精益生产中生产计划管理体系

1、第二章、精益生产中生产方案治理体系一、生产治理与制造治理别离现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变.因而,没有CS的思维方式,经营是难以维持的.1、追求QCDSQ(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)分别意味着质量、本钱、交货期.即要按期提供价格廉价、质量精美的产品.不过,企业如无适当的利润是无法持续存在的,因而如果无视盈亏核算,一味地追求QCD那么需要多长时间,持续经营就会发生困难.解决这一难题既是生产治理的目的,也成为其应发挥的作用所在.C怎样呢如果是互相竞争的产品,其功能、品质相同,使用者毫无疑问人选择价格廉价的.然而,企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定

2、产品价格的.企业与其提升价格,不如努力降低本钱,保证利润.为此,必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力.只是一味地过分地降低本钱,以致产品性能及质量下降,结果将会鸡飞蛋打.要使顾客与本公司利益双赢,生产治理的目的就要制订并实行本钱合理化方案.D有两个目标,一是切实履行交货期,二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间.最近,会业间的竞争正愈演愈烈,商务运行速度已成为决定成成败的关键.2、生产治理与制造治理以前,生产治理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域,即当最后一个制造环节一结束,产品就被放进了成品仓库.此后,经工厂发货,运送到位于各地的流通合仓库,在那里再经过小批量的

3、配送,直至到达顾客手里.由于生产部门同流通部门间的篱笆很高,两者间几乎没有顺畅的交流,因此,在这一领域里,所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便,同时也会给企业内部造成库存过剩的问题.在对此作了反省后,最近出现了将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化治理的做法.这就是企业全过程物流治理的做法.注重由生产者到消费者的供给管链治理(SCM=SupplyChainManagement)°生产治理具体地说,从接受顾客订货开始,有关材料采购直至生产、库存、配送的全过程就应由计算机加以综合治理.所谓全过程,即其中除了作为核心的本公司的工厂外,还应包含原材料厂商、外购订货的加工厂、原材料仓库、产

4、成品仓库、流通仓库、运输业者等为数相当多的部门与从业人员.由于这一过程就像环环相扣的锁链,故称之为供给链.供给链使物流与信息流组合移动,其模样就像河水流动那样,原料准备是上游,向顾客配送是最下游.今后的竞争,其胜负将取决于供给链的完善与否.假设供给链的状况不好,就会增加库存,延长交货期,那就不可能到达CS要很好地去运营它,当然有必要形成对整体加以限制的治理系统.生产治理依然是核心.只是今后的生产治理,其目的不光停留在工厂内的QCD而必须扩大到企业全过程物流治理领域.生产治理长期积累起来的交货期治理、库存治理以及外购订货治理等诀窍,即使在企业全过程物流治理领域,几乎也是适用的.由于就物流而言,仅

5、仅是工厂内与工厂外的区别,本质是相同的.人在工厂里的作用表现为直接的生产作业和间接的生产治理.人们在小型工厂里只能看到生产作业,其实作业者自身兼着治理职能.然而,生产规模一旦到达某种程度,生产治理就必须专门化.于是,生产现场(既制造治理)与生产治理相别离.所谓制造治理就是在生产现场,是人们运用机械搬运、加工材料,从事直接生产的场所,谁见了都会马上明白.?所谓制造治理：就是保证品质的条件下,在生产现场,对人员、机械、加工材料使用实施治理,使其按工艺标准要求,准时达成生产方案.与生产现场不同,生产治理是对产品品种、数量进行方案,定购材料与零部部件,对作业进度进行检查等.这些工作涉及信息的处理,肉眼

6、看不到.然而一旦生产治理不到位,生产现场就有可能全部瘫痪.生产治理是保证顾客提出预计生产量,对产品品种、数量进行日程方案,对作业进度进行检查,对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施治理的责任与权限.有人把生产现场比喻为管弦乐团.各种种样的机械装置就是乐器,操纵机械的熟练工是演奏乐器的演奏者.这样,生产治理者就可以被称为乐团指挥了.不过,管弦乐团的指挥只有一人.然而在工厂,除厂长、工务课长外,还有好几位有着方案股长、程序治理员等职衔人,由他们一齐来进行指挥.指挥这样的生产交响乐,既复杂,范围也很广.在工厂里,上述成员的工作内容.每一个都有具体规定,但他们被统称为“生产治理者.二、生产治理定

7、位与治理工程1、生产治理组织定位：生产治理室PMC生产方案组仓库组构成BOIM组2、生产治理的治理工程一级治理工程二级治理工程三级治理工程主生产方案达成率停线、返工、切换、短料停、故障停回转率物料构成准确率帐物不符率主生产方案达成率是生产治理的中央任务仅使信息处理速度加快是不够的.最终,最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中.站在激活现货的立场上,按交货期进行治理,是生产治理的最重要目的.3、生产治理的业务内容：?制订与确定生产方案与销售产品品种、数量规那么?维护产品物料构成BOM0-览表?对生产进度、订购材料等进行确认?同销售部确认,明确成品出货方案?监控物料、成品库存回转率三、预期生产方

8、案与订单式生产方案将生产治理分为预期生产和订单生产,不管怎么说,是重要的策略.以预期生产为例,在此可举出冰箱、电视机、化装品、罐头等一般性大批量消费品.与此相对应,举例说明订单生产时,很自然地会想到船舶、专用机械、住宅、工作服等.总之,被大量生产的产品可采用预期生产,而生产产品仅一个或极少数时,可采用订单生产.当然,这样的理解并不尽然.即使是大量消费的产品也有采用订单生产的；反之,即使数量很少,也有采用预期生产的.究竟采用预期生产还是订单生产,取决于策略.如电脑,以前是根据预测进行预期生产的,但最近许多企业改成了订单生产.说实话,工厂不愿意采用预期生产方式,这是由于假设根据预测安排生产,必然会

9、出现过剩与缺乏问题.那么,为什么还有预期生产呢这是由于顾客要求的交货期太短,时间来不及.例如,在商店挑选电视机的顾客,最迟也希望在几天内交货.一旦接受订单后再开始生产,那是来不及的.由于必须要进行显像管、外壳等材料的准备.这就会明显地失去商机.反之,生产所需要的时间很短,即使接受订单后开始生产也不会耽误交货期,那就应该采用订单生产方式.抛弃以产推销,建立以销带产,将生产治理与制造治理别离,生产治理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时,使生产顺畅进行.生产方案种类表1:精益生产方式的3种方案及作用种类作用长期方案年度财务预算、固定资产设备等、不动产厂房等的投入、预定新开发新产品

10、类别及预定淘汰目前在生产产品类别,生产布局规划等等中期方案评价在未来数月里,生产水平、供给商及米购部门能否对应,各部门人员是否缺乏或充裕,短期方案对最终产品制定生产指令,既要保证准时出货给客户,又要产品库存最小化.同时为其他车间生产最终产品以外、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据.滚动式生产方案表2精益生产方式中期生产方案制定月度市场营业部主生产方案其它部门采购、制造仓库、检查等N-1月a、在N-1月20日N月定单截止b、N+1月定单X士0cc、N+2月定单Y士在N-1月21日确定a、N月方案b、大致提供N+1方案可变动范围为X士ac、大致提供N+2月方案可变动范围为Y士3a

11、、在N-1月21日N月方案必须接受并执行.b、评估为完成N+1月、N+2月的生产任务,自己部门能否承当c、假设N+1月水平缺乏,必须在N月月底前解决.d、假设N+2月水平缺乏,结合N+1月调整,待N+1月21日后再详细讨论与对策N月a、在N月20日N+1N月21日确定a、N+1生产计对应方法同上,月定单截止b、 N+2月定单X士0cc、 N+3月定单Y士划b、N+2可变动范围为X士a、c、N+3月方案可变动范围为Y±B2、主生产方案与市场销售部的“游戏规那么传统的滚动生产方案制定的“游戏规那么.N月生产量明确不变.生产相关部门进行合同评审在NI-1月末进行,主要解决的是N+1、N+2

12、月的问题,而N月的问题在在N1月内全部解决,也就是说N月合同评审是在N-2月月末进行.换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产方案之间的“游戏规那么也就十分重要了.下面详细说明.表3:合同评审表致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,希望在3月21日前将本表返回生产方案室.产品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人：审核人：日期:致生产部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量,是否能完成1、能完成2、附加条件

13、能完成3、绝对不能完成假设选2、3时,请简述原因与附加的条件等.制定人：审核人：日期：致采购部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量,是否能完成.1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成假设选2、3时,请简述原因与附加的条件等.制定人：审核人：日期：致某某部：对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量,是否能完成.1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成假设选2、3时,请简述原因与附加的条件等.制定人：审核人：日期：当有选择附加条件完成或绝对不能完成时,生产方案部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定

14、事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生人事A车间提供要求下月4月14日案例:4月生产方案销售方案库存方案结转库存1日50030402日45025303日48030254日4602530结转库存：统计期初生产活动进行之前已有的库存生产量计算：生产公式P=N+1月、N+2月的市场销售同生产方案之间的“游戏规那么,笔者仍然结合表6-2精益生产方式中期生产方案制定的案例来加以说明.市场销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况,在N-1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量,3月20日传送给工厂的生产方案制定部门,3月20日生产方案制定部门将合同评审下发工厂内相关部门,各工厂内

15、相关部门进行评审,在流程上同N月方案无区别.同N月方案制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的,变化的幅度有上下限,而且N+1月、N+2月变化的幅度不同.例如编制N+1月的市场需求量为X,这是根本量,其变化的幅度可允许的上下限幅度为士0c;编制N+2月的市场需求量为Y,这是根本量,其变化的幅度可允许的上下限幅度为士BB是大于%.与B多少适宜完全取决于工厂的生产对应水平,就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提升,每隔一段时间调整一次,越调整其与3的值越大,即变动性越大.a、新滚动生产方案制定的“游戏规那么.N月生产量根据市场销售及库存每周可调企业迅速对应市场变化的

16、前提是生产方案紧盯市场而制订.现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证.人们常使用透明茶杯给客人饮用,当客人饮用到接近底部的茶叶位置时,主人一般会立即加水,当水位接近上限位置后就停止.制订生产方案时,也应该像给客人提供茶水一样,需要设定从工厂到市场销售的最低位及最高位,并且能随时看到从工厂到市场的产品库存.某企业流通库存一览表图3要想既能对应市场,又能限制库存,还要让生产运做顺畅,其生产设备要能柔性对应,人员的招聘与辞退的时间、供给商的对应的时间及后勤食堂宿舍对应的时间等等都必须有极大的适应性.以上的工作完成后,开始制订作为日生产指令的投产顺序方案,即决定混合组装线上各种产品的投入顺序

17、.顺序方案每天制定,然后只下达给总组装线以及几个主要的部件组装线,其它绝大多数的工序都通过看板对品种、数量进行治理.每天对生产实际与方案进行比拟,调整生产方案.完不成生产计划自然不好,超方案生产也不允许.因此,某些设备、工序、生产线为了不超出生产方案可能会出现“停止现象.这在精益生产中是允许的.精益生产者认为提前生产、有库存生产所带来的损失远远大于这种“停止的浪费.三、推动式PUSH生产系统与精益生产的拉动式PULD生产系统传统的生产方式采用“推进式限制系统,精益生产方式采用“拉动式限制系统.只有“拉动式系统才能真正做到“适时、适量、适物的生产.第一种推进式PUSH限制系统方案部门根据市场需求

18、,按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算,得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间LEADTIME,确定每个零部件的投入产出方案,按方案发出生产和订货的指令.每一生产车间都按方案生产零部件,将实际完成情况反应到生产方案部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要.在此方式中物流和信息流根本上是别离的.整个过程相当于从前前工序向后后工序推动,故这种方式被称为推进式Push方法.实行推进式方法的生产系统称为推进式系统图1.生产方案部门图1:推动式生产系统第二种拉动式PULL限制系统从市场需求出发,由市场需求信息决定产品组装,再由产品

19、组装拉动零件加工.每道工序、每个车间都根据当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求,发出工作指令,上游工序、车间完全按这些指令进行生产.物流和信息流是结合在一起的.整个过程相当于从后后工序向前前工序拉动,故这种方式被称为拉动式pull方法.简单的说就是生产方案部门只制定最终产品方案称为主生产方案,其他车间及工序根据主生产方案,按上游工序、车间的需求来制定生产需求.实行拉动式方法的生产系统称为拉动式系统.精益生产采用的就是拉动式系统图2.信息流物料流工作点图2拉动式生产系统精益生产方式的生产系统采用拉动式的生产系统.在传统的JIT生产系统中例如上世纪80年代以前的丰田公司,其生产指令除主生产方案以外,对其他车间、仓库及供给商完全采用看板形式.但是随着上世纪80年代在日本其他企业及欧美企业也广泛实施JIT生产系统,看板生产方式发生了很大的变化,特别是MRP物料需求方案Materialrequirementsplanning在企业的的实施,大大简化