万科-经营管理之路——房地产培训

1、1经营管理之路预定老师课程请联系房地产狼人大讲堂，02164196962，189304094692p 经营成果收入数收入数支出数支出数利润数利润数p 过程管理收入管理收入管理副营业务副营业务人 均 管 理 面 积人 均 管 理 面 积单 位 面 积 成 本单 位 面 积 成 本单 位 绿 化 成 本单 位 绿 化 成 本p 风险管理资金资金采购采购核算核算人员人员p比赛结果比赛结果进球数失球数净胜球p过程管理过程管理传球成功率射门次数射正次数抢断成功率成功扑救道德风尚观赏性p风险管理风险管理（概率）漏人犯规禁区内犯规关键时刻注意力不集中伤员红牌年龄结构THE WORLD CUP经营管理3课程介

2、绍课程介绍 经营管理理念经营管理理念 经营收支报表经营收支报表 经营资源开发经营资源开发 经营管理成本经营管理成本 经营管理风险经营管理风险4管理报告十问1 1、万科家园为什么上半年收入、万科家园为什么上半年收入150150万万, ,下半年下半年130130万万? ?服务中心说是服务中心说是什么收付实现制！？什么收付实现制！？2 2、物业服务中心人员工资的疑问：我看过全体保安的人工成本上、物业服务中心人员工资的疑问：我看过全体保安的人工成本上期是期是3030万，保安的数量是万，保安的数量是6060人上下（该数据是物业服务中心人员告人上下（该数据是物业服务中心人员告知）。同时管理办公室人工成本为

3、知）。同时管理办公室人工成本为1515万，经查询物业服务中心办公万，经查询物业服务中心办公室人员为室人员为1010人，换句话说等于这人，换句话说等于这1010人拿了人拿了3030个保安的工资！（当时个保安的工资！（当时在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人在查询的时候管理人员一开始回答我说这里面有维修人员和绿化人员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的）员的工资，但是账目里面该两项开支是单独立项的）3 3、物业服务中心的开销：发现物业服务中心的开销中有多项不合、物业服务中心的开销：发现物业服务中心的开销中有多项不合理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。累计

4、全理费用切数字庞大，目前最引起争议的是所谓的其他费用。累计全年的其他费用高达年的其他费用高达2020万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百万（这个是在物业服务中心连电脑维护费几百块也单独立项的情况下出现的）。咨询物业服务中心人员这是什么块也单独立项的情况下出现的）。咨询物业服务中心人员这是什么费用，回复说不知道要问财务，但财务不在。费用，回复说不知道要问财务，但财务不在。 4 4、接着是交通费，交通费目前累计是接近、接着是交通费，交通费目前累计是接近5 5万块，平均每天高万块，平均每天高达达200200块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售啊还是有采购员块，我就很纳闷了是有业务员要出去跑销售

5、啊还是有采购员要出去跑采购？天天有这么高的交通费用？回复我说是员工的上下要出去跑采购？天天有这么高的交通费用？回复我说是员工的上下班费用！班费用！n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制5 5 5、然后是员工的活动费用：这个费用最荒唐，数字为、然后是员工的活动费用：这个费用最荒唐，数字为3 3个季个季度竟然有度竟然有5 5万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用万的物业服务中心员工活动费用（要知道这个费用竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管竟然是在连年亏损的情况下出现的），同时另外还有一个管理佣金，全年总共提走了理佣金，全年总共提走了6060万左右。既然管理公司有了

6、佣金万左右。既然管理公司有了佣金为什么员工活动费用要另外支出呢？为什么员工活动费用要另外支出呢？ 6 6、 还有个疑问：账目上显示的会所竟然是亏损的！还有个疑问：账目上显示的会所竟然是亏损的！（本人没在会所消费过所以不好评论，但根据目前来看这个（本人没在会所消费过所以不好评论，但根据目前来看这个亏损实在是很大的？）亏损实在是很大的？） 7 7、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为、账目上显示全年物业服务中心的总共收入为600600万多，而万多，而支出为支出为650650万左右。（说的不好听点，把服务中心办公室给去万左右。（说的不好听点，把服务中心办公室给去掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利

7、补充一点：掉，不仅不会出现亏损而且还会出现盈利补充一点： 8 8、 一个公司出现亏损的时候会怎么做？无非是开源节流，一个公司出现亏损的时候会怎么做？无非是开源节流，在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心在增加收入的同时减少开支，但根据我看到的物业服务中心账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）账目（该账目为公开的，任何业主都可以去服务中心查询）来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开来看他们目前只想增加收入却没有想到如何减少不必要的开支！支！ 9 9、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在、服务中心有自己的食堂，平时每个季度的费用都在2 2万上万上下

8、，但在今年下，但在今年2 2季度的时候突然费用翻倍达到了季度的时候突然费用翻倍达到了4 4万。接着万。接着3 3季季度又恢复到了度又恢复到了2 2万左右的水平。万左右的水平。 1010、在上半年有、在上半年有1 1万多的什么招待费用万多的什么招待费用管理报告十问n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制6你从这起投诉中看到了什么你从这起投诉中看到了什么? ?n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制7关注点1.核算报表工作从后台到前台,构成服务质量的一部分. 2.财务重证据,财务工作质量事关诚信3.客户报表方面的需求方面持续增长4.顾客直接推动我们提高经营能力、成本管理的能力5.业

9、务部门应加强对成本结构、报表知识了解，规范报销费用分类6.财务培训与沟通不足.7.结论：物业项目管理人员必须掌握财务常识n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制8提示1.收付实现制概念。与权责发生制对应。2. 权责发生制：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制是与权责发生制相对应的一种确认基础，它是以收到或支付现金作为确认收入和费用的依据。 3.如:收一笔大额拖欠款，当期收入会增加4.报表科目分类：标准应清晰，人事资料应共享5.开支合理性：

10、福利类项目的解释。6.核算质量。定位于非专业人员7.质问管理人员价值8.经营能力。什么叫必要开支？亏本部门可否以收定支？9.费用的预提。合同报财务备案，谁来监控，负责人应掌握部门正常收支水平。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制9讨论讨论: :报表问题报表问题本月未收到物业管理费如何体现？收了三个月的管理费如本月未收到物业管理费如何体现？收了三个月的管理费如何体现？何体现？本月未付电梯费如何体现？本月未付电梯费如何体现？本月付了三个月电梯费如何体现本月付了三个月电梯费如何体现? ?购了购了1010部对讲机如何体现部对讲机如何体现? ?六要素六要素10物业管理收支报告物业管理收支报告

11、11管理费测算案例是掌握业务的一个视角 物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问物业公司总经理在地产公司开会，研究万科家园的销售问题。会议期间总经理要求你在题。会议期间总经理要求你在2 2小时内完成新项目的平均小时内完成新项目的平均管理费单价测算管理费单价测算, ,然后电话告诉他。然后电话告诉他。 讨论讨论5 5分钟：分钟： WHATWHAT WHOWHO HOWHOW 你如何完成？你如何完成？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制12n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制物业管理费测算工作计划表物业管理费测算工作计划表序号序号表格名称表格名称测算内容测算内容责任

12、人责任人完成时间完成时间审核人审核人完成时间完成时间1 1小区情况表小区情况表小区所有与成本相关的数据小区所有与成本相关的数据2 2成本标准表成本标准表所有成本标准所有成本标准3 3安全管理费用表安全管理费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置4 4清洁管理费用表清洁管理费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置5 5绿化管理费用表绿化管理费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置6 6设备管理费用表设备管理费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置7 7设施管理费用表设施管理费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备

13、配置置8 8公用电费表公用电费表用电器用电器 功率功率 运行时间运行时间9 9公用水费表公用水费表用水设备用水设备 功率功率 运行时间运行时间暖气费用表暖气费用表1010客户服务费用表客户服务费用表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置1111人事行政后勤费用人事行政后勤费用表表人员配置人员配置 材料费用材料费用 设备配设备配置置13思考：什么是物业服务中心的经营管理对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、对物业管理活动中所能涉及到的所有的社会资源和生产要素，包括人、财、物、有形资产、无形资产等，都作为可以经营的价值。通过对这些财、物、有形资产、无形资产等，

14、都作为可以经营的价值。通过对这些价值的运营，达到价值的最大化。价值的运营，达到价值的最大化。设计阶段最重要。设计阶段最重要。四要点四要点: :目标：价值最大化目标：价值最大化要素：人、财、物要素：人、财、物手段：抓住客户需求手段：抓住客户需求优势：客户信任优势：客户信任n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制14经营理念经营理念 成本效益成本效益 风险收益风险收益 时间价值时间价值 现金流量现金流量 $24$24的曼哈顿岛的曼哈顿岛 （2005-16262005-1626） （1 10.070.07） =$32,859=$32,859亿亿15滞纳金减免 万科家园万科家园某业主因种种原因

15、长期欠费某业主因种种原因长期欠费86428642元，服务中心长期细致的工作，效果元，服务中心长期细致的工作，效果也不明显，上周其老父在小区散步时突发也不明显，上周其老父在小区散步时突发心脏病，安全员及时发现送往医院，业主心脏病，安全员及时发现送往医院，业主深受感动。昨日晚八点，该业主前来交费，深受感动。昨日晚八点，该业主前来交费，但发现收费单上有但发现收费单上有321321元滞纳金，大为光火，元滞纳金，大为光火，声称乱收费，要媒体曝光，然后说如果要声称乱收费，要媒体曝光，然后说如果要收滞纳金就不交费，要求五分钟内解决。收滞纳金就不交费，要求五分钟内解决。根据财务规定，滞纳金减免要公司总经理根据

16、财务规定，滞纳金减免要公司总经理批准。收费员打了经理电话，但一直占线。批准。收费员打了经理电话，但一直占线。值班人员考虑为了能收回长期拖欠款项，值班人员考虑为了能收回长期拖欠款项，便现场决定未收滞纳金。但今天早上，主便现场决定未收滞纳金。但今天早上，主管对收费员予以严厉批评，说违反了公司管对收费员予以严厉批评，说违反了公司制度，否则以后业主都养成了不交滞纳金制度，否则以后业主都养成了不交滞纳金的习惯，收费工作难度就会加大了。一定的习惯，收费工作难度就会加大了。一定要求值班人员再去找业主收回此费用。值要求值班人员再去找业主收回此费用。值班员觉得很委曲班员觉得很委曲, ,来向你哭诉。来向你哭诉。你

17、如何处理？你如何处理？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制16要点要点 提 高 收 缴 率 的 核 心 是 提 高 服 务 品 质提 高 收 缴 率 的 核 心 是 提 高 服 务 品 质质价相符质价相符 有效的收缴体制有效的收缴体制 技巧技巧 舍舍 得得n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制17减少亏损案例 万科家园物业服务中心为解决小区的学龄儿童放学后无万科家园物业服务中心为解决小区的学龄儿童放学后无人看管及吃饭的问题，物业服务中心半年前推出了人看管及吃饭的问题，物业服务中心半年前推出了“儿儿童托管童托管”服务，提供托管、就餐、画画教学等服务儿童服务，提供托管、就餐、

18、画画教学等服务儿童服务中心服务中心 本月收支状况：月收入本月收支状况：月收入19,233.0019,233.00元，月支出元，月支出23,419.0023,419.00元（包括房屋租金、人工费、水电费元（包括房屋租金、人工费、水电费) ) 月亏损月亏损4186.004186.00元。元。 因托管到儿童服务中心的孩子年龄较小，管理员很担心因托管到儿童服务中心的孩子年龄较小，管理员很担心出现意外受伤事件。出现意外受伤事件。 业主对该项服务业主很认同，服务中心如果不开展这项业主对该项服务业主很认同，服务中心如果不开展这项业务，则业主很担心小孩的照顾及安全问题，几位业主业务，则业主很担心小孩的照顾及安

19、全问题，几位业主强烈要求继续开展此项服务。强烈要求继续开展此项服务。 你如何决定你如何决定? ?n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制18要点 取消该服务项目取消该服务项目 一则减亏一则减亏 二则规避风险二则规避风险n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制19讨论问题 小区可能的提高收入的副营业务还有哪些？小区可能的提高收入的副营业务还有哪些？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制20家底知多少？家底知多少？p总收入？=总资源*开发程度p物业管理费收入=某类物业面积*收费标准*收缴率p 车位费收入= 某类车位个数*收费标准p户外广告位收入=？p商业经营收入=？p场地

20、租赁收入？p电梯广告收入？p电信发射台收入？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制21公共设施场地的经营公共设施场地的经营开发你的资源开发你的资源 停车场经营 广告位 商业宣传或推广 闲置公共房屋物出租。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制22有需求就有机会有需求就有机会 客户需求； 商家需求； 最坏的顾客有最好的建议 有效需求n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制23案例案例：温馨家园的蚊虫锁芯寓经营于服务之中寓经营于服务之中n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制24成本管理-油料成本管理方案下班和出门尽可能少带同事顺道，（看见装没看见）下班和出门尽

21、可能少带同事顺道，（看见装没看见）绝对禁止满载，少装一个是一个：带媳妇时不带姑娘，带姑娘时不带老婆。绝对禁止满载，少装一个是一个：带媳妇时不带姑娘，带姑娘时不带老婆。少穿衣服，鞋子要选轻薄短小的：光穿衬衫别穿背心。少穿衣服，鞋子要选轻薄短小的：光穿衬衫别穿背心。上车前先上好厕所，最好连屁都给放了上车前先上好厕所，最好连屁都给放了尽量不要在吃完饭就开车，特别是几个人都吃饱了坐你的车尽量不要在吃完饭就开车，特别是几个人都吃饱了坐你的车加油不要加满，减少负重加油不要加满，减少负重车里不要放水，多余车里不要放水，多余不养宠物，养了也不用车带出去不养宠物，养了也不用车带出去出门办事外出出门办事外出FBF

22、B，尽可能作公家的车，作不上公家的就坐别人家的，尽可能作公家的车，作不上公家的就坐别人家的开车的时候不要听开车的时候不要听CDCD和收音机，电也是油啊和收音机，电也是油啊,CD,CD坏了更好，不要修拉坏了更好，不要修拉车灯能不开就不开，能晚开就晚开，能借别人的光就借车灯能不开就不开，能晚开就晚开，能借别人的光就借不用点烟器，费电不用点烟器，费电跟车保持距离，找比自己大一号的车跟着，能减少气流阻力跟车保持距离，找比自己大一号的车跟着，能减少气流阻力不要换宽胎，换了的换回来不要换宽胎，换了的换回来加油要在早上晚上加，越晚越好！气温低，油加的多加油要在早上晚上加，越晚越好！气温低，油加的多加强对油价

23、的预警神经，隔三差五的囤积点油票加强对油价的预警神经，隔三差五的囤积点油票终极办法：把车卖掉。终极办法：把车卖掉。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制25提示 成本动因成本动因 控制动因控制动因 数量价格数量价格 价值判断价值判断n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制26成本意识 高成本时代已来临高成本时代已来临 资源紧缺资源紧缺 成本管理是公司长期战略问题，不只是短期成本管理是公司长期战略问题，不只是短期效益问题效益问题n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制27成本性态分类分类是成本管理前提1.直接成本，间接成本就管理处而言，大致保安成本、清洁成本、绿化成本、

24、设备成本可以归类为直接成本，经营部门的材料费用,现场人工费用是直接费用,行政管理人员是典型的间接成本。直接成本主要发生于一线，客户可直接享受到、感受到。间接成本则不同，它是因管理工作一线而发生的。从价值链上分析，它处于更低的位置。所以就总体而言，间接成本处于重点关注的位置。2.刚性成本，弹性成本是相对而言，就某个岗位而言，人员工资，保险是刚性的。但行政办公费，则弹性较大。我们要重点关注弹性成本的削减。3.可控成本，不可控成本税是不可控的，电脑折旧是不可控的每月固定的。但可控不可控有相对性，如电脑，我可以减少电脑配置，自然就没有折旧了，有时对下级不可控的费用，对上级可能是可控的。n 核算报表n

25、经营管理n 成本管理n 风险控制28价值链分析报，网上投诉：“中心广场附近绿化效果差,草木枯黄,灌木荒芜,缺少打理。树木莫名其妙地枯黄落叶，满地树叶无人扫。昨天草地刚大面积浇完水，今天就下暴雨了。”剪草工解释：按工作计划及文件要求修剪植物，所有的绿化区域一视同仁，对草不对人。经检查，的确偏辟之处也修剪得差不多。根据综合分析，修剪4个人的工作量中，至少有一半的工作量是多余的，但另外一半的工作要加强效果。因树木落叶太多,清洁工作量增大，多占用一个人，清洁外包公司要求增加一个人费用。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制29讨论第一个问题，思考后三个问题1.如何有效地按顾客价值分配及利用资

26、源？1.报表上成本的类别及性质？2.如何进行成本分析？3.如何进行成本控制？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制30价值分析:成本不变,提升顾客价值1.价值链分析，作业与服务的价值修剪价值浇水的价值50个作业2.分析作业的成本构成3.解析作业核心成本动因4.边际收益递减,作业的末位淘汰法5.总体平衡收支6.核心方法：改变资源配置、改善流程、运用新技术n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制31成本动因，导致总成本变动的任何因素 作业基础的成本动因。作业基础的成本动因。人工、资源人工、资源数量基础的成本动因数量基础的成本动因打收费通知单。打收费通知单。结构性的成本动因结构性的

27、成本动因企业的规模、经验、技术、复杂性都与成本有关，比如现企业的规模、经验、技术、复杂性都与成本有关，比如现在公司片区化以后，结构比以前复杂。但相对于管理公司在公司片区化以后，结构比以前复杂。但相对于管理公司与发展公司整合前的合计水平，结构肯定要简单很多，减与发展公司整合前的合计水平，结构肯定要简单很多，减少了很多重复机构和作业。企业的文化也与成本有关，我少了很多重复机构和作业。企业的文化也与成本有关，我们公司的效率可能比总部还是要高的。们公司的效率可能比总部还是要高的。执行性的成本动因执行性的成本动因成本管理的员工的参予程度、流程设计、供应商管理能力，成本管理的员工的参予程度、流程设计、供应

28、商管理能力，都是成本动因的方面，公司一年的采购成本三千多万，如都是成本动因的方面，公司一年的采购成本三千多万，如果对供应商的管理能力不强，谈判能力差，成本增加很容果对供应商的管理能力不强，谈判能力差，成本增加很容易就吃掉了公司的利润易就吃掉了公司的利润 对顾客的引导能力。对顾客的引导能力。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制32 培养全员节约意识培养全员节约意识 关注比率高的成本支出关注比率高的成本支出 节能降耗（比如电梯）节能降耗（比如电梯） 让客户感知，让客户理解让客户感知，让客户理解, ,也是服务的一部分也是服务的一部分节约原则节约原则 省钱就是赚钱省钱就是赚钱项目人工费用行

29、政费用财产费用物料消耗小区公共费用其它比例40%5%5%10%25%15%万科物业管理成本构成比例经验值万科物业管理成本构成比例经验值n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制33削减成本的技术:作业的末位淘汰法讨论 安全岗位工作分析安全岗位工作分析 边际收益递减边际收益递减 末位淘汰基本不影响整体满意度末位淘汰基本不影响整体满意度n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制34成本控制程序 将报表中的成本项目分解到班组、责任人将报表中的成本项目分解到班组、责任人 确定过程性指标。确定过程性指标。 确定指标的现在值。确定指标的现在值。 确定指标的成本标准。确定指标的成本标准。 录求改

30、进措施。录求改进措施。 定期进行差异分析。定期进行差异分析。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制35几点注意 用预算方法来管理用预算方法来管理 全员参予。员工是最有办法的，把员工的责任心、积全员参予。员工是最有办法的，把员工的责任心、积极性调动起来，鼓励节约，反对浪费。极性调动起来，鼓励节约，反对浪费。 “谁控制、谁负责、谁受益、谁承担谁控制、谁负责、谁受益、谁承担”，把责任分解。，把责任分解。 选用理性的、数量化、过程性指标。计划与实际比较。选用理性的、数量化、过程性指标。计划与实际比较。 成本标准是核心成本标准是核心 成本管理关键是数量化的成本动因成本管理关键是数量化的成本动因

31、 人员费用控制是主要方面，主要是通过工作分析对编人员费用控制是主要方面，主要是通过工作分析对编制的管理。制的管理。 水电费用其次水电费用其次 采购管理再其次。采购管理再其次。 行政后勤费用管理。行政后勤费用管理。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制36风险 风险（风险（R R）= =伤害的程度（伤害的程度（H H）x x发生的可能性发生的可能性（P P）。）。 风险指一种有害事情发生几率增长时产生的负风险指一种有害事情发生几率增长时产生的负面影响程度面影响程度 P P：泳池：泳池 6 6西格玛西格玛核幅射n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制37风险四分图P：概率H影响管

32、理水平线。过滤网n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制38风险与控制组织的两类目标组织的两类目标满意度与重大质量事故满意度与重大质量事故加法型加法型- -减法型减法型n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制39风险与事故 盲人骑瞎马 夜半临深池 -世说新语 是高风险事件.如果人已掉进池中了，就不是风险，而是事故 盲人。人的风险因素 瞎马。设备的风险因素 夜半。时间的风险因素 深池。环境的风险因素n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制40部门负责人的责任-内部控制体系 控制环境。激励与约束双重作用 风险识别。列表法 风险评估。影响目标的风险源自何方。列表。 控制制度。

33、熟知 控制活动。 控制信息。敏感度 监督评审。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制41风险的内部控制体系 风险识别。鱼，定义准确 控制方法。网，疏而不漏 控制行为。捞，常抓不懈不能三天打鱼,两天晒网 三因素n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制42内部控制系统 控制环境控制程序n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制43内部控制的类型内部控制的类型 预防型 检查型 纠错型n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制44风险识别方法 -识别最重要 现场观察法。例：车场收费。 财务报表分析法。例：收缴率分析。 案例分析法。梁爱事件。 流程分析法。收费流程分析。 集

34、合意见法。诸葛亮会。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制45风险管理策略 规避。行业撤出规避。行业撤出 分散。投资方向分散。投资方向 转移。保险、合同、转包转移。保险、合同、转包 接受。态度。接受。态度。 预防。内部控制体系。降低概率预防。内部控制体系。降低概率n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制46与经营相关风险的分类核算风险核算风险亏损风险亏损风险收费项目风险收费项目风险收费方式风险收费方式风险预算风险预算风险维修基金风险维修基金风险预算风险预算风险解释风险解释风险收入流失风险（案例）收入流失风险（案例）采购作弊风险（案例）采购作弊风险（案例）非法付款风险非法付款风

35、险( (误付款误付款) )携款潜逃风险携款潜逃风险规避控制（案例）规避控制（案例）n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制47收费投诉 业主在集团网上投诉：办理装修手续时为什么业主在集团网上投诉：办理装修手续时为什么要收取要收取200200元的装修管理费，没有任何法规规元的装修管理费，没有任何法规规定可以收取这笔费用，物业公司又不是政府管定可以收取这笔费用，物业公司又不是政府管理部门，有什么权利收取呢？理部门，有什么权利收取呢？ 客服部门的意见：当地法规未明确可以收，但客服部门的意见：当地法规未明确可以收，但国家建设主管部门规定中可以收，只是未明确国家建设主管部门规定中可以收，只是未明

36、确收费标准。这是弥补设施维护支出的不足，且收费标准。这是弥补设施维护支出的不足，且此收费在前台已公示。物业公司是从维护小区此收费在前台已公示。物业公司是从维护小区的全体业主的共同权益的角度来采取这一措施的全体业主的共同权益的角度来采取这一措施的，行业中其他公司都在收取。的，行业中其他公司都在收取。n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制48收费风险-收费项目依据 尤其是非特约的收费项目尤其是非特约的收费项目 合同依据合同依据 法规依据法规依据 公司评估公司评估 有权人审批有权人审批 收费公示收费公示 收费调整的约定收费调整的约定 票据开具的规范票据开具的规范n 核算报表n 经营管理n

37、成本管理n 风险控制49梁某，男，梁某，男，19751975年年1212月出生，中专文化程度，未婚，广东湛江市遂溪月出生，中专文化程度，未婚，广东湛江市遂溪县人，县人，19991999年年4 4月月2020日入职公司管理处任技术员，本年日入职公司管理处任技术员，本年5 5月月2626日调至日调至某管理处任技术员工作至今，司龄某管理处任技术员工作至今，司龄6 6年。年。20012001年年1 1月任某管理处供配月任某管理处供配电主办，主要负责管理处供配电维护、客户服务、社区文化、信息电主办，主要负责管理处供配电维护、客户服务、社区文化、信息及现场收费等工作。由于在职时间较长，与客户关系融洽，客户

38、基及现场收费等工作。由于在职时间较长，与客户关系融洽，客户基于对公司的信任，相关重要事项经常委托梁某给予办理。你把重要于对公司的信任，相关重要事项经常委托梁某给予办理。你把重要客户的款项催收工作也交给他来办理。客户的款项催收工作也交给他来办理。事件发生经过：事件发生经过：公司接到客户有关梁某代为出租房屋，未及时将租金存入客户帐户的公司接到客户有关梁某代为出租房屋，未及时将租金存入客户帐户的传真投诉，因客户所留联系电话号码存在错误，公司打电话找当事传真投诉，因客户所留联系电话号码存在错误，公司打电话找当事人梁某进行核对，梁某接到电话后于次日中午告知管理处同事家有人梁某进行核对，梁某接到电话后于次

39、日中午告知管理处同事家有急事，需要请假两三天，随即脱岗离去。急事，需要请假两三天，随即脱岗离去。部门负责人在知悉此信息后，在联系梁某的过程中，其手机接通了人部门负责人在知悉此信息后，在联系梁某的过程中，其手机接通了人工秘书台，无法联系本人。因期间有急事要找梁某，但反复与梁某工秘书台，无法联系本人。因期间有急事要找梁某，但反复与梁某联系不上，联想到投诉事件及突然联系不上等情况，感到事情有些联系不上，联想到投诉事件及突然联系不上等情况，感到事情有些蹊跷，一方面想办法联系梁某，另一方面开始调查有无其他租户通蹊跷，一方面想办法联系梁某，另一方面开始调查有无其他租户通过梁某租房，调查过程中，发现梁某有将

40、收取的管理费未及时上缴过梁某租房，调查过程中，发现梁某有将收取的管理费未及时上缴的情况，通过对管理费现金收取等账目的排查，确定梁某涉嫌携公的情况，通过对管理费现金收取等账目的排查，确定梁某涉嫌携公款出逃的可能，涉及金额初步核查为款出逃的可能，涉及金额初步核查为5 5万余元。万余元。 资金管理案例资金管理案例n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制50思考：环节与控制 发生以上问题的原因？ 部门负责人在财务监控中负什么责任？ 应收到实收，中间有多少个环节？如何控制？n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制51案例分析法-技术性因素1.未对拖欠款催缴工作中的户数统计、名单公示、催缴

41、户的沟通等具体工作进行有效跟进与监督；2.对票款的开具、收取由一人兼任的部门，未实行岗位分离制度；3.对于款项的交接及长期拖欠款的跟进力度不够，过程中出现的异常情况职业敏感度不够；4.身兼多职特殊的岗位，未按照相关岗位人员的要求和标准进行管理；n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制52案例分析法举例-理念性因素1.信任和依赖2.对于员工的职业犯罪的敏感度不够3.人员长期于一个职位轮岗4.检查工作不是基于风险的n 核算报表n 经营管理n 成本管理n 风险控制53 后果。 财务损失 声誉损失 信任损失。所有人对所有人的战争 效率损失。基于效率的管理方式与基于风险的管理方式 原因还在，此类人还在。案例分析