解放总装线班组长的行动建议(提案)

1、解放总装班组长建议解放总装班组长建议目录前言一、班组管理现状二、改善方向 （一）预装管理剥 1、电控预装剥离 2、轴流风叶、导风叶片、两器件预装剥离 （二）计划与物料管理、配送剥离 第一步：计划员与物料员简单收归课室管理 第二步：对计划员物料员进行整合 第三步：将整个配送班组划给仓储部 （三）技术和后勤服务全面向制造一线倾斜。三、效果预测前言 在制造系统内部，总装流水线作为最终的产品输出和品质效果输出的关卡，其作用好比整个制造系统的“火车头”，拉动着整个体系奔跑。 一般来说，淡季产能富余的前提下，能力富余，绝大部分的问题都不会浮现出来，但是在生产旺季产能不足的情况下，各类问题都将会陆续浮出水面

2、。而在这个时候，最终决定我们输出能力的总装流水线，如果自身能力不能有效得到发挥，其将掩盖我们体系中实质存在的大部分潜在问题，也必将极大地阻碍我们制造能力的发挥。 从现状来看，我们目前的“火车头”负重太大，无法有效释放能量。从班组长在旺季的日常工作状态来看：由于工作量大且繁琐，生产异常不断，其大部分线体班组长忙于处理临时性事务，处于救火状态，没有时间培训员工、关注效率、重视质量，甚至是要组织他们开个会，也必须等到班组下班后进行，否则线体无法运转。 如何有效的提升总装线体的能力，是我们目前面临的头等大事，其对我们各个配套点能力和问题的挖掘有着重大意义，对我们发现问题并解决问题，提升制造体质，起着至

3、关重要的作用，对我们的产能提升更是意义重大。 所以，为“火车头”减负，势在必行。以下对一些之前工厂在规划范围内的工作项目进行简单归总，意在达成共识，加快推动力度，尽快释放总装线体能力。总装线效率管理总装线质量管理人员管理 电控预装管理 物料缺料跟踪 底壳预装管理 扫风叶片预装管理 计划管理 物料员及配送管理一、总转班组管理现状现场管理从上图可以看出，总装班组长管理工作内容繁杂：1、品质管理2、效率管理3、人员管理4、计划管理5、物料管理6、预装管理7、现场管理等等。 事实上，现状就是总装班组长围着所有人转，而不是所有人围着班组长转。 而由于任务繁重，班组长忙于奔命，根本没有能力做到面面俱到，往

4、往是只能看到缓急却没有能力去区分轻重，部分能力稍微欠缺的新班组长带领着新线体，一直奔波于恶性循环的圈子，部分人员甚至心灰意冷，不得已地得过且过。总装线效率管理总装线质量管理人员管理 电控预装管理 物料缺料跟踪 底壳预装管理 扫风叶片预装管理 计划管理 物料员及配送管理现场管理事实的跟踪调查： ？ 从上图可以看到，总装班组长每天忙得最不亦乐乎的就是追踪计划和物料，其它事情都或多或少地存在无法顾及的状态，即使如此，在计划和物料追踪上仍然是救火式的管理。 总装课排产流程大体如下：排出第二天计划排出第二天计划排查物料排查物料给出第二天贴线物料到货时间给出第二天贴线物料到货时间追踪物料到货情况追踪物料到

5、货情况定时统计完成量定时统计完成量调整计划？调整计划？以上流程，单单从排产的角度上来看，基本上没有大问题，但是看流程之外我们会发现其实没问题是因为把问题都抛给了班组长，掩盖了问题的存在：1、目前供应链供应能力不足的前提下，风险排产将频繁出现，而风险排产的贴线物料无法按照预期到达是必然存在，我们缺乏系统的应对管理措施。2、贴线物料的实际到货情况无法按时到位时，信息渠道混乱，缺乏计划统筹，生产班组基本上是靠自己去核实计划后在本线计划范围内自行调整计划。3、自行调整计划后物资准备靠班组自己完成，在这种情况下，班组管理出现混乱，班组长、物料员计划员全体出动“找”物料，两器、各仓库满地跑。4、作为平行部

6、门，两器、仓库等本身无提前备料机制，自然就缺乏预警机制，调整计划后，需要重新寻找物料，两器甚至可能要重新切换生产。这当中的问题点，最重要的是缺乏系统化的监督和考核措施，导致配套单位责任心不强，同时本身无完善的预警机制，备料速度极慢。5、以上模式，导致紧急备料停线时间延长以及总装线体造成暂时性管理真空，线体计划切换速度大大降低，品质问题出现的概率提升，员工缺乏指导。6、频繁的计划跳动，造成配套单位计划调整，半成品，原材料库存增加，加上区域面积的严重受限，造成现场管理混乱，很多紧急物料无法找到。7、计划员、物料员、班组长在巨大的压力之下，心态产生变化，埋怨增加，管理积极性下降，甚至导致离职情况。以

7、上便形成了恶性循环圈。初步结论： 在繁忙生产旺季，总装线班组长非常努力，非常辛苦，但除了跟踪计划和物料之外，其它事务基本上顾不上-尤其是经验欠佳的班组长。而且，即使如此，物料供应仍成为造成生产异常的罪魁祸首。全管等于全管等于全不管全不管所以，如何解放我们制造体系作为所以，如何解放我们制造体系作为“龙头龙头”的班组长的班组长，为他们成功减负，成为我们优化体系的首要任务。，为他们成功减负，成为我们优化体系的首要任务。二、改善方向 改善的目的，就是有效减少班组长的日常事务，使之专注于核心事务的管理和能力提升，目前建议首先做到以下两点： （一）预装剥离。 （二）计划与物料、配送剥离。 （三）技术和后勤

8、服务全面向制造一线倾斜。目的：为班组减负，给予更大的支持，让班组长集中力量于目的：为班组减负，给予更大的支持，让班组长集中力量于人员技能及心态、效率、品质方面的管理，人员技能及心态、效率、品质方面的管理，专注于做自专注于做自己的事情，并得到更多的支持和指导！己的事情，并得到更多的支持和指导！改善方向抓住班组管理的核心抓住班组管理的核心，其它事务交给更专，其它事务交给更专业的人去管理。业的人去管理。1、人员管理、人员管理2、效率管理、效率管理3、品质管理、品质管理总装流水线是整个公司制造系统的龙头，拉式生产管理的火车头，其主要任务是：1、人员的稳定、技能的提升，是效率和品质的基本保障。2、总装流

9、水线的品质，是整个公司的最终品质输出。3、在产能充分发挥的情况下，有利于其它配套问题浮出水面，并集中力量去改善，提升企业制造系统体质。操作实施设想概述如下：（一）预装管理剥离总装线需要剥离总转先班组的预装内容包括：1、电控部件预装。2、轴流风叶预装。3、蒸发器预装。4、导风叶片预装。1、电控预装剥离（1）目前模式存在的问题： A、目前总装班组长对电控部件了解不足，对其品质要求欠佳，严重违反电控器件品质要求的现象层出不穷。必然造成售后电控部件投诉上升。 B、因为班组长穷于跟踪计划和其它物料的管理，在不影响总装流水线生产的情况下，基本上很少到电控预装车间，人员缺乏管理，人员技能没有合适途径提高，效

10、率无暇顾及，一旦总装线效率提升，班组长却仍忙于四处奔波，电控部件同样成为瓶颈工序。（2）改善方向：设立专门组长或者班长管理。 目的：目的： A、对组长或者班长辅导相应的电控品质的基本要求，在保障品质的同时，培养专业的电控预装管理人才。 B、现场监督，对人员和效率进行有效监控和调整，提升电控预装生产能力。2、轴流风叶、导风组件、两器件预装剥离（1）剥离缘由： 轴流风叶、导风叶片、两器件预装区域分散，现场混乱，人员涣散，既分散班组长精力又严重缺乏管理。（2）改善方向： 剥离后设立专门组长或者班长管理。优势： A、解放总装线班组长精力，全力以赴总装线管理。 B、对这些预装区域进行有效管理，有利于对人

11、员、效率、品质的管控(3)预装剥离后的最终方向： 设立预装班长，统管所有预装，视工作量情况，考虑合并到丝印班组设立组长管理。（二）计划与物料管理、配送剥离难点：难点1： 一旦责任划分不清晰，扯皮推诿情况严重。对策： 计划与物控的剥离，核心在于考核机制的落实到位，凡对总装线体造成流水线造成影响的因素，都需要及时、有效的考核到位，否则推拉扯皮现象失控。 考核的形式，可以考虑对线体的影响时间，或者损失台数的方式进行考核。 课参考以下考核方式：重在通过系统化重在通过系统化制度的制定和严制度的制定和严格的考核来保障格的考核来保障强有力的执行！强有力的执行！未完成产量X（分体机）50X100100X300

12、300X600X600未完成产量X （柜机）50X100100X200200X400X400未完成产量X （5.0以下风管机，包括5.0风管机）50X100100X300300X600X600未完成产量X （5.0以上风管机）50X100100X200200X400X400未完成产量X（多联机、10P机、吊柜、水箱、顶出风）5X1010X3030X50X50未完成产量X（模块机、水户式机、商用热水机）5X1010X3030X50X50未完成产量X（螺杆机、离心机）/1X2X2责任单位（扣分）/0.10.20.3单位领导（罚款：元）100200300500按照影响台数考核模板参考：停线（产）时间

13、停线（产）时间考核金额（元）考核金额（元）考核原则考核原则责任单位领导责任单位领导责任人责任人30分钟以内10010030分钟60分钟20010010061分钟120分钟300100200121分钟180分钟400200200181分钟230分钟600300300230以上1000600400备注：如果责任单位涉及2个或2个以上领导的，根据职责权重考核按照影响时间标准考核模板：难点2：配送班与计划员要精确地掌握各生产线的计划次序和生产节拍，结合总装车间临时物料周转区的作用，保障准时配送（不过早也不过迟，既保障线体物料的无间隙配送，也保障车间的现场水平）对策：1、充分利用车间周转区作为预测基础；

14、2、可考虑辅助工具，总装线体和配送班组配送间的警示灯预警机制（成本低且有效）。同时，如果考虑一步到位直接将配送剥离到仓储部存在的其它问题点：1、异常考核有待细化，对生产线异常管理稍显粗放，如：目前主要对物料异常半小时以上的异常进行通报，且考核缺乏及时性和有效性。2、如果跨部门负责配送方式，工厂对平行部门无考核权。 考虑到考核权限，同时考虑稳中求进，计划与配送的剥离实行分三步逐步改善实行的方式：一步到位存在制度与权限的缺失，为了稳中求进，可一步到位存在制度与权限的缺失，为了稳中求进，可考虑分步实行！考虑分步实行！第一步：计划员与物料员简单收归总转课室管理 班组的计划员与物料员收归总装课直接管理，

15、设立配送班，由工厂调度员统筹事务，形成工厂内部的计划与物控单位，原总装线的计划员和物料员剥离班组后暂时按照原有模式开展工作，避免切换过程造成混乱。第二步：对计划员物料员进行整合 对计划员和物料员进行有效整合，由原来的一条线的计划员和物料员对所有物料进行整编，模式更改为一个计划员带领若干物料员专门负责所有线体的某几种物料第三步：待配送班组成熟稳定，将整个配送班组划给仓储部 仓储部配送，可以将仓库管理、信息管理、配送管理有效结合，充分利用资源，提升管理效率。但前提是做到严格统计异常和考核到位。第一步、第二步实施后优点：优点1：计划与物控相结合，可以有效监控生产组织的实质情况，有效编排生产计划和总装

16、流水线产能，并对总装流水线实行相对客观的计划达成率考核。优点2：计划员和物料员专门针对某几种物料，有利于形成更专业的业务能力，让相关人员更熟悉某些物料性质和状况。优点3：培养更专注于管理能力的班组长。优点4：总装流水线班组长有更多的精力和责任关注线体内部的人员技能、效率、品质，关注线内点点停的改善。优点5：有效划分总装流水线产能损失责任（点点停，责任归属班组管理，工艺平衡布局）和线外损失责任（物料与计划异常责任）第一步、第二步缺点及防范措施：缺点1：易造成扯皮现象。缺点2：易造成物料员责任心不强，导致线体停线。防范措施：如上文提到，制定严格的奖罚措施，清晰划分责任，对配送异常进行严格、及时的考

17、核。关于停线责任划分如上图：线内损失（点点停）责任归班组及技术工艺，线外损 失责任归相关配套单位。最终实现集中配送的优点：优点1：有利于仓储部门的人员综合调配，有利于对配送队伍人员更加有效地管理。优点2：有利于仓储部门平衡物资情况，及时预警。优点3：责任划分明确，杜绝糊涂账出现，总装班组和仓储部门、两器配套等重视总装线体异常的 程度大大提升，并致力于自身的改善，可有效提升各方管理能力。优点4：总装班组长集中力量与生产现场管理，大大提升总装班组的管理能力和效率。 必须对策： 配套制度执行：需要配备严格的异常考核制度，对采购物资欠缺、配送不及时、两器配套生产不及时以及班组因自身管理导致的产能损失，

18、实行有效及时的考核。（三）技术和后勤服务全面向制造一线倾斜 在工厂内部，本应是所有人所有单位围绕着生产现场转，但是事实上看到的情况是，繁忙的班组长每天都在围着所有人转，在紧张的旺季，我们站在班组长的角度看时间，前后左右的人都比自己闲。所有这些，都是管理上缺乏营造氛围和鼓舞士气的行动。 其它在此不做描述，但是必须强调一点：作为兼具监督、指导和服务职能的技术品质单位人员，在生产旺季，应该做到的是更多地给予生产一线支持和帮助，尤其是在部分班组班组长能力有待提升、新员工比例过大的班组或者全新班组来说，更加需要具有一定技术能力的人给予支持。 曾经亲历的案例：在生产旺季的时候，技术、品质人员分组与班组绑定

19、，形成临时管理小组，一切人员技能、效率、品质指标都与小组成员绩效直接挂钩，全部跟线指导员工，优化班组能力，直到班组达到稳定成熟为止。事实证明，这种模式，在特定的形势下，非常有效！三、总装线班组长“减负”后改善效果预测：2、直接增效效果预测序号序号对比项目对比项目预装和计划、配送剥离前预装和计划、配送剥离前预装和计划、配送剥离后预装和计划、配送剥离后1 1电控预装电控预装缺乏管理，效率品质有待提高缺乏管理，效率品质有待提高提高管理效率，培养专业管理人员提高管理效率，培养专业管理人员2 2其它预装其它预装分散管理，无人管理，粗放，分散管理，无人管理，粗放，集中管理，精细管理，增加集中管理，精细管理，增加1 1名组长，普工减员效果待定名组长，普工减员效果待定3 3总装组长总装组长按按1010个班组计算，班长个班组计算，班长+ +组长组长=25-30=25-30人人按按1010个班组，每条线至少减个班组，每条线至少减1 1名组长，班长名组长，班长+ +组长组长=15-20=15-20人人4 4计划员计划员按照目前一条线体按照目前一条线体0.5-10.5-1个计划员，计划员总数为个计划员，计划员总数为5-10