第6章 薪酬结构设计

1、为什么要进行薪酬设计薪酬设计的目标：薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得劳有所获，多劳多得 为什么要进行薪酬设计 1 1、从公司角度：、从公司角度： 降低了人员流动率降低了人员流动率 吸引高级人才吸引高级人才 减少内部矛盾减少内部矛盾为什么要进行薪酬设计 2 2、从员工角度：、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要长期激励：满足员工的发展需要为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第一

2、，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平。 为什么要进行薪酬设计企业中薪酬管理的误区：企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。续复杂下

3、去的趋势）。 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系：什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。酬的调整政策。第6章 薪酬结构设计 6 6

4、.1 .1 薪酬结构设计概述薪酬结构设计概述 6 6.2 .2 薪酬结构设计的内容薪酬结构设计的内容 6 6.3 .3 职位工资设计的流程职位工资设计的流程 6 6.4 .4 宽带薪酬宽带薪酬 6 6.5 .5 基于胜任力的薪酬设计基于胜任力的薪酬设计 6 6.6 .6 基于绩效的薪酬设计基于绩效的薪酬设计6.1 薪酬结构设计概述薪酬结构（薪酬结构（compensation structurecompensation structure）一般是一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。薪酬结构体现了薪酬的内

5、部公平性。6.1 薪酬结构设计概述薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。区间以及级差决定标准等。 1.1.战略导向原则战略导向原则 企业要分析哪些因素重要、哪企业要分析哪些因素重要、哪些因素不重要，并通过一定的价值些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，标准，给予这些因素一定的权重，确定它们的价值分配即薪酬标准。确定它们的价值分配即薪酬标准。薪酬设计的原则薪酬设计的原则 2.2.经济性原则经济性原则 从短期来看，企

6、业的销售收入扣除各项非人工（人力从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，能够支付起企业所有员工的薪酬；资源）费用和成本后，能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后有盈余，能支撑企业追加和扩大投资，获工费用和成本后有盈余，能支撑企业追加和扩大投资，获得可持续发展。得可持续发展。薪酬设计的原则薪酬设计的原则 3.3.文化牵引原则文化牵引原则 文化因素主要指企业工作所倡导的文化氛围。企业文化因素主要指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型、流程型、时效

7、型和的工作文化一般有四种：功能型、流程型、时效型和网络型。网络型。 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 3.3.文化牵引原则文化牵引原则 功能型工作文化强调严密的自上而下的行政管理功能型工作文化强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等。体系、清晰的责任制度、专业化分工等。 设计薪酬原则：一般以职位工资制为主。设计薪酬原则：一般以职位工资制为主。 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 3.3.文化牵引原则文化牵引原则 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向确定价值链；流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和基于团队和相互

8、学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。很多企业的工作文化都开始向流程型转供应链来设计部门等。很多企业的工作文化都开始向流程型转变。变。 设计薪酬原则：主要以客户、市场导向为主，一般以职能设计薪酬原则：主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。工资制为主。 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 3.3.文化牵引原则文化牵引原则 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平专家等。

9、对资源的控制；跨部门团队，包括高水平专家等。 设计薪酬原则：主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作设计薪酬原则：主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。质量因素，一般以绩效工资制为主。 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 3.3.文化牵引原则文化牵引原则 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献和战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目和战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以标的贡献；以“合同合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、

10、会计事务所、某些咨询公司等。事务所、会计事务所、某些咨询公司等。 设计薪酬原则：强调利益共享、风险共担设计薪酬原则：强调利益共享、风险共担 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 4.4.市场竞争原则市场竞争原则 影响薪酬结构的市场因素包括市场薪酬水平、影响薪酬结构的市场因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。计的市场薪酬线。薪酬设计的原则薪酬设

11、计的原则 5.5.激励性原则激励性原则 激励性原则一方面要求企业绩效薪酬设计时在结构上尽可激励性原则一方面要求企业绩效薪酬设计时在结构上尽可能满足员工的实际需要。不同的员工，需求不同；相同的激励能满足员工的实际需要。不同的员工，需求不同；相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同；同一员工，不同的时间或环措施起到的激励效果也不尽相同；同一员工，不同的时间或环境，需求也会不同。另一方面企业在内部各类、各级别的薪酬境，需求也会不同。另一方面企业在内部各类、各级别的薪酬水准上要适当拉开差距，真正体现按能力、按绩效分配的原则。水准上要适当拉开差距，真正体现按能力、按绩效分配的原则。 薪酬设计的原则薪酬设计

12、的原则 6.6.公平性原则公平性原则 在薪酬设计中，薪酬序列和晋升梯阶既要符合组织结构纵在薪酬设计中，薪酬序列和晋升梯阶既要符合组织结构纵向关系的特点，又要考虑横向关系的平衡；较低职位的薪酬主向关系的特点，又要考虑横向关系的平衡；较低职位的薪酬主要取决于外部劳动力市场同类职位的市场价格，较高职位的薪要取决于外部劳动力市场同类职位的市场价格，较高职位的薪酬则更多受组织的文化、习惯、分配政策、决策者偏好、对组酬则更多受组织的文化、习惯、分配政策、决策者偏好、对组织贡献等内部因素的影响。织贡献等内部因素的影响。 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 1. 1.高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强

13、的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，即薪酬中固主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，即薪酬中固定部分比例比较低，浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员定部分比例比较低，浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工获得薪酬的数量完全依赖于工作绩效。员工绩效高，薪酬就工获得薪酬的数量完全依赖于工作绩效。员工绩效高，薪酬就高；绩效低，薪酬就低甚至为零。高；绩效低，薪酬就低甚至为零。 薪酬设计的策略薪酬设计的策略 1.1.高弹性薪酬模式高弹性薪酬模式 此种薪酬结构的设计偏向于此种薪酬结构的设计偏向于低刚性和高差异性

14、的组合，固定低刚性和高差异性的组合，固定人工成本支出低，收入波动大，人工成本支出低，收入波动大，员工对组织缺乏安全感和寄托感，员工对组织缺乏安全感和寄托感，易产生短期行为的倾向。易产生短期行为的倾向。 薪酬设计的策略薪酬设计的策略 2.2.高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。定部分比例比较高，而浮动部分比

15、较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。几乎不用努力就能获得全额的薪酬。薪酬设计的策略薪酬设计的策略 2.2.高稳定薪酬模式高稳定薪酬模式 此种薪酬结构的设计偏向于高刚性此种薪酬结构的设计偏向于高刚性和较高差异性的组合，员工的安全感和和较高差异性的组合，员工的安全感和对组织的忠诚度较强，员工队伍较稳定，对组织的忠诚度较强，员工队伍较稳定，但薪酬的激励功能较低，组织承担的固但薪酬的激励功能较低，组织承担的固定人工成本较高，已不太符合薪酬管理定人工成本较高，已不太符合薪酬管理发展的时代潮流。发展的时代潮流。 薪酬设计的策略薪酬设计的

16、策略 3.3.调和型薪酬模式调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。为主的薪酬模型。薪酬设计的策略薪酬设计的策略 3.3.调和型薪酬模式调和型薪酬模式 此种薪酬结构的设计偏向于适度弹性和适度差异性，薪此种薪酬结构的设计偏向于适度弹性和适度差异性，薪酬分配中注重员工的业绩、个人资历和组织经营状

17、况的有机酬分配中注重员工的业绩、个人资历和组织经营状况的有机统一。统一。薪酬设计的策略薪酬设计的策略 三种薪酬模式的比较表三种薪酬模式的比较表 资料来源：王长城等，薪酬构架原理与技术，北京，中国经济出版社，2003。 薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也不同。薪酬导向也不同。薪酬设计的类型薪酬设计的类型 1.1.以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构 员工薪酬确定的主要依据是其担任的职务（或岗位）的重要程度、员工薪酬确定的主要依据是其担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响。薪酬随着职务（或岗位）

18、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，职位工资制、职务工资制都属于这种薪酬结构。该结构的变化而变化，职位工资制、职务工资制都属于这种薪酬结构。该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 薪酬设计的类型薪酬设计的类型 2.2.以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构 员工薪酬确定的依据是员工所具备的工作能力与潜力。职员工薪酬确定的依据是员工所具备的工作能力与潜力。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资都能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资都属于这种薪酬结构。属于这种薪酬结

19、构。 薪酬设计的类型薪酬设计的类型 3.3.以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构 员工薪酬确定的主要依据是其近期劳动绩效，员工的薪员工薪酬确定的主要依据是其近期劳动绩效，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，处于同一职务（或岗位）或酬随劳动绩效量的不同而变化，处于同一职务（或岗位）或技能等级的员工不一定拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、技能等级的员工不一定拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资都属于这种薪酬结构。销售提成工资、效益工资都属于这种薪酬结构。薪酬设计的类型薪酬设计的类型 4. 4.组合薪酬结构组合薪酬结构 将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训将

20、薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，只要员工在某因素上比别人出色，就能反映在薪酬上。岗位技只要员工在某因素上比别人出色，就能反映在薪酬上。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资都属于这种薪酬结构。能工资、薪点工资制、岗位效益工资都属于这种薪酬结构。薪酬设计的类型薪酬设计的类型 优点：全面考虑员工对企业的投入。在企业薪酬管理优点：全面考虑员工对企业的投入。在企业薪酬管理中

21、，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类型的企业。适用于各种类型的企业。 4.4.组合薪酬结构组合薪酬结构 薪酬设计的类型薪酬设计的类型6.2 薪酬结构设计的内容工资结构线的设计工资结构线的设计工资等级设计工资等级设计等级区间设计等级区间设计最高工资和最低工资的确定最高工资和最低工资的确定中位值的确定中位值的确定工资等级数量的确

22、定工资等级数量的确定工资等级间的交叠工资等级间的交叠6.2.1工资结构线的设计1.1.工资结构线工资结构线就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数( (即相对价值与该岗即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系位的实付工资之间的关系) )。工资结构线的形状及含义工资结构线的形状及含义: :工作评价分数工作评价分数实付工资实付工资123456工作评价分数工作评价分数工作评价分数工作评价分数实付工资实付工资实付工资实付工资2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称职位名称工作评价

23、工作评价点数点数实付工资（元）实付工资（元）司机司机1242858出纳出纳1473414供应主管供应主管1683750薪酬专员薪酬专员1994375秘书秘书2424871人事专员人事专员2695214市场专员市场专员3446352会计主管会计主管4198975项目经理项目经理4499879总经办主任总经办主任52610611人事经理人事经理58711732财务经理财务经理61912997市场经理市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数工作评价点数160001400012000100008000600040002000实付工资实付工

24、资2.工资结构线的绘制（代数徒手法）职位名称职位名称工作评价工作评价点数点数实付工资（元）实付工资（元）司机司机1242858出纳出纳1473414供应主管供应主管1683750薪酬专员薪酬专员1994375秘书秘书2424871人事专员人事专员2695214市场专员市场专员3446352会计主管会计主管4198975项目经理项目经理4499879总经办主任总经办主任52610611人事经理人事经理58711732财务经理财务经理61912997市场经理市场经理69413998实付工资实付工资0 100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数工作评价点数16000

25、1400012000100008000600040002000薪酬专员项目经理Y=aX+bX1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879求得a=22.016,b=-6.184方程式：Y=22.016X-6.1843.工资结构线的调整（市场法）步骤：步骤：（1 1）在工作评价后得到企业的工资结）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；构特征线；（2 2）将薪酬市场调查获得的信息在图）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；中表示出来；（3 3）对比企业的工资结构线与市场工）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；竞争力；（4 4）综

26、合考虑竞争策略、企业文化、）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。现有的工资结构线进行调整。最高线最低线中位线工作评价点数工作评价点数工资工资6.2.2 工资等级的设计 工资等级设计工资等级设计将经工作评价后相对价值相近的将经工作评价后相对价值相近的多种岗位及其工资额合并在同一等级里，从而使企业多种岗位及其工资额合并在同一等级里，从而使企业内形成若干等级，得到工资等级系列。内形成若干等级，得到工资等级系列。（级差）（级差）100 150 200 250 300 350 400 450 工作评价分数工作评价分数实付工实付

27、工资资30002800240020001600工资结构线工资结构线职位工资结构举例：一岗一薪制职级工资标准管理职务技术职务工人职位工资标准职级标准（元）十3600公司总经理 九3200公司副总经理 八2800总经理助理正高工程师 七2500部门经理副高工程师七级2000六2300部门副经理工程师六级1800五2100主任工程师五级1600四1900副主任工程师四级1400三1700高级专员助理工程师三级1200二1500专员技术员2二级1000一1300事务员技术员1一级800职级与级差 职级简化了管理，具有实际可行性职级简化了管理，具有实际可行性 职级数目与级差的确定，需要考虑企业的岗位的总

28、数、工职级数目与级差的确定，需要考虑企业的岗位的总数、工资结构线的斜率、企业的薪酬策略等资结构线的斜率、企业的薪酬策略等 职级数目太少，晋升机会不多，会打击员工士气，无法体职级数目太少，晋升机会不多，会打击员工士气，无法体现工资分级的意义现工资分级的意义 一般来说，企业的工资等级系列平均有一般来说，企业的工资等级系列平均有10151015个职级个职级倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照“锦标赛理论锦标赛理论”，将，将较低等级的级差设计小一点，也是有激励的。薪酬等级差不等有多重内涵较低等级的级差设计小一点，也是有激励的。薪酬等级差不等有多重

29、内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。 平稳的工资结构平稳的工资结构 倾斜的工资结构倾斜的工资结构级差：平稳与倾斜工资结构的比较锦标赛理论(Tournament Theory) 锦标赛理论是由锦标赛理论是由LazearLazear和和RosenRosen共同提出来。锦标赛理论认为：共同提出来。锦标赛理论认为：与既定与既定晋升晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得

30、晋升而努力工作。因此，该理论主张企业通过晋升激力为获得晋升而努力工作。因此，该理论主张企业通过晋升激励员工。励员工。 锦标赛理论的提出，是基于员工报酬水平随职位晋升而阶梯式锦标赛理论的提出，是基于员工报酬水平随职位晋升而阶梯式跳跃的事实。跳跃的事实。职位工资结构举例：一岗多薪制岗职岗职管理职务管理职务工资标准工资标准技术职务技术职务员工岗位工资标准员工岗位工资标准七七部门经理部门经理2700副高副高工程师工程师2200260021002400190023001800六六部门部门副经理副经理2500工程师工程师2000240019002200170021001600五五主任主任2300助理助理工

31、程师工程师13002100120019001100工作评价分数工作评价分数12345最低值中位线最高值最低值最小值最低值最低值中位线中位线中位线中位线最高值最高值最高值最高值6 6.2.3.2.3工资等级区间的设计工资等级区间的设计最高工资线最低工资线实付工资实付工资42003800360032002800240020001600（1）最高工资、最低工资和中位值的确定 工资变动范围(薪幅):某一工资等级内部最高工资水平与最低工资水平之间的绝对差距问题。例如：某一工资等级内部的最高值、最低值和中位值。最低值最低值中位值中位值最高值最高值1700/月月1800/元元1900/元元l工资变动范围工资

32、变动范围=最高值最高值-最低值最低值=1900-1700=200元元l中位值中位值=（最高值（最高值+最低值）最低值）/2 =（1700+1900）/2=1800l 工资变动范围系数工资变动范围系数=（最高值（最高值-最低值）最低值）/最低值最低值 =（1900-1700）/1700=11.8%练习：已知中位值和工资变动范围系数，计算最高值和最低值最低值=中位值/（1+1/2范围系数）最高值=最低值*（1+范围系数）练习：请根据中位值计算出工资的最高值和最低值职位职位工资变动工资变动范围系数范围系数最低值最低值中位值中位值最高值最高值财务经理财务经理 30%10000生产经理生产经理40%10

33、000市场经理市场经理50%10000销售经理销售经理60%10000不同职位类型的工资变动范围系数工资变动范围系数工资变动范围系数职位类型职位类型20%-25%20%-25%生产、维修、服务等职位生产、维修、服务等职位30%-40%30%-40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40-50%40-50%专家、中层管理人员专家、中层管理人员50%50%以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家（2）相邻的工资等级之间的交叉重叠要决定：是否要有重叠？重叠应有多大？A级级B级级C级级A级级B级级C级级grades有衔接有衔接 图图2Grades交叉重叠交叉重叠

34、图图3A级级B级级C级级Grades无衔接无衔接 图图16.2.4工资等级数量的确定工资等级数量（工资等级数量（pay grades number)是指企业的薪酬结构是指企业的薪酬结构由多少等级构成。由多少等级构成。影响因素：影响因素：（1）企业的规模、性质及组织结构；（）企业的规模、性质及组织结构；（2）待评价）待评价的工作数量；（的工作数量；（3）工资级差。）工资级差。设计要点：（设计要点：（1）一般企业的工资等级多在）一般企业的工资等级多在7-15级之间；（级之间；（2）一般地，不同工资等级的薪酬浮动范围有交叉重叠；（一般地，不同工资等级的薪酬浮动范围有交叉重叠；（3）目前）目前出现了等

35、级的宽带化趋势。出现了等级的宽带化趋势。 步骤步骤1 1：工作分析与撰写职位说明书：工作分析与撰写职位说明书 步骤步骤2 2：工作评价，确定每项职位的相对价值，对职位进行排序。：工作评价，确定每项职位的相对价值，对职位进行排序。 步骤步骤3 3：薪酬调查，确定关键职位的市场价格：薪酬调查，确定关键职位的市场价格 步骤步骤4 4：测算人工成本，确定职位薪酬水平，根据企业状况确定：测算人工成本，确定职位薪酬水平，根据企业状况确定薪酬政策线薪酬政策线 步骤步骤5 5：设计薪酬等级和结构：职级、职级数量、级差、薪幅：设计薪酬等级和结构：职级、职级数量、级差、薪幅( (等等级区间级区间) )、等级的交叠

36、。、等级的交叠。 步骤步骤6 6：方案修正、实施：方案修正、实施成本成本测算测算薪酬薪酬调查调查工作工作评价评价工资工资结构结构工作工作分析分析政策政策调整调整6.3 职位工资设计的流程职位工资设计的流程6.3.1 职位工资设计的流程1.1.根据职位评价点数对职位进行初步排序根据职位评价点数对职位进行初步排序职位等级职位等级职位名称职位名称工作评价点数工作评价点数1出纳出纳1402离退休事务主办离退休事务主办2103行政事务主办行政事务主办2604工会财务主办工会财务主办3355总经理秘书总经理秘书3456行政事务主管行政事务主管3557报销会计报销会计3558招聘主管招聘主管4059会计主管

37、会计主管42510项目经理项目经理47011总经办主任总经办主任54512财务部经理财务部经理55013市场部经理市场部经理5656.3.1 职位工资设计的流程2. 2. 确定职位等级的数量及其点数变动范围确定职位等级的数量及其点数变动范围职位等级职位等级职位点数等级职位点数等级点值跨度点值跨度最小值最小值最大值最大值113717538217621438321525338425429238529333138633237038737140938841044838944948738104885263811527+6.3.1 职位工资设计的流程3. 3. 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数

38、据结合起将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来来职位等级职位等级职位名称职位名称工作评价点数工作评价点数市场薪酬水平（元）市场薪酬水平（元）1出纳出纳14015302离退休事务主办离退休事务主办21018003无无4行政事务主办行政事务主办26020305工会财务主办工会财务主办33523006总经理秘书总经理秘书3452300行政事务主管行政事务主管3552430报销会计报销会计35525607招聘主管招聘主管40529208会计主管会计主管42531609项目经理项目经理470360010无无11总经办主任总经办主任5454900财务部经理财务部经理5505300市场部经理

39、市场部经理5655700职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图0 100 150 200 250 300 350 400 450 工作评价点数工作评价点数654321与各点离差最小的与各点离差最小的一条直线一条直线市场薪酬市场薪酬6.3.1 职位工资设计的流程经过平滑处理后各职位等级所对应的工资区间中值经过平滑处理后各职位等级所对应的工资区间中值等级等级工资区间中值工资区间中值1153021732319624222152515628487322483651941341046811153004. 4. 根据确定的各职位等级或工资等级的区间中值建立工资结构根据确定的各职位等级或工资等级的区间中值

40、建立工资结构等级等级工资区间中值工资区间中值工资区间最小值工资区间最小值工资区间最大值工资区间最大值1153013301729217321508225231962170822204222119312510525152187284362848247732207322428033644836513175412894134330749581046813744561611530042406360注：注：9、10、11级的工资变动范围系数为级的工资变动范围系数为50%，其他等级的工资变动范围系数为，其他等级的工资变动范围系数为30%5.5.方案修正与实施方案修正与实施 基于职位的薪酬体系的优点基于职位的

41、薪酬体系的优点 以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。部公平性。 （1 1）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配的具体体现；）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配的具体体现； （2 2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；理成本比较低； （3 3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；技能和能力的动力； （4 4）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强

42、，）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。 2.2.基于职位的薪酬体系的缺点基于职位的薪酬体系的缺点 这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。 2

43、.2.基于职位的薪酬体系的缺点基于职位的薪酬体系的缺点 （1 1）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，职员）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。性、主动性和创造性。 （2 2）由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬也就）由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。利于及时激励员工。 （3 3）员工对于这种薪酬模

44、式的质疑在岗位价值的评估方面。）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬水平。而因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，并不能完岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，并不能完全做到客观、公正、合理。全做到客观、公正、合理。6.4 宽带薪酬1. 1. 宽带薪酬宽带薪酬(broadbanding)(broadbanding)就是指对多个薪酬等级以及就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合

45、并为等等级较少级较少但但宽度增加宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率（范围系数）要达到的最高值与最低值之间的区间变动比率（范围系数）要达到100%100%或或100%100%以上。以上。宽带A宽带B工资工作评价分数 宽带薪酬将原来报酬各不相同的多个岗位进行大致归宽带薪酬将原来报酬各不相同的多个岗位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一工资水平的人员类别增类，每类的报酬相同，使同一工资水平的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用

46、增强。薪酬浮动幅度加大，激励作用增强。宽带薪酬特点压缩级别压缩级别 将原来十几甚至二十、将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。和业务发展需要。63岗位岗位人人传统岗位评估传统岗位评估能力为基础的系统能力为基础的系统传统与宽带薪酬的区别组织组织结构结构传统薪酬宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结构64传统与宽带薪酬的区别2.宽带薪酬的优点3. 宽带薪酬的局

47、限及适用范围（1 1）局限：）局限： 结构过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确定的结构过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确定的薪酬水平；薪酬水平； 难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求；难以满足某些员工职位晋升或事业发展的需求； 加大了绩效管理的难度加大了绩效管理的难度（2 2）适用范围：）适用范围： 宽带化并不是传统的一种完全替代，只是一种补充或部分替宽带化并不是传统的一种完全替代，只是一种补充或部分替代；代； 适用于以知识为核心的企业适用于以知识为核心的企业67宽带薪酬体系设计流程宽带薪酬体系设计流程1 1、确定宽带的数量。、确定宽带的数量。 2 2、根据不同工作性质的

48、特点及不同层级员工需求的多样性建立不、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 3、确定宽带内的薪酬浮动范围。、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7 7岗岗1 1级级（月薪（月薪13901390元）和元）和8 8岗岗1010级（月薪级（月薪24802480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，元）

49、中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在根据技能水平高低，薪酬水平可以在6 6岗岗1 1级（月薪级（月薪11901190元）和元）和1212岗岗1010级（月级（月薪薪61906190元）中跳跃。元）中跳跃。 4 4、宽带内横向职位轮换。、宽带内横向职位轮换。 5 5、做好任职资格及工资评级工作。、做好任职资格及工资评级工作。 68宽带薪酬实施注意事项宽带薪酬实施注意事项（一）企业的人力资源战略首先要明确（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合（三）要与企业管理方式和组

50、织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作（六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 69宽带薪酬实施问题宽带薪酬实施问题1 1、宽带薪酬虽打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，、宽带薪酬虽打破了工资提升只能按照职位提

51、升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。2 2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败团队内的腐败。3 3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临也面临组织内部协同的失败组织内部协同的失败。4 4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽

52、视了员工不同层次的需求，需求，需求导向转向逐利性需求导向转向逐利性。 1. 1.基于胜任力的薪酬体系的优点基于胜任力的薪酬体系的优点 （1 1）更加有利于鼓励和牵引员工提升知识、）更加有利于鼓励和牵引员工提升知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。质，培养员工的核心专长与技能。 （2 2）打破了传统的职位等级的官本位特点，）打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化、更为宽广的职业生为员工提供了更为多样化、更为宽广的职业生涯通道。涯通道。6.5基于胜任力的薪酬设计 1. 1.基于胜任力的薪酬体系的优点基于

53、胜任力的薪酬体系的优点 （3 3）基于胜任力的薪酬体系有助于达到较高技能水平的员）基于胜任力的薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更全面的理解。工实现对组织更全面的理解。 （4 4）基于胜任力的薪酬体系在一定程度上鼓励优秀专业人）基于胜任力的薪酬体系在一定程度上鼓励优秀专业人士安心本职工作，并在本职位工作岗位上发挥最大的作用，而士安心本职工作，并在本职位工作岗位上发挥最大的作用，而不是一味考虑由于职位的升迁带来的薪酬的增加。不是一味考虑由于职位的升迁带来的薪酬的增加。 （5 5）基于胜任力的薪酬体系在员工配置方面为组织提供了）基于胜任力的薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

54、。更大的灵活性。6.5基于胜任力的薪酬设计 2.2.基于胜任力的薪酬体系的缺点基于胜任力的薪酬体系的缺点 （1 1）能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓）能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高技能增加报酬的同时，带来组织成本的大幅励员工通过提高技能增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体却没有获得相应的经济价值，这是大多度增加，而组织整体却没有获得相应的经济价值，这是大多数以任职者为基础的薪酬体系失败的主要原因。数以任职者为基础的薪酬体系失败的主要原因。 （2 2）能力的评价本身具有软性的特点，具有较强的主）能力的评价本身具有软性的特点，具有较强的主观性，因

55、此要保持这种薪酬模式的内部一致性往往存在较大观性，因此要保持这种薪酬模式的内部一致性往往存在较大困难，员工对这种薪酬体系的认可程度也比较低。困难，员工对这种薪酬体系的认可程度也比较低。 6.5基于胜任力的薪酬设计 2. 2.基于胜任力的薪酬体系的缺点基于胜任力的薪酬体系的缺点 （3 3）基于胜任力的薪酬体系要求企业在培训方面付出更多）基于胜任力的薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能将这种人力资本投资转化为实际的生产的投资，如果企业不能将这种人力资本投资转化为实际的生产力，员工的生产率提高不能抵消额外增加的劳动成本，则企业力，员工的生产率提高不能抵消额外增加的劳动成本，则企业的

56、薪酬成本可能会出现超额增长。的薪酬成本可能会出现超额增长。 （4 4）基于胜任力的薪酬体系要比基于职位的薪酬体系更复杂，）基于胜任力的薪酬体系要比基于职位的薪酬体系更复杂，因此它要求企业有一个复杂的管理结构，至少需要对每一位员因此它要求企业有一个复杂的管理结构，至少需要对每一位员工的能力进行合理评判，对于能力提高的员工重新进行确定。工的能力进行合理评判，对于能力提高的员工重新进行确定。6.5基于胜任力的薪酬设计 3.3.基于胜任力的薪酬体系的适用范围基于胜任力的薪酬体系的适用范围 （1 1）仅适用于以知识为主要竞争力的企业，对大多数）仅适用于以知识为主要竞争力的企业，对大多数传统企业并不适用。

57、传统企业并不适用。 （2 2）适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类）适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，以职位和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，以职位为基础的工资体系更为适宜。为基础的工资体系更为适宜。6.5基于胜任力的薪酬设计 1.1.资历资历 一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。 2.2.经验经验 如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实

58、的工作能力。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实的工作能力。 3.3.组织人员结构因素组织人员结构因素 以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。对企业的认同。胜任力薪酬的影响因素胜任力薪酬的影响因素 4. 4.潜力潜力 许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有潜力成为基许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经理。特别层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛，许多公司给很多刚走是网络经济的到来，网络

59、人才需求旺盛，许多公司给很多刚走出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。 5.5.行政力量行政力量 员工的薪酬或晋升受到企业行政力量的影响。员工的薪酬或晋升受到企业行政力量的影响。 胜任力薪酬的影响因素胜任力薪酬的影响因素 1.1.基于绩效的薪酬体系的优点基于绩效的薪酬体系的优点 与传统工资形式相比，绩效工资制有很多优点：与传统工资形式相比，绩效工资制有很多优点： （1 1）有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和）有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；奖金授予的是拥有较高绩效的人，因

60、此，此种薪酬体个人业绩的联系之中；奖金授予的是拥有较高绩效的人，因此，此种薪酬体系有利于组织总体绩效水平的改善。系有利于组织总体绩效水平的改善。 （2 2）由于绩效目标明确，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重）由于绩效目标明确，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为达成企业的重要目标，要的目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为达成企业的重要目标，避免了员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。避免了员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 6.6基于绩效的薪酬设计 1.1.基于绩效的薪酬体系的优点基于绩效的薪酬体系的优