成功的项目管理

1、Email:ie_ (10)62792378 成功的项目管理成功的项目管理清华大学工业工程系清华大学工业工程系 李牧原李牧原20052005年年3 3月月5-65-6日日深圳，富士康深圳，富士康清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 ：ie_ 清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 提要o项目与项目管理o项目组织与项目团队o项目的启动与项目计划o项目的实施、跟踪与控制o项目收尾过程 与项目综合评价o企业项目管理制度化进程Email:ie_ (10)62792378 项目的实施、跟踪与控制项目的实施、跟踪与控制清华大学IE 李牧原 Emai

2、l:ie_ (10)62792378 五个管理过程项目管理过项目管理过程组的核心程组的核心循环循环项目管理就是针对项目管理就是针对项目过程的管理项目过程的管理清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 WBS工作流程工作流程COST成本预算成本预算责任矩阵责任矩阵进度计划进度计划项目阶段项目阶段OBS质量管理计划质量管理计划成本管理计划成本管理计划风险管理计划风险管理计划质量基准质量基准范围管理计划范围管理计划沟通管理计划沟通管理计划采购管理计划采购管理计划进度管理计划进度管理计划风险应对计划风险应对计划寻价计划寻价计划项目计划项目计划计划过程计划过程清华大学IE 李牧

3、原 Email:ie_ (10)62792378 o项目计划过程：从项目计划过程：从WBA开始到开始到CAP结束结束.（成本帐目计划）（成本帐目计划）oCAP控制说明计划，包含了全部项目范围。控制说明计划，包含了全部项目范围。起于目标-止于控制点清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 4集成所有项目资源、项目要素，将项目管集成所有项目资源、项目要素，将项目管理汇集成有机的整体。理汇集成有机的整体。4整体之和能力大于各要素部分之和能力整体之和能力大于各要素部分之和能力项目实施关注项目实施关注的是项目状况的是项目状况和项目绩效和项目绩效执行过程执行过程清华大学IE 李牧

4、原 Email:ie_ (10)62792378 PMIS变更控制系统变更控制系统项目计划项目计划绩效测量绩效测量偏差偏差变更请求变更请求纠正措施纠正措施项目计划更新项目计划更新综合变更控制系统综合变更控制系统控制过程控制过程项目进展项目进展清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 范围核实与质量检查o相同o项目中期评价o项目阶段验收o项目交接o同属于项目控制的内容 o不同o范围核实n针对与项目工作范围n该做的是否都做了？o质量检查n针对工作完成的质量标准n完成的工作是否符合要求清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 范围变更控制WBS绩效

5、报告变更申请范围管理计划范围变更控制系统绩效测量补充计划编制过程范围变更纠正措施教训调整基准计划o范围变更通常是改变项目计划基准的源头！范围变更通常是改变项目计划基准的源头！清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 引起范围变更的因素o一个外部事件o最初制定范围时的漏项o一个增值的要求（通常来源与客户）清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 范围变更管理流程变更申请是否需要改变基线是否需要改变基线是是否否变更控制系统绩效测量调整基线范围变更范围变更通知利益相关人总结经验清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 成本

6、控制成本基准计划绩效报告变更申请成本管理计划修订的成本估算更新的预算纠正措施完工估算教训成本变更控制绩效考核补充计划编制计算机工具清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 成本预算基准线项目进展阶段项目进展阶段累计费用支出累计费用支出完工价值完工价值%成本基线成本基线清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目经理的两难选择项目经理的两难选择进度保证了，进度保证了，但是成本也但是成本也加大了？加大了？成本节省成本节省了，可质了，可质量下降了！量下降了！成本未超，成本未超，但是工期拖但是工期拖延！延！清华大学IE 李牧原 Email:ie_

7、(10)62792378 简单的考核方式简单的考核方式o进度进展如何？n实际进度与计划进度比较。进度完成%o成本控制的如何？n实际成本与计划成本的比较。成本支出%清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 挣值与挣值管理挣值与挣值管理o挣值EV：截止度量日，项目项目累计完成工作的预算成本。Earned Valueo挣值管理EVM：是综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法。挣值关注：日期挣值关注：日期/ /工作工作/ /成本成本清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 挣值管理参数挣值管理参数o计划值PVPV或BCWS：计划工作的计划成本

8、 Planned Valueo实际成本ACAC或ACWP：实际完成工作的实际成本 Actual Costo挣值EVEV或BCWP：实际完成工作的预算成本清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 挣值管理挣值管理-EVM-EVMPVdcbaCV=EV-AC，成本偏差，成本偏差SV=EV-PV，进度偏差，进度偏差清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 用挣值管理分析项目状况用挣值管理分析项目状况PVEVACdcba检查点检查点清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 绩效执行指数o进度绩效指数：进度绩效指数：SPInS

9、PI = EV PV nSPI1，进度拖延；，进度拖延；CPI1，进度超前；，进度超前；o成本绩效指数：成本绩效指数：CPInCPI = EV ACnCPI 1，成本超支；，成本超支；CPI 1，成本节省，成本节省执行指数用于趋势分析，预测未来的执行指数用于趋势分析，预测未来的执行情况。执行情况。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 完工估算o完工预算BAC：完成项目时的预算（项目预计总成本基线；o剩余工作估算ETC：基于度量日到完成项目是的估算；o完工估算EAC：在度量日根据项目进展做出的项目总预算清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)6279237

10、8 完工估算完工估算EAC=BAC/CPI-假设当前影响假设当前影响CPI的因素还将延续，的因素还将延续， EAC=AC+（BAC-EV）-假设未来的工作将按初始预算假设未来的工作将按初始预算 前面出现的偏差不会延续。前面出现的偏差不会延续。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI 假设已经出现的影响绩效假设已经出现的影响绩效 的因素还将延续的因素还将延续EAC=AC+ETC假设原来的估算已经过时，假设原来的估算已经过时， 对未来工作重新估算对未来工作重新估算清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 讨论讨论EAC=BAC/CPI-假设当前影响假设当前影响CPI的因素还

11、将延续，的因素还将延续， EAC=AC+（BAC-EV）/CPI 假设已经出现的影响绩效假设已经出现的影响绩效 的因素还将延续的因素还将延续以上两个公式应用有什么差别？以上两个公式应用有什么差别？清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 引入挣值管理的意义o综合进度、成本、挣值三项指标，客观全面的描述项目状态。o实施项目全过程的动态管理。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 完工偏差oVAC=BAC-EACo说明全部工作的预算价值和全部工作的概算说明全部工作的预算价值和全部工作的概算价值的偏差价值的偏差清华大学IE 李牧原 Email:i

12、e_ (10)62792378 挣值管理总结o3个基本参数个基本参数nPV；AC；EVo4种完工估算种完工估算nEAC=BAC/CPI；nEAC=AC+BAC-EV；nEAC=AC+（BAC-EV）/CPI；nEAC=AC+ETCo5个绩效指标个绩效指标nSV；CV；SPI；CPI；VAC清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 挣值计算的常用方法o50-50规则：当工作开始时将PV的50%计入帐目，作为EV的依据，该工作完成时计入剩余的50%。o20-80规则：比较保守的计算方式o0-100规则：最保守的方式清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)6279

13、2378 练习：oA项目总预算项目总预算180万元。截止今日实际支出万元。截止今日实际支出成本成本110万元，原计划截止今日支出万元，原计划截止今日支出100万，以完成工作的预算成本万，以完成工作的预算成本106万元。万元。o计算计算SV；CV；CPI；SPI？o假设前期的影响绩效的因素是偶然的，估算假设前期的影响绩效的因素是偶然的，估算全部完工时的总支出？并计算完工偏差？全部完工时的总支出？并计算完工偏差？清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 练习oAC=110；PV=100；EV=106; BAC=180oSV=6；CV=-4oCPI=0.96; SPI=1.

14、06oEAC=184oVAC=180-184=-4清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目的动态管理传统工程管理传统工程管理现代项目管理现代项目管理方案设计方案设计竣工竣工 施工阶段施工阶段 施工设计施工设计概算概算决算决算支付支付预算预算概算概算决算决算 支付支付完工估算完工估算预算预算清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目中的风险控制项目中的风险控制o跟踪已识别的风险o监视残余的风险o识别新的风险o评估风险应对计划的有效性清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 回顾风险回顾风险概念概念 发展发展

15、执行执行 终止终止 风险发生否？风险发生否？ 风险变化否？风险变化否？清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 风险控制的方法风险控制的方法o启动应急计划o采取权变措施o控制风险的关联效应清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 风险的关联效应风险的关联效应o风险事件往往象滚雪球一样，产生关联效应。风险事件往往象滚雪球一样，产生关联效应。风险控制的关键就是防止关联风险发生，控风险控制的关键就是防止关联风险发生，控制雪球效应，要不断识别风险网络和它们之制雪球效应，要不断识别风险网络和它们之间的累积效应。间的累积效应。清华大学IE 李牧原 Ema

16、il:ie_ (10)62792378 例：中美史克例：中美史克PPAPPA的危机管理的危机管理清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 风险的联合概率风险的联合概率90596673,8190909090清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 质量保证质量管理计划质量控制测量结果操作定义质量提高质量计划编制工具质量审计清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 质量控制工作结果质量管理计划操作定义检查表质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析清华大学IE 李牧原 Email:i

17、e_ (10)62792378 7种质量控制工具问题识别问题识别问题分析问题分析检查表检查表帕累托图帕累托图因果分析图因果分析图趋势分析图趋势分析图直方图直方图散点图散点图控制图控制图清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 帕雷托图缺陷原因产生缺陷的数量原理：原理：80%的质量缺陷的质量缺陷是由是由20%的主要原因的主要原因造成。应关注造成。应关注20%的的因素解决因素解决或对事实影响的程度清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 鱼刺图问题主要原因清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 鱼刺图计算机系统计算机系

18、统没有按时没有按时交付交付材料受阻人力管理资金预算限制缺乏技术力量分包商不合适的外围设备供应商交付硬件受阻授权失败缺乏沟通清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 帕雷托图人力管理供应商分包商资金对交付的影响程度累计影响程度清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 流程图符号说明程序中的投入和产出活动或任务要求的问题和结果在流程图中停顿，而向其他方向程序流向A清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 流程图o既是质量计划的工具也是计划控制的工具o计划工具时：预测可能在什么地方发生问题o控制工具时：侧重已经发生问题查找

19、原因。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 市场调研明确调研需求描述调研明确调研方案初步信息收集调研计划组织调研队伍、分工专家访谈现场调研初步调研报告数据完整吗研究分析专家论证撰写报告提交结果调整方案、补充是否清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 直方图时间发生次数清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 散点图活动历时020406080051015开始时间历时活动历时清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 趋势图05010015020025030035040012345678成本

20、支出时间清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 检查表：用表单形式做检查对照检查表：用表单形式做检查对照o检查表（Checklist）n属质量计划输出的一部分，用来检查该做的工作是否完成。o核对表（Checksheet）n属于质量控制的工具，常带有图形显示，可以快速的对缺陷位置、缺陷数据、缺陷原因进行分析。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 控制图o将绩效结果按时间连续记入图表内，关注其变化规律。o图表的作用n理解程序固有的能力n通过排除导致变化的因素，使程序处于受控状态n减少在受控状态下对程序的干扰n监控为程序改进提供支持o控制图可

21、以随时发现项目是否在受控状态清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 质量统计过程控制SPCo运用控制图技术对过程进行监控o不仅用于产品、服务质量，在项目管理中也可用于对工期、费用的控制，与偏差分析同时使用。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 偏差-4-202461234 5678 9 10 11 12 13 14 15时间成本偏差偏差控制上限控制上限许可范围许可范围标准标准控制下限控制下限特殊原因特殊原因清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 7点原则点原则偏差-4-3-2-10123123456789 1

22、0 11 12 13 14 15偏差连续连续7点在标准值的同一次侧，视为特殊原因点在标准值的同一次侧，视为特殊原因清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 o运用控制图发现问题n控制限以外的视为可归属原因(特殊原因),是不正常的事件.n可能是由一些我们不希望出现的问题引起.如,劣质的材料、操作人员的问题或设备故障等。n7点原则：也称“拇指规则”，如果连续7点或7点以上出现在平均数的同一侧，即使没有超过控制线，也要视为异常。清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 控制图在项目管理中的应用用来控制成本、进度的偏差范围变更的幅度，项目中文挡的错误

23、等掌握项目是否在受控状态下进行清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 o项目中冲突的来源n进度计划n项目优先级n资源分配n技术意见与执行情况的权衡n行政程序的冲突n成本n个性清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 强制强制用其权利指导用其权利指导面对问题面对问题最好的方法最好的方法 调和调和 滤波滤波求同存异求同存异撤退撤退从矛盾体中推出从矛盾体中推出面向决策面向决策妥协妥协双方各让一步双方各让一步尊重他人尊重他人清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 沟通管理沟通管理10.3绩效报告绩效报告综合管理综合管理4

24、.3综合变更控制综合变更控制辅助变更控制辅助变更控制范围变更控制范围变更控制进度变更控制进度变更控制成本变更控制成本变更控制质量控制质量控制风险变更控制风险变更控制Email:ie_ (10)62792378 项目收尾过程 与项目综合评价清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 五个管理过程项目管理过项目管理过程组的核心程组的核心循环循环项目管理就是针对项目管理就是针对项目过程的管理项目过程的管理清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目收尾过程o对项目进行综合评价；对项目进行综合评价；o检验阶段目标实现检验阶段目标实现,决策下一步工作决

25、策下一步工作.o经验的积累过程经验的积累过程o资源的强化过程资源的强化过程o项目管理走向成熟项目管理走向成熟收尾过程收尾过程清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目论证与评价o狭义项目论证n对一个项目的经济特性的评价和审定，即按照给定的项目目标去衡量项目得失，并给出结论。o广义项目论证n全过程：从决策、实施到结束的全过程的一系列分析与评价活动n多目标：包括决策阶段的必要性、技术可行性、经济合理性、环境可行性和运行条件可行性等。实施阶段对项目进展情况的客观评价和趋势预测。结束后的评价，包括对前期决策的检验和对未来项目决策的调整。清华大学IE 李牧原 Email:i

26、e_ (10)62792378 项目生命周期与项目评价阶段立项/评估可行性研究计划/设计开工竣工运营废弃项目前评估项目前评估项目后评估项目后评估项目跟踪评估项目跟踪评估清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目前评估-项目决策战略制定战略制定初步可行性研究初步可行性研究项目建议书项目建议书机会研究机会研究项目提案项目提案报告批复与投资决策报告批复与投资决策报告审阅报告审阅-论证论证详细可行性分析详细可行性分析备选方案提出备选方案提出立项批准立项批准清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目的财务分析项目的财务分析财务分析财务分析分析方

27、法分析方法分析指标分析指标主要财务报表主要财务报表项目盈利能力分项目盈利能力分析析静态分析静态分析投资利润率投资利润率投资回收期投资回收期损益表损益表损益表损益表项目盈利能力分项目盈利能力分析析动态分析动态分析内部收益率内部收益率净现值净现值投资总额现金流投资总额现金流量表量表清偿能力分析清偿能力分析报表分析报表分析资产负债率资产负债率流动比率流动比率速动比率速动比率借贷款偿还期借贷款偿还期资金来源运用表资金来源运用表资产负债表资产负债表不确定性分析不确定性分析（风险分析）（风险分析）图表技术图表技术盈亏平衡点盈亏平衡点期望净现值累计期望净现值累计概率计算概率计算盈亏平衡点图表盈亏平衡点图表敏

28、感性因素分析敏感性因素分析概率分析概率分析清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目跟踪评估实施统计数据未来发展预测环境变化数据实施情况评估变更后新项目可行性评估变更方案评估变更方案提出(必要时)未来发展预预测评估清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目后评估实施数据统计分析项目前评价检验实施与运行情况全面分析未来发展预测分析数据运行情况统计分析项目可持续发展方案评估项目对自然环境影响评估项目对社会影响和危害评估项目未来可持续发展评估初始与跟踪评价检验清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)62792378 项目综合评价体系项目综合评价体系公司目标公司目标项目目标项目目标社会效益社会效益成果性能成果性能经济效益经济效益（投资者）（投资者）战略实现能力战略实现能力市场效益市场效益约束目标约束目标T、Q、C公共效益公共效益项目组目标项目组目标示范示范满意度满意度未来发展潜力未来发展潜力个人信誉个人信誉公司信誉公司信誉个人发展个人发展知识积累知识积累经济效益经济效益（用户）（用户）资源利用资源利用新品研发与技术改进项目综合评价体系清华大学IE 李牧原 Email:ie_ (10)6