hp高级营销课程

1、hp高级营销课程引言机遇与挑战并存，机会与风险同在！斗转星移，当我们迈向新世纪时，网络时代的到来，知识经济的显现，经济全球化、市 场一体化经济格局的形成，给中国的IT产业带来了历史性的机遇。面对日趋猛烈的市场竞争，中国IT企业面临着严肃地挑战！如何在竞争中争取优势？ 如何面对国外企业先进技术和治理的挑战？如何实现本地化进展？回忆1999 内容全面 专栏内容覆盖了治理、营销、销售等方面。 风格简约明了 从案例分析入手，简明扼要，深入浅出。 培养了一大批人才惠普经销商大学的学员纷纷表示在通过培训后，知识面得到了拓 展，业务水平明显提升。在过去的一年里，惠普为了关心惠普的宽敞经销商迎接时代进展的机遇

2、，应对以后信息 化社会的挑战，成功地开办了 “惠普经销商大学”，并在以下几个方面取得了较好的成 绩，并得到有关人士的确信。因此，去年的“惠普经销商大学”也有不尽人意的地点，内容较为浅显，只初步涉及治 理和营销的差不多知识，专门多内容只涉及战术上的实施，在战略治理规划等方面还有 待更深层次地进行剖析。展望2000“惠普经销商大学”高级课程定位“惠普经销商大学”高级课程内容思路“惠普经销商大学”高级课程内容规划“惠普经销商大学”高级课程 2000年总共39期(2000/04/03 2000/12/29 ),内容具 体规划如下：其中，内容可能依据今后的具体情形适当调整。案例：失去的客户咨询题：如何适

3、应市场的变化？咨询题：您会处理吗？董明走进“市场部经理室”时，成芳刚好挂上电话。“哦，董明”，成芳讲：“刚才我和范同通电话，他告诉我我们再也得不到A公司的生意了。”“我并不感到惊奇”，他埋怨：“几个月来，我们的财务人员一直和我讲这件情况迟早 会发生我快乐我没处在你的职位上！头儿可不想听到那个消息！”“是呀，谁都明白头儿希望 A公司推出我们的产品，以他们的名声如果他们买了我 们的产品，其他公司也会买的。”“范同讲了他们退出的缘故了吗？”“哎，他嘟哝好一阵子”，成芳回答“谁都明白，他们新来的财务经理在做财务代表时， 我们就给他找过苦恼的，他一直记着的。”“范同讲是什么缘故呢？”“他讲我们的供货不及

4、时，我们开始承诺的 3个月的供货期变成5个月还没有实施，他 们讲不能等了，但让我动气的是他们也必须对延期负责任，但他们没人承认我 也不明白该如何办了，但我想应该在头儿从不人那儿听到那个消息之前告诉他。”想象一下，假设您确实是成芳的位置，您将告诉你的上级一他再告诉总经理一您们刚失 去一家大客户！您将如何办？建议解雇负责供货的经理？依旧忘掉这家客户，转向其他 地点查找生意？组织人调查这件情况，提出建议？什么情况也不作？对生意人来讲，这种情况经常发生，如何面对这种逆境？忽视咨询题？责备客户？调 查？当您参加“惠普经销商大学”高级课程的培训后，您专门快就会学会找出这种咨询题的 根源，学会如何治理并应对

5、自如。的网络时代带来了新的机遇和新的挑战，在经济全球化、市场一体化的新世纪，如何拓 展国际化的战略视野、建设本土化的战术方针差不多成为企业增强竞争力的重要体现。为了培养惠普的经销商的经营能力，提升经销商的治理水平，更好地提升他们在瞬息万 变的信息时代中的竞争力，“惠普经销商大学”在原先的基础上，进行了适当的调整，推出了层次更高、系统性更强的高级课程。“惠普经销商大学”高级课程是去年教程的连续和升级，要紧面向“从事 IT行业的治 理和营销人员、惠普的经销商”等对IT营销、治理感爱好的目标受众，将沿照1999年 渠道大学的思路，保持连贯性和一致性，从治理的角度，本着适用的原则，采纳“咨询 题+案例

6、+分析+理论”的表现形式，充分利用文字和图表，结合理论指导和实战应用案 例，深入浅出、交替性深层次地探讨企业营销、治理等经营治理的专业咨询题。为了达到真正提升学员的治理层次和经营水平的目的，使学员达到“理论上的高度、方 法上的运用、实战技巧的把握”的较高水平，”惠普经销商大学”高级课程将把战略摸 索、具体实施方法和典范案例结合起来，以供学员对新世纪的企业经营和治理方式进行 了解、摸索和运用。“惠普经销商大学”高级课程，将从世界的进展趋势讲明经营和治理的重要性，接着以 时刻为线索，结合理论和案例，从治理的角度入手，探讨治理领域的经典咨询题和进展 趋势，继而从营销治理切入，进行深入探讨，具体解决中

7、小经销商在日常经营和治理中 所切身面临的咨询题。“惠普经销商大学”高级课程的要紧内容大致包括以下几个方面：治理内容要紧从治理的职能构成、扁平式网络化的知识治理等最新趋势、治理理论和方法方面介 绍治理基础；从企业制度规范化、企业文化、存货与现金治理、资本项目评估等方面分 析企业治理咨询题；从人的需求与鼓舞、经理人的治理职能与角色等咨询题探讨人力资 源的治理。营销内容要紧从营销的特点和进展趋势介绍营销基础知识；从市场调查、企划制作、打算实施等 分析营销运作；从客户关系治理等探讨服务营销和品牌治理；从营销渠道评估与改进以 及电子化渠道阐述渠道治理。专题依据学员反馈以及市场走向，以专题形式分析最新的营

8、销和治理趋势，重点解决运作中 一些实际咨询题。从世界进展的整体趋势分析经济一体化和网络的广泛应用对经销商带来的治理变革， 阐述新时代的治理新模式；从中小型企业的实际应用探讨企业经营治理中对物资流通、人力资源、财务的治理咨 询题；以HP等电子商务先驱为例对电子化治理等咨询题进行深层次的分析、探讨；从营销治理理论和实战案例两个角度对经销商的经营治理进行分析探讨。为了及时的得到学员信息反馈，迅速解决学员的实际应用中的具体咨询题，“惠普经销商大学”高级课程将充分利用网络的交互性和跨时空性，采取多种交互式的动态学习方式：交互式的动态学习方式开创“惠普经销商大学论坛”，利用网络的交互性和跨时空性，与学员进

9、行交互沟通； 采取一些鼓舞措施，提升学员参与的主动性，促使学员定期交作业； 定期举行专家、学员学术研讨会，及时把握市场动态，调整栏目内容； 举办专题讨论，探讨经营治理中的一些典型专题； 优秀咨询题和优秀学员评选，优秀文章刊发； 咨询题解答：无次数限制，利用网络等渠道，有咨询必答。资质认证在通过考核后，“惠普经销商大学”高级课程学员在提升自身素养的同时，还能够得到 惠普的学历认证和资格认证。也许您对以后充满了信心，也许您的项目治理差不多专门成熟，或正在催熟，只是缺乏 某种资源，那么，“惠普经销商大学”高级课程没准能使您从短时刻内从一个新的角度 找到与以往不同的的解决方案。我们衷心地期望我们的学员

10、能够融汇贯穿，既能把握经 营治理理论，也能把握治理方案的制定与实施等各种战术技巧，使您捕捉到前所未有的 商机，开拓出更为宽敞的商业大地！市场与治理现代市场，已不是狭隘的市场，它没有国界限制，是国际性的世界大市场。市场的变化 要受经济、政治、自然等诸多因素的阻碍。一个企业要想在开放的国际市场上求生存、求进展，治理者必须有战略眼光，按照外部 环境的变化制定企业战略，它直截了当阻碍着企业进展中带有全局性、长远性和全然性 的咨询题。决策活动最能体现战略家的特质。在决策活动中，治理者通过“谋”和“断”两大职来 决定组织中的重大咨询题。治理者关怀和参与智囊机构的整个谋划过程，使其对最终备选方案的“背景”

11、了如指掌, 只有如此，最后才能充满信心，胸有成竹地作出决断。,本期课程（第二讲）：治理的模式引言治理，作为一门科学，差不多进展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。然而，它 永久会改变，因为，制约它的环境、因素都在持续变化！它的规律是什么，它的趋势是 什么？几种治理模式行为治理指导性治理结果治理你运用哪一种治理方式？我们能够回忆一下我们自己的经营和治理模式：行为治理，有人称它为第一代治理。我们采纳最原始的方法进行治理：自己做！我们专门多经销商也许能够看到自己的影子： “AA,让我来做吧。”这种治理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，那个方法有效，但效能局限性专门强。指导性治理，有人称它为第二

12、代治理。你告诉部下做什么、如何去做，能够提升效能。这种方法能够使专家通过指导他人工作 来调整自己的时刻，并能使工作保持专家的水准。这种治理方法适合雇用的新手，需要 指导和培训。但，我们所有人并非差不多上专家。结果治理，有人称它为第三代治理。有人专门厌烦你总是告诉他如何做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就能够了，其他的，由我来决定！” “好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”第三代治理应用得最多。当目标组织和其他部分关联不大时，它专门有用。但在专门大 程度上也存在未被认识的严峻缺陷以及我们无法承担的低效率。例如，我们都想获得好 的业绩：

13、高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择： 1.改善机制这是提升 质量、减少错误和白费而作出的全然性改变。例如增加操作的可靠性来减少库存。2.扭 曲机制 通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。降低库存？没咨询题！库存奇迹般消逝，但其它方面的代价呢？ 3. “修改”数字 用“制造性”方法篡改数字的作账方法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。哈哈！你最想用以上三种方法的哪一种？因此是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第 三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。因为，第三代治理是 依据结果来评测，依据结果来判定和

14、奖励人！专门少有人具有第一种选择所需要的知识 和技能，也专门少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只按照结果，而不是 通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改”。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种治理方法能够达到那个目的吗？我想，大伙儿在实践中 差不多发觉它的苦恼以及付出的代价了！咨询期：第一代、第二代、第二代治理模式的优缺点是什么？乔伊纳三角质量团队一体化科学方法我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信 任？瞬息万变的市场要我们向前，向前！难道就没有比上面三种方法更好的治理模式了？有哪一种方法能够幸免第一代治理中 对生产的限制

15、、第二代治理中的微观治理咨询题以及第三代治理中扭曲机制和篡改数字 的咨询题？有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：我们要达到的目标确实是结果，要获得可靠的好结果只有全然的改进。改进！改进！ ！再改进！ ！ ！美国闻名治理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面确实 是我们的目标。它，解决了我们前面碰到的难题。1 .质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足排除顾客苦 恼的东西就行了，而是要超前、深入地了解它们当前和以后的需要，用他们甚至认为不 可能的产品和服务给他们惊喜。那个理念，每个职员都要有。2 .科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来治理，培

16、养过程思维，依靠数据做出决策，了解各种变化。3 .团队一体化：把所有的利益有关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看作一个 整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。我们看起来能够看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确明白得和运用数据、过程 和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户中意、理顺了 机制、降低了成本、取得了成绩。咨询题：如何运用第三代治理获得高效、低成本的业绩？个案分析A和B差不多上一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天,A咨询B有关公司产品的要紧销售特点。工作多年的B,讲：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面， 我们比过去做得更

17、好了。我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话. 物资在一周内能够发货。”“你讲我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”“是的。每人都不能反对这点！”“不要自信”，A讲。“我刚拿来几个月前的市场调查报告。在友善的服务和可 靠性两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何讲明？”“我不信，” B答，“那个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务 人员。至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。因此，我不能同意你的结 论。”再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提升可靠性？第一，我们看一看乔伊纳三角的关键点。我们看看乔伊纳三角的做法：1

18、 .质量 不忽略调查结果，也不重做调查，直截了当与客户沟通交流：“您心中的可靠 性是什么？ 您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？ . 您能够给我们演 示一下您是如何使用我们的产品？ ”。从咨询题中了解客户关注的咨询题。2 .科学方法 职员依据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。这些资料使他们意识到，茶盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就能够 适应这些环境。3 .团队一体化经理层并不因为调查结果而责备职员，也不是让职员“工作再勤奋一点” 或“更友好一些”。而是，治理层信任每个职员，让每个职员主动参与改进打算。分析：A和B可能并不真正了解客户是如何明白得质量和可靠

19、性的，或者讲，他们和客户对质 量和可靠性的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品能够正常 使用；许多客户却认为，不管在何种条件下，产品都应该能够正常使用；还有一些客户 有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提升“可靠性”是白费的。咨询题：如何运用乔伊纳三角？咨询题：假设你在那个位置上，你如何办？治理的经典概念治理名言: 一(美)亨利法约尔法约尔一样治理理论：治理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由打算、组织、 指挥、和谐和操纵五项职能组成，它是治理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。失败的信号什么缘故大部分治理者会失败？通过测验调查，都有存在下列因素：(1)极端顽固

20、的态度，使得公司职员无法发挥能力。(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。不信任部属，猜疑心专门强，因此部下不服气会讲：“不信，你自己去做做看好了(4)对部属的建议，漠不关怀，每件情况都要自己做。这种人全然不适合当治理者，他 们最适合开一家“单人公司”。 对职员的工作要求严格，认为既然领公司的工资，就应该舍命为公司做事。如此反 而使职员准时下班，不情愿为公司多做一分钟工作。(6)每天早晨职员差不多都来上班了，然而他还漫不经心的总是迟到。以下这种治理者才危险-破产前兆的预见，期望你身上没有此类现象。治理者和上班领工资的人不同，他所负的责任比任何一个职员都要大

21、。因此，治理者必 须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的治理脱节，等到咨询题发生， 再想方法来补救时，往往差不多来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，如此反而易生纷争，破坏和谐。总之，运用之道存乎一心。每个公司治理者的作风，会直截了当阻碍到该公司的经营状 况和其内部的治理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人一辈子观等等， 有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。本期课程（第三讲）：第五代治理引言知识确实是现在什么缘故是知识？什么缘故是现在？知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮:1 .经济全球化。企业不得不适应的咨

22、询题，创新和应变速度正向企业施加着可怕的 压力；2 .专业知识的价值被认识。 它差不多被融入组织程序和日常工作中， 以应对以上的 压力；3 .知识作为专门的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增加市 场份额；4 .廉价、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们相互工作和学习的 工具。当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和治理理论时，我们不得不咨询什么缘故知识确实是现在！答案在于变化！全球的商务环境发生着高速的变化！市场爱护的舒服时代一去不复返， 地理隔离的时代也离我们远去。 变化无处不在：美国经济超常的连续增长，欧洲以其 从未有过的方式走到了一起，日本正在开放更多

23、的商品，太平洋周边的经济力量持续 增长，中国，也将成为以后最大的在线市场 而变化的本质在于知识！事实上，依据效率原则和速度手册，我们应该转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它如何样关心知识治理的真谛！如果这些还不能讲明知识确实是现在，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头小伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时刻才能实现的妄图的传奇“神话”，这能不能给我们些启发呢？知识治理范式此彼扁平式的网状治理既此又彼的创新原则协作化的竞争2000年2月29日，在新加坡电信和盈科数码动力（盈动）争购香港电信的较量中， 英国大东将持有的香港电讯 54%勺股权转让给盈动。一家上市仅10月的互联网公

24、司 史无前例地收购了上游产业电信业。 盈动总裁李泽楷在同意采访时讲：成功，一是来 自财务部门的支持，二是盈动反应快。我们不必追研详情，以财务部门在5分钟内就 完成了 10亿美元的配股（用作收购资金）的事实，就能明白盈动内部的沟通结合度 和外部的协作度以及反应速度。这都来自知识的治理：联系、协作和速度。一些专家躲过了那些经典的经济理论和治理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的进展过程中提出了看似零碎但有效的原则： 扁平式的网状治理、既此又彼的原则、 协作化的竞争。这些原则定义了第五代治理的范式： 动态团队协作和知识联网来共同 制造财宝。知识的本质确实是变化！我们发觉，当我们还在婆婆妈妈作层次

25、决策时， 竞争对手的 战略决策差不多铺天盖地地实施到了每一个角落， 我们只能草率地应战。应变速度差 不多成为现代公司的核心竞争力。面对持续的地盘争斗和竞争格局的演变，传统的梯状层次治理系统开始显得僵化，公 司缺乏灵活性和适应性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所能应对的多得多的 抗体，严格的等级制度差不多不能够有效的吸取和利用当前的运算机和网络技术。如何办？许多组织和公司提出了答案：集成和联网！如果公司期望能够更加迅速灵活地应对复杂的持续变化的全球市场，集成是必要的； 如果公司期望不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等 能够更多地并行工作，联网是必要的。集成和联网能够

26、治理好同供应商、合伙人及客 户之间的多种战略同盟。我们需要变革！ ！需要将工业时代留下的遗产-各种假设、原则和价值观重构。实 践证明，重构的结果确实是扁平式的网状治理。从两种模式的结构图我们就能看出：传统治理模式中，b是a的下级，而b也有下级， 这种梯状结构严峻地阻碍了决策的制定与实施，而且， b和c等部门之间保持相对独 立性，联系最弱，这种结构差不多不能适应迅速变革的要求； 而知识治理的扁平式网 状结构将业务适当地集成，也考虑到了人的要素， b和c以及它们上级的沟通是同等 的，成交错的连结网状，充分的体现了组织的灵活性和制造性。从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识治理的新的明白得，

27、也是必定。因此，组织中依旧存在等级的，只只是等级差不多是网状模型中的一部分。 国内联想 集团、方正集团差不多迈开了网状治理的步伐， 并差不多初步取得成效。更多的中小 企业也将走向这条变革的道路。在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只 脚在门外，一只脚在门内，咨询，那个人是进依旧出？接着，我们来看看两个图形：对比图文，我想您差不多明白禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又彼，这 确实是我们想要的！在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式相伴而来， 我们都需要常规，都 想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，如此，我们总是不自觉地想努力扩充 那些“期

28、望的”要素，排除那些“非期望的”东西。任何和我们那个世界不相符合的 东西都被称为“咨询题”，当某种新的东西产生时，专门容易受到攻击，因为它看起 来威逼着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”的原则，从某种程度上来讲，我们 是因为如此而发达的。我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又要跟随新 的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交错连结网状的方式来重新定义生产过程， 我们发觉，那些专门规的东西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。例如，在 生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，有关部门一起和经销 商来了解整个过程，并做了专门多情况（这是以往所没有的）

29、。经销商没有改变，我 们却差不多省略掉了专门多库存，就因为我们和经销商发生的联系。对，联系，确实是这种不同部门之间的联系，这种介于“彼”、“此”之间的联系， 它制造了 “既此又彼”的治理原则。而那个创新的原则，确实是那些年纪轻轻就身价 百万的网络富豪的发家之道。2000年1月10日，全球最大的互联网服务商 AOLt传统媒体巨人时代华纳宣布合并， 这则举世震动的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识治理的另一个规则：协作化的竞争。这条规则的产生前提同样是：业务交错的网 状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢策略。我们能够离开那些大公司的治理， 来看看中小公司

30、的业务状况：对公司内部来讲，部 门之间的协作能够提升中小公司的制造力，而部门之间相对的竞争又能提升各部门的 生产能力，基于公司共同目标的协作式竞争能够大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作， 同样具有极强的制造力。 例如与竞争对手的联合采购、库存共享，就能降低库存成本，与竞争对手渠道和市场 资源的共享就能拓宽公司的业务能力； 而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞 争力，能够联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的治理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同制造财宝。它们所产生的成效大大

31、突破了传统经济学和 治理学的效益运算公式所能达到的极限。 而这些基于知识的治理范式又反过来促进了 新经济的进展速度，这是我们所面临的，也是我们所期望的，更是我们要明白得和运 用的。本期课程（第四讲）：他们到底要什么?引言高薪、升职、出国、享受，职员总是不踏实，老总更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的酬劳，但换来的却不是业务人员对工作全身心 的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面， 却能激起职员的冲天干劲和在所不惜 的斗志。职员的真正需求是什么？谁能明白他的心？需求理论咨询题：案例一中，业务员与业务主管各有不同的需求，为了满足这些个人需求，应 该如何做？案例一：A治理某公司，他是一名经

32、理人员，治理各业务主管和业务员。富有体会的业务主管 们相当稳固，而业务员们的流淌率高，他在这方面遇到了苦恼。他回忆了前几次与他 们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的讲法是：“我们必须干与其他人一样的活，但是收入却比法定的最低工资高不了多少。”业务主管偶然也 会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在那个地点呆太久了，我喜爱治理各项复杂的业务，但那个地点没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点败兴。”案例二：A带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，但是所干的活又 紧张又繁重，而且老一套。尽管酬劳不错，旷工现象依旧专门多。上班时，工人们未 经许可就休息，

33、老职员总爱想方法磨洋工， A对此也习以为常了，骂骂咧咧地催他们 把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随 便派哪队人来都能够，确实是不要 A的那帮人。” A的上司咨询及此事，他回答讲： “你讲我能拿这批无赖们如何办？”是不是要永久满足职员呢？如何正确对待他们，合作依旧抵抗？咨询顾：案例二中：A若要提升他那班人马的牛产率：他该如何做？分析：显而易见，A使用了 X理论那一套对他的职员们，而且毫无成效，因为工资是客观的， 许多有咨询题的职员又有能够长期在职的保证。赫兹伯格也许会引导A去注意强化职 务的可能性，以便引导那帮职员们对较高层次的需求。也许马斯洛能给我们些关

34、心。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次，那个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够阻碍他的行为。只有未满足的需要能够阻碍行为，满足 了的需要不能充当鼓舞工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从差不多的（如食物和住房）到复 杂的（如自我实现）。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上 开，成为推动连续努力的内在动力。自我实现：需要我们喜爱的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到专门有意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保证需要：需要感

35、到安全和保险；生存需要：个人一辈子存的差不多需要，如吃、喝、住处。马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决咨询题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现地如何漫不经心或者冲动， 差不多上试图表 现一种需要。大多数情形下，一个人的行动并不是为了表面的目的， 而是为了满足其 所重视的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。 经理人员要是明 白职员待人处世的态度和价值观等个运气行，并制造条件鼓舞职员发挥自己的潜力， 就能够治理好各种类型的职员。现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是中意的，要调 动他们的主动性，只需改进一下条件，例如提升

36、他们的地位，就能唤起他们的热情，满足他们的个人需求。他们所需要的，是公司进一步认同他们的工作价值， 针对他们 的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员们来讲，这位治理人员应该再检查一下 他们的工资等级。显而易见，按照这家公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以 坚持。一旦收入有所提升，他们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想方法提升一下业务员的身份，来呼唤热情，进一步满足他们的需求。道格拉斯麦格雷戈的X和Y理论表述了两种截然对立的观点， 它们反映了人的本性 在工作中的表现：X理论一人们厌恶工作、为了使他们工作有成效、就必须施加某种压力和操纵。这种理论倡导一种充满了被处分威逼的严格治理的环境。

37、X理论的一个潜在信条，是认为金钞票酬劳是唯独能刺激职员的东西；Y理论一认为如果工作有意思，人们又有机会亲身参与规划，他们喜爱工作，并乐此 不疲。这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的 重要性。另一专家赫兹伯格提出了双因素鼓舞理论， 他认为：使职员感到中意的差不多上属于 工作本身或工作内容方面的(鼓舞因素)；使职工感到不满的，差不多上属于工作环 境或工作关系方面的(保健因素)。赫兹伯格认为要调动人的主动性，要注重双重因 素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素， 更重要的是注意工作的 安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓舞，给予夸奖和认可，注意给

38、人以 成长、进展、晋升的机会。A能够采取下列的进程：(1)公布夸奖那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有咨询题的工 人；(2)每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干什么样的活；(3)邀请所有的工人一不管他们有咨询题依旧能合作的一在开工之前，一起讨论每 天的工作，看看如何样干最好；(4)确定工作目标，每天比以往略微提升一下工作进度，作为一种挑战。吝啬？利益共享！我们老是听到如此的埋怨：好不容易培养的职员走了！流失严峻！我们还听到：我事实上待他不薄呀！我们离开刚才的咨询题，回忆一下历史。今天的治理者或许还能记得20世纪地球上的团队还只有宗教团队和军队，而且能够发觉，把不同的人统一

39、在一个团体内的力量 传统上有两种：铁腕统治和利益共享。这两种力量也为知识经济中的新兴团体一公司 和企业所继承。专门多公司的治理者发觉，铁腕统治因此有它的好处，但在经营一个 进展迅速、方向灵活、富有制造力的公司时，就会显现严峻的咨询题，例如上面的人 才流失。不错，为老总制造价值是一个目标，但那个目标绝对不能够促使一个人每天早早起床 为公司卖命。这正是我们什么缘故在那个地点讨论 21世纪的企业治理时越来越多地 谈论到利益。几个世纪的人类体会和您治理公司的体会可告诉我们，享有共同利益的许多人在一起能够汇聚出庞大的力量。不仅如此，在那个知识的世纪里，我们还面临 着如此的状况：人们能够在任何自己喜爱的地

40、点为任何自己观赏的人工作！以共享利益为核心联合职员差不多是治理现代公司有效而合理的原则，为那个团体制造、积存和坚持价值差不多成为一个治理者最重要的工作。不要可怕分享利益！您付出给职员的总是远远小于职员给您制造的，这点，您比任何人都清晰！到那个地点，我想，您的咨询题应该解决了！本期课程（第五讲）：动机的满足引言为了明白得人们的动机，一个经理应该对职员的内心需要和个人目标十分敏锐，因为， 它们，阻碍着职员们的行为。动机是一种心身内部的思想活动一期望、心愿、需要与动力一它们激发人们并推动人们去采取行动。动机能够看成是一种“内心活动”，激发出来确实是一种行为。当我们讲 一个人“被打动”时，所带来的行为

41、特点确实是他的努力、坚持和方向明确。专家们从治理学的角度考察动机理论， 并深化出了两套治理理论：动机的满足论和过程 论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论， 现 在我们接着探讨动机论和过程论。动机的满足1、案例二A在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，我期望你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款， 你有足够的时刻作，因为月初的财 务工作不太忙。因此，你做了这份额外的工作，工资每星期加 200元。”对A来讲，这 额外的收入挺不错的，而且，他也相信经理是讲话算数的。只是， A对自己是否能干好 这些规定的工作犹疑不决，他如实地告诉

42、了经理。咨询题：这位经理如何样才能提升 A的期待，让他感到自己能够胜任这份工作？分析：A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的咨询题是缺乏 自信心（期待），不明白自己尽力之后能否达到那种工作表现。2、动机的满足一一鼓舞我们暂且保留咨询题，先看看动机满足的过程论。鼓舞，确实是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将满足他个人的需要。权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人如何样被打动（过程）之间，划了一 条深入浅出的界线，经理们对此要予以重视。他们不但要判定一个人的动机，还应该为 把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。1）、期待论维克托弗鲁姆把动机看作是一

43、个人在几种可选择的行为中做出选择的表现，这确实是讲，一个职工也许为了提升收入，而选择了舍命工作；他也能够适可而止，只要能保住 那饭碗，与同事们和谐相处；他也能够认为，这工作不合他口味，表现差点，以便被解 雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力以便获得一种工作表现，带来的结果是他们所期望的。那个过程如图：在那个过程的每一个时期，治理人员差不多上介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都可能使职员产生不同的选择和结 果。2）、公平论公平论与期待论有点联系，它以为人们在心理要求公平对待，得失平稳，在工作中有所 付出就应该有所获得。换言之，如果

44、职工们感到要求他们干这干那是合理的，他们会心 甘情愿的去做；相反，如果他们认为在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平稳。在那个地点，治理上的咨询题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间， 应力求在职 工们心理达到一种平稳。这就得考虑：第一，敏捷地估量职工的动机，他的个人需要； 第二，客观的评判工作的要求和如何报以有形无形的酬劳。换句话讲，许多工作应该调整一下了，要么减少要求，要么增加酬劳，以求复原一种平稳。3、案例剖析有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会明白该如何做了。经理有2种选择：1）运用期待论，鼓舞A,提升其自信。 想提升A的自信心，就应该如此做：第一，让 他在公司会计的指

45、导下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导他，解答咨询题， 一直到A把握了这门新的工作。2）运用公平论，减少要求或增加酬劳，使 A达到平稳。 在那个地点，减少要求比增加 酬劳更有效。即只要求A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。如此，每个星 期只加50元，而不是200元。本期课程（第六讲）：治理者（一）引言治理者作为治理的实践者，竭尽全力地协助各部门的人提升效率，增进工作。他们 的业务与一样业务是截然不同的，他们履行着打算、组织、和谐、配置、指挥和操 纵5项专门的职能，运用一些技能，扮演着关键的角色，他们的表现是依据将资源 转化为成果来判定的，他们的行为是依据每种情形的动态来决定的。实

46、际的治理工作是琐碎和费劲，而且是非同平常的，但治理者如果不认识治理工作 的本质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地治理公司。为了关心您能更好地提升治理效率，我们将花费两期的时刻来探讨治理者的职能与 角色，将通过案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反三，得出有助 您治理公司的有益结论。治理者业务的专门性治理者的工作是与众不同的，要与非治理工作严格区分。从长远来看，治理人员如 果做非治理性的工作，企业可能蒙受缺失。案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购打算时，一批新货到达了。这批货应 该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大 差错未能查出，

47、将物资的号码搞反了，结果物资卖不出去，只好降价处理。A现在不想再发生那种情况了，他左右为难，是自己亲自拆货依旧作其他处理，不明白该如 何办。治理事实上是有层次的，一样分为三层：行政首脑（顶层）、中层经理（中层）、 基层治理员（底层）。每个层次负责从决策到实施等不同的治理职能。提到业务，我们专门自然地想到公司职员们动手实际操作、进行信息处理等工作， 他们有的动脑，有的动手。但治理工作是不同的，治理是猎取、调度和利用资源实 现某种目标的过程。治理者除了治理什么也不生产，他们只是指挥不人。然而，专门多治理者总是忽略了他们与一样人的区不，把精力投入到细微的事务中 去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。从

48、治理学的角度来看，陈设上架是非治理性工作，是售货员的情况，不是 A份内的 情况。A应该区分治理工作和其他工作的区不，将时刻投入到治理工作之间去。 从长 远来看，治理人员如果作非治理性的工作， 企业可能蒙受缺失。A的最佳方案是指派 一个细心的售货员来做这件情况，同时要叮嘱售货员要认真验收，同时关照售货员， 这批货如果有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。在那个地点，A只是基层治理人员，直截了当治理一般职员， 同时A也被他的上级所 领导，这也正讲明治理事实上是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层治理人员和行政首脑之间的中层治理人员，如部门经理等。每 个层次的治理者有从战

49、略决策到战术实施等不同的治理任务，指挥下层治理者，并 对上层治理者负责。治理者职能的专门性治理工作包括了 5项专门的职能一打算、组织、配置、指挥和操纵，而每项职能都 可能直截了当或间接地阻碍具体的实施者，不管结果如何样，治理者都得负责。案例二：经理A安排副经理B实施某项产品的市场开拓打算，如果那个打算出了咨询题，A的 上司就会认为A必须对此负责，哪怕实施打算的时候 A出差在外。同时，A认为B应 该对此负责，哪怕B从来就没有参与实施，只是将打算分给各个下属。也许你会觉得不公平，A和B都没有实际参与实施啊！但是从治理的角度来看，A和B的治理工作包括了 5项专门的职能一打算、组织、配置、指挥和操纵，

50、而每项职能 都可能直截了当或间接地阻碍具体的实施者，不管结果如何样，他们都得负责。我 们现在从5项职能来看他们什么缘故要对5项职能负责：1、打算 治理人员的职责确实是明确一个目标，制定打算和时刻进程表，并推动去 大伙儿实施目标任务。各个层次的目标不一样，针对行政首脑制定的长期战略规划 而言，此处B的目标只是短期目标。A和B关于这项任务在该时期出了咨询题， 则要 么时刻表安排得过于紧凑，要么打算制定得专门糟，总之是安排不当，无法做好。2、组织公司里，谁该干什么，实现什么目标？这确实是治理者的组织咨询题。组 织工作要求治理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。那个案例里， 如在组织时期造成

51、失误，其缘故是可能 A组建的实施队伍差得没法让 B从工作进程 时刻表中得到正确的时刻估算；或者是 B在实施时没有雇用一个技术一流的人来处 理某个关键作业。总之是 A或B没有处理好某个关键步骤。3、配置 在组织一览图里，除非治理者能够履行配置的职能，将能胜任这些职位的 人填到各种职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配置时期出咨询题，有可能是 A 选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者是 B在配置人员时用了一班未通过培训、不合格的职员。4、指挥 当打算制定了，组织建立了，配置完善了，治理者就应该启动工作了。启 动确实是治理者体现指挥职能的步骤。只是，指挥工作对治理者要求更多，他们必 须是信息沟通的

52、行家能手，能够号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥时期 失败的缘故可能有两点，一是 A无法调动B的主动性，因而也命令不了 B带领手下 人不折不扣地去做一项困难的工作；二是 B没有清晰地指示那些负责实施的职员。5、操纵 当打算实施时，谁都期望所有人都胜任工作、愉快地工作，打算畅通无阻, 目标唾手可得。但事实总是不尽人意的。治理者必须紧密凝视、定期检查，监督打 算能否如期进行，实施其操纵功能，在打算偏离目标时纠正方向，保证打算的顺利 实施。本案例中在操纵时的漏洞是：也许 A没有检查打算实施的检查表，监督它是 否实现；也许因为B听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作，致使打算没 有完善实施，

53、达到预期的目标。对治理者来讲，治理工作按照“制定规划，建立组织，配置人员，接着指挥职员们 付诸行动，最后操纵整个局面向目标迈进”步骤井井有条地实施，就能够保证企业 的正常运行。因此，在实际操作中，任何一种职能都能够单独采纳，顺序视具体情 形而定。某位治理者可能在一日之内做遍 5项职能，而且在翌日将5项职能再做一 遍，或许他在开发和配置人员之前花几个月做规划，也可能将大部分时刻花在后期 监督上。如果在产品开拓打算实施的过程中，A或B能够花时刻反思一下自己的治理职能是否 体现充分，或者检查并操纵一下有关的实施步骤，也许打算就会实施成功。本期课程（第七讲）：治理者（二）引言上期我们通过案例分析探讨了

54、治理者的业务特性和职能，本期我们接着分析治理者的角 色、工作成效和治理行为。治理者的角色治理者在企业里扮演着三个重要的角色，这些角色的特点表现在人际关系方面、传递信 息方面和做出决策方面。案例一：A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了邻近的河流，他 必须到当地的环境爱护局去为公司中辩。 B是技术部经理，负责他部门的工作以及和销 售部门的打算相和谐。C负责生产治理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应 商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的职员们每天无所事事， 不明白该做什 么。C讲他会解决这件情况。最后一个是 D,他负责文字以及办公室事务，室内的职工 刚才为了

55、争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。咨询题：在这家公 司里，每个人的角色是什么呢？ 治理者还必须具备三种差不多技能：概括分析技能、人际交往能力和业务技术能力。治理者不仅要实行职能，还要扮演角色。每个角色在治理中体现一定的职能。在人际关系上，治理者在正式场合代表企业的领导人， 在公司内部，治理者扮演着联络 官的角色。您在公司里就经常扇动不人，领导的角色专门重要。案例里的B确实是一个 人际关系的角色，负责两个部门之间的沟通联络。在信息传递上，治理者是一个重要的数据库，向不人传递一些重大信息。治理者在公众 眼里确实是企业的代言人。A作为该公司的代言人，就扮演着一个信息传递的角色，尽

56、管案例里的信息可能来自技术部经理 B, 1 A依旧作为公司对外沟通的代言人，担任信 息传递的角色。在决策上，治理者常要处理一些突发事件，决定该做什么。C得处理包装原料的供应咨询题，确实是决策者的角色，而 D在办公室分配资源，尽管吃力不讨好，但也是决策者 的角色。因此和C相比，决策的层次不同而几。因此，在不同情况上，在不同的场合，每个人的角色也不一样，甚至同时扮演多重角色。 比喻讲，当C无法处理情况时，得向领导 A求助，A相应就成了决策者，只只是决策层 次比C和D高些。治理者仅仅履行治理职能、扮演各种角色依旧不够的，发挥最好的基础确实是运用并进 展以下三种技能：概括分析技能、人际交往能力和业务技

57、术能力。 概括分析技能一分析 咨询题与解决咨询题的抽象概括能力， 它是与治理者的治理层次是成正比的； 人际交往 技能对每个层次的治理者同样重要，对人际交往技能的要求和强度因治理者所在的层次 不同而不同；业务技术能力总与一个企业或者部门所从事的具体业务有关，专业素养技能在基层治理中远比高层治理中重要。 A B、G D在不同层次处理不同咨询题的能力 也将与他们的进展息息有关，如果D连办公室的情况都无法处理好，我们不敢想象他在 其他治理层次上的办事能力。治理者的成效治理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。有人看治理者只治理人，并没有做具体情况，用什么衡量他们的工作成效呢？治理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。治理者负责将资源转化为成果，治理者的职责确实是如何充分整合利用现有资源， 将其 最大化地转化为产出。与输入的资源相比，若是产出的成果越大，治理自然确实是越杰 出。例如两位经理，治理两个类似的部门，收入差不多上 200万，前一位花费了 20万, 后一位花费了 50万，自然是前者的治理成效大。在一些大企业中，有的治理者从不经手钞票财，但产