浅析企业绩效管理存在的问题与对策

1、浅析企业绩效治理存在的问题与对策【摘要】绩效治理是企业人力资源治理的中枢.本文在分析企业绩效治理中存在的问题根底上,论述了如何构建有效的绩效治理体系.【关键词】人力资源绩效治理完整体系有效的绩效治理能够促进企业内部治理机制有序运转,实现企业各项经营治理目标,有助于提升企业的竞争力,所以应该从企业开展的战略高度来熟悉绩效治理的重要性.如何正确熟悉和实践绩效治理,增强企业科学开展水平,已成为企业治理的重要内容.1 .企业绩效治理的重要意义1.1 绩效治理能够有效推进企业战略目标实施.绩效治理是通过将员工个人目标和企业目标相结合,提升员工绩效来实现企业开展目标的一个不断循环往复的过程,是企业实施战略

2、治理的重要载体.1.2 绩效治理能够提升各级治理者的治理水平.绩效治理是治理者与被治理者持续沟通的过程,能够促使治理者对员工进行指导、培养和鼓励,不断提升治理工作水平.1.3 绩效治理能够充分开掘员工潜力.通过绩效治理,发现工作中的问题,扬长避短,提升员工工作水平,促使员工不断进步2 .企业绩效治理存在的主要问题综观当前大多数企业开展的绩效治理实践,存在以下问题：2.1 绩效治理缺乏系统性.主要表现是：缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相别离；没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层治理者的绩效考评,且以非正式谈话为根底考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节

3、；绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差；绩效治理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反响；绩效考核与人力资源治理的其他环节相别离,鼓励与约束不对称,缺乏一致性.2.2 绩效考评指标设计不当,容易产生误导性.从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,无视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的开展战略产生偏差.从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工根本素质的考核占了相当大的比重.2.3 强调鼓励的统一性而

4、忽略了鼓励的差异性.受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同开展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业鼓励的层次性.不对环境和员工的需求进行具体分析,一味追求企业鼓励政策的统一性,其结果必然导致鼓励效果停留在浅的层面上,最终流于形式,发挥不了应有的作用.如员工直接上级的评分相对较为客观和公正,但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及治理者理解上的差异,造成部门之间员工的评分标准差距较大,评分结果之间难以作横向比拟.2.4 员工对绩效治理的熟悉缺乏统一性.通常,被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打由头鸟；既担忧

5、被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效治理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近总分值的水平,根本上失去相互比拟的意义.在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时由现“轮流坐庄现象；在对治理者的评议上,受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原那么、敢抓敢管、成绩突生但个性较强的治理者,员工评议的平均清楚显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部.而基层治理者往往又对绩效考核持疑心的态度,要么因与员工接触少,了解信息有限,易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务情况,要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带

6、来的负面作用相比,太微缺乏道了.这一方面说明宣传不力,交流沟通不够,导致考核者与被考核者信息不对称,另一方面说明员工和基层治理者没有熟悉到绩效考核的必要性和重要性,因而绩效治理成了员工和基层治理者双方的负担,而不是动力,从而导致绩效治理的结果与初衷大相径庭.由“绩效考核到“绩效治理,虽两字之差,却蕴涵着治理理念的深刻变革.习惯了传统的报表和文字式“纸上考核,一旦要面对面地与员工探讨绩效问题,治理者们的首要反响可能是逃避.确实,“纸上考核带来的人际冲突和关系紧张已经使治理者们恨不得退避三舍了,更何况现在要面对面地探讨如此令人为难而又敏感的绩效问题呢！于是,治理者们在口头上会战由各种各样的理由来抱

7、怨绩效治理,在行动上会不自觉降低自己的热情来抵抗绩效治理.治理者如此,处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就缺乏为奇了.为此,要搞好绩效治理工作,使绩效治理工作发挥应有的成效,我们必须将绩效治理作为一项系统工程来抓,切实做好以下工作：3 .构建有效的绩效治理体系企业绩效治理必需走由传统人事治理方式和熟悉的误区,实现从绩效考核向绩效治理的提升,根据现代企业治理思想,建立起完整科学的绩效治理体系,不断提升企业的绩效水平,推动实现企业的战略目标.3.1 增强宣传培训,保证绩效治理实施.企业绩效治理之所以由现上述问题,其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上.必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有

8、侧重的引导和培训,努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效.对企业治理者而言,需要更新绩效治理观念,提升绩效治理水平,充分理解绩效治理方案,组织员工实施绩效治理.对基层员工而言,通过绩效治理,要及时了解自己工作中存在的问题和缺乏,明确改良的方向和目标,从而让个人的水平随着绩效考核的推行而不断得到提升.3.2 准确定位绩效治理,提升绩效治理水平.绩效治理的定位即绩效治理的目标与方向的问题.绩效治理以评价当前工作业绩为重点,兼顾未来绩效改良与战略目标的实现,其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效,最终实现企业目标.因此,企业要根据自己开展的阶段和业务的特点、企业文化

9、等来组织实施绩效治理,努力保证员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致.3.3 科学设计绩效指标,客观制定考核标准.绩效指标的制定必须是在企业开展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到个人,层层分解下去.首先要根据个人的年度工作目标,结合岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素.然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准.3.4 有效运行绩效循环,建立完整绩效体系.一个完整的绩效治理应该是绩效方案、绩效辅导、绩效评价与反响和绩效结果应用四个步骤的循环.制定绩效方案时要结合部门工作重点和目标,设计考核体系,确定岗位绩效指标.实施绩效辅导阶段,要帮助员工不断改良工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,