海尔绩效管理分析PPT课件

1、Haier广东金融学院广东金融学院 11Hello Kitty 11Hello Kitty专版专版 ENDTHE122.13海尔概述绩效管理体系绩效制度的影响绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效绩效评价评价绩效绩效激励激励2.42.22.3122.12.22.32.43公司公司名称名称海尔集团海尔集团总部总部地点地点山东青岛山东青岛成立成立时间时间1984年青岛电冰箱总厂基础上成立年青岛电冰箱总厂基础上成立企业企业规模规模年年营业额营业额1803亿元，全球亿元，全球17个国家员工超过个国家员工超过7万万业务业务范围范围白色家电白色家电、通讯通讯、IT数码数码产品产品、智能家居软件智能家居软件、

2、物流物流 、金融金融、保险保险、房地产房地产、 数字数字家庭家庭、生物制药生物制药、医疗医疗设备设备企业企业地位地位连续连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年度年度“全球最具创新力企业全球最具创新力企业”前十名；前十名；消费及零售类企业第一。消费及零售类企业第一。19841991199820052012至今名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略全球化战略全球化战略网络化战略网络化战略发展历程发展历程122.12.22.32.43 张瑞敏张瑞敏122.12.22.32.43管事先管人，管事先管人，管人带作风管人带作风！OEC管理法管理法 O-

3、overall E-everyone、everything、 everyday C-control&clearp 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。日事日毕！日事日毕！日清日高！日清日高！ 管理概述：管理概述：总账总账不不漏项，漏项，事事有人管，事事有人管，人人都管事，管理凭效果，人人都管事，管理凭效果，管人凭考核管人凭考核。122.12.22.32.43目标目标体系体系三大特色体系激励激励体系体系日清日清体系体系个人事业承诺个人事业承诺 PBC绩效绩效管理体系管理体系特点特点212.12.22.32.43绩效绩

4、效管理体系管理体系212.12.22.32.432.112.22.32.43END绩效管理体系绩效管理体系绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划内容内容012.112.22.32.43ENDThreeTwo制定考核目标设定工作目标签订pbc绩效计划绩效计划目标设定目标设定目标目标设定设定：以：以岗位描述岗位描述和和直线经理直线经理的目标为基础的目标为基础， 员工和经理员工和经理共同挑选、设定绩效目标。共同挑选、设定绩效目标。2.112.22.32.43END绩效计划绩效计划目标设定原则目标设定原则 SSpecific 具体化具体化的的M Measurable 可可衡量衡量A Attainable 可

5、实现可实现的的R Realistic 实际实际的的T - Time-related 时效性时效性的的2.112.22.32.43END绩效计划绩效计划签订个人绩效承诺签订个人绩效承诺 （PBC)2.112.22.32.43END2.212.12.32.43END绩效管理细项绩效管理细项绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导三环节三环节1. 1. 与被辅导者讨论，共同找出与被辅导者讨论，共同找出问题所在问题所在2. 2. 制订具体有效的行动计划制订具体有效的行动计划1 1. . 选择并确定合适的绩效选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、辅导方式、时间、地点地点. .2 2. . 正式通知被辅导正式通知被

6、辅导者者. .3 3. . 收集相关信息，预测可收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理能出现的问题及相应的处理方法方法 1. 1. 关注执行情况关注执行情况2. 2. 提供员工所需提供员工所需要资源支持和相关要资源支持和相关培训培训2.212.12.32.43END绩效辅导绩效辅导对象对象绩效绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者PBCPBC结果为结果为C C、D D的员工（的员工（PIPPIP）新员工新员工PS:PS:针对针对员工经验、能力的不同，应选择不同的员工经验、能

7、力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。辅导方式和辅导周期。2.212.12.32.43END辅导辅导办法办法进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者 提供提供更多工作及更多工作及表现机会表现机会适时给予正面鼓励及培训适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会增加与上级联系的机会适时公开肯定成就适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事了解员工长处及主要改善事项项适时回馈员工，提供必要教适时回馈员工，提供必要教导与培训导与培训强调期中检讨强调期中检讨增加更

8、多工作增加更多工作相关任务相关任务教导如何有效利用资源教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的尝试了解员工未尽全力的背景背景 和原因和原因.发掘过去成功之处或兴趣所在发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性以非传统方式协助员工解决阶段性问题问题发掘问题发掘问题增加期中审视与回馈增加期中审视与回馈提供更多提供更多咨询与教导咨询与教导注意员工行为注意员工行为定期与上级沟通，报告进度定期与上级沟通，报告进度与计划与计划绩效辅导绩效辅导渠道渠道贵在坚持！贵在坚持！2.212.12.32

9、.43END2.312.12.22.43END绩效管理细项绩效管理细项绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价周期周期方式方式内容内容定期定期回顾辅导回顾辅导月度业绩回顾辅导月度业绩回顾辅导年度中期绩效回顾辅导年度中期绩效回顾辅导季度季度业绩评价业绩评价季度业务目标完成情况季度业务目标完成情况年度年度绩效考核绩效考核员工经理的业务目标、员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发员工管理目标、个人发展目标年度完成情况展目标年度完成情况一般员工的业务目标、一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成个人发展目标年度完成情况情况评价周期评价周期2.312.12.22.43END绩效评价绩效评价评价指标评价指标指标

10、类型指标类型 定义定义定量指标定量指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。较，通常是达成结果的比率。定性指标定性指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。定量指标得分计算：定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：计算每项指标的绩效得分：当实际绩效值与业绩评价结当实际绩效值与

11、业绩评价结果正相关时果正相关时当实际绩效值与业绩评价结当实际绩效值与业绩评价结果负相关时果负相关时C=B-AD=C/AD=(C/A)*(-1)E=1+D2.312.12.22.43ENDu定性指标得分计算：通过与定义的绩效定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级等级的标准的标准进行进行 比较比较（绩效水平）：（绩效水平）：绩效水平绩效水平1.远远超出绩效期望远远超出绩效期望2.明显超出绩效期望明显超出绩效期望3.基本达到绩效期望基本达到绩效期望4.与绩效期望有一些差距与绩效期望有一些差距5.与绩效期望有明显差距与绩效期望有明显差距绩效评价绩效评价评价指标评价指标2.312.12.22.43END

12、绩效评价绩效评价评价结果评价结果绩效等级定义描述结果确认PBC=A非常出色的年度顶级贡献者每天日清的实际完成值远超于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=B +出色的高于平均的贡献者每天日清的实际完成值略超于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=B胜任的扎实的贡献者每天日清的实际完成值远与绩效目标值基本持平一致。直线经理评估二线经理审核PBC=C需要改进提高的最低贡献者与每天日清的实际完成略低于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核PBC=D不能令人满意的每天日清的实际完成值低于绩效目标值。直线经理评估二线经理审核2.312.12.22.43END每月全A率大于95%以上，月度考评为

13、A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。2.412.12.22.33END绩效管理细项绩效管理细项绩效激励绩效激励绩效激励绩效激励绩效评估结果绩效评估结果依据：依据：员工晋升员工晋升与换岗与换岗薪资薪资福利福利改进改进计划计划学习学习培养培养2.412.12.22.33END绩效激励绩效激励1.季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据。季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据。2.412.12.22.33END绩效激励绩效激励2.年度综合评价结果作为工资调整的依据，具年度综合评价结果作为工资调整的依据，具 体调薪额度由各事业部自己来把握。体调薪额度由各事业部自己来把握。2.412.12.22.33END绩效激励绩效激励3.年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展