四班三运转的条件下为4/34/3。主要应用领域主要应用领域 岗位定员法主要适用

53、于装置性生产中，以看管设备为岗位定员法主要适用于装置性生产中，以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。因素等密切相关。设备定员法设备定员法出勤率出勤率 单台设备单台设备班岗位定员班岗位定员 同类设备同类设备（岗位数量）（岗位数量）班班次次替休人替休人员系数员系数岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定

54、员法岗位定员法效率定员法效率定员法 设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班次、工人看管设备定额来计算定员的方法。次、工人看管设备定额来计算定员的方法。基本操作方法基本操作方法（1）定员人数计算方法）定员人数计算方法 设备定员法是根据完成一定生产任务所必需开动的机设备定员法是根据完成一定生产任务所必需开动的机器设备台数和班次、工人看管定额和出勤率计算定员人数器设备台数和班次、工人看管定额和出勤率计算定员人数的。计算公式为：的。计算公式为： 定员人数定员人数=（2）机器设备台数和开动班次的计算）机器设备台数和开动班次的计算 计算机器设备台数以实际用量为

55、基础，因为备用设备计算机器设备台数以实际用量为基础，因为备用设备是不必配备人员的。不同机器设备必需开动的台数和班次是不必配备人员的。不同机器设备必需开动的台数和班次有不同的计算方法，一般先要根据劳动定额和设备利用率有不同的计算方法，一般先要根据劳动定额和设备利用率等核算单台设备的生产能力，再根据生产任务计算设备开等核算单台设备的生产能力，再根据生产任务计算设备开动台数和班次。动台数和班次。设备定员法设备定员法机器设备台数机器设备台数每台设备开动班次每台设备开动班次工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法（3）工人看

56、管定额的确定）工人看管定额的确定 工人看管定额指一个工人可以看管几台设备。在具备工人看管定额指一个工人可以看管几台设备。在具备多设备看管的条件下，一个工人可以看管多台设备。实行多设备看管的条件下，一个工人可以看管多台设备。实行多设备看管的条件是：工人能利用这台机器设备不需要工多设备看管的条件是：工人能利用这台机器设备不需要工人看管的自动时间（又称机动时间），去完成其他机器设人看管的自动时间（又称机动时间），去完成其他机器设备需要人工完成的手动和机手并动操作。因此，工人看管备需要人工完成的手动和机手并动操作。因此，工人看管的任何一台设备的自动时间，必须大于或者等于他在其他的任何一台设备的自动时间

57、，必须大于或者等于他在其他设备上的手动时间、机手并动时间和工人来往于设备之间设备上的手动时间、机手并动时间和工人来往于设备之间的行走时间的总和。工人所能看管的机器设备台数，取决的行走时间的总和。工人所能看管的机器设备台数，取决于他所看管的设备的自动时间和机手并动时间之间的比例于他所看管的设备的自动时间和机手并动时间之间的比例关系。关系。 看管设备台数看管设备台数 +1+1（4）替休人员定员的确定）替休人员定员的确定 按式按式计算出的多班生产定员人数，只适用于间断性计算出的多班生产定员人数，只适用于间断性的多班制生产。如果工艺过程不允许生产活动中断，公休的多班制生产。如果工艺过程不允许生产活动中

58、断，公休设备定员法设备定员法设备自动时间设备自动时间工人手动和机手并动时间工人手动和机手并动时间岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法假日和法定节日也要不间断地连续进行生产，就还需要按假日和法定节日也要不间断地连续进行生产，就还需要按照轮休组织形式计算替休人员定员。例如，实行照轮休组织形式计算替休人员定员。例如，实行“四班三四班三运转运转”的，就不能仅按机器设备开动三个班次来计算定员。的，就不能仅按机器设备开动三个班次来计算定员。而是要配备四个轮班的定员，即需要多配一个轮班的替休而是要配备四个轮班的定员，即需要多配一个轮班的替休人员。人员。（5）缺

59、勤备补定员的确定）缺勤备补定员的确定 缺勤备补人员（按出勤率）计算。如果同工种人员较缺勤备补人员（按出勤率）计算。如果同工种人员较少，一般在计算单项设备定员时不作考虑，可在一个车间少，一般在计算单项设备定员时不作考虑，可在一个车间或工段的定员确定后，统一计算，以免造成人员浪费或不或工段的定员确定后，统一计算，以免造成人员浪费或不足。轮班生产的一船按工作轮班来配备。缺勤备补人员应足。轮班生产的一船按工作轮班来配备。缺勤备补人员应选择选择“一专多能一专多能”的人才，要掌握多岗位技术，以便替补的人才，要掌握多岗位技术，以便替补不同岗位上的缺勤工人。不同岗位上的缺勤工人。主要应用领域主要应用领域 设备

60、定员法主要适用于以机械操作为主的工种，特别设备定员法主要适用于以机械操作为主的工种，特别是有较多同类型机器设备、采用多设备看管的劳动组织。是有较多同类型机器设备、采用多设备看管的劳动组织。设备定员法所揭示的实行多设备看管的交叉作业原理，具设备定员法所揭示的实行多设备看管的交叉作业原理，具有普遍的意义，可应用于其他不需工人操作的时间，进行有普遍的意义，可应用于其他不需工人操作的时间，进行兼职作业或交叉作业，以充分利用工时和节约人员。兼职作业或交叉作业，以充分利用工时和节约人员。设备定员法设备定员法岗位定编方法岗位定编方法比例定员法比例定员法岗位定员法岗位定员法效率定员法效率定员法 效率定员法是一