迈瑞公司的美国医疗市场战略探析

1、迈瑞公司的美国医疗市场战略探析摘要医疗器械产业是关系到人类生命健康的产业,其产品聚集和融入了大量现代科学技术的昀新成就。许多新产品是医学与多种学科相结合的知识密集型、资金密集型的高新技术产物。近十余年来,该行业在世界发达国家一直保持着很高的年增长率,被誉为朝阳产业,是21世纪十分活跃的新经济增长点。近年来我国医疗器械产业飞速发展,企业自主创新能力的不断增强,市场规模以平均每年15%的速度递增,已经打破了长期以来国外产品垄断我国医疗器械市场的局面。同时,医疗器械产业国际化发展的势头也非常迅猛。一大批拥有自主知识产权的国产品牌医疗器械公司异军突起,一批优秀品牌正在走上国际高端医疗器械市场舞台,并受

2、到国际市场的追捧。在一些企业尝试走出去并且初尝甜头的同时,本土医疗器械企业在国际化道路上,尤其进军欧美发达国家市场时也遭遇了不少的障碍和挑战。在全球化日益竞争激烈的国际竞争境下,我国医疗企业公司不可避免地面临发展方向和竞争战略的选择,如何提升我国医疗器械公司国际化竞争力,如何根据自身的实际情况和环境中扬长避短争取市场的主动权,制定和选择有效进入发达国家市场的竞争战略,提升品牌形象,保持企业的旺盛生命力并充满信心地迎接国际竞争对手的挑战是值得我们思考的一个课题。美国医疗器械市场是全球规模昀庞大行业市场。中国医疗设备市场只占全球的5%-6%,而美国市场规模则达到了45%-50%的比重。中国企业要想

3、在全球医疗市场占有一席之地,美国市场成功与否将是全球化非常重要的一步。迈瑞医疗国际股份有限公司作为我国医疗器械企业的领头羊,为了实现世界级优秀的医疗设备供应商的目标,迈瑞公司确定了自己的国际化战略,从欧美等发达市场入手,先难后易,逐步扩张到全球范围。迈瑞公司在美国医疗市场的战略既遵循普遍的跨国公司国际化发展战略,又具有自身的特点。迈瑞公司的美国市场战略取得成功的原因,决不仅仅因为其抓住了开发美国市场的机遇,更深层的原因在于迈瑞公司在深入分析医疗器械行业现状和势、美国医疗市场的各种竞争力量、公司的内部资源和竞争优势、公司面临的1机遇和挑战、以及海外发展的机会和威胁的基础上选择了正确的战略,通过不

4、同的业务、职能策略,充分发挥了特有的企业竞争力,从而取得了市场竞争优势。公司采取公司层和业务层相结合发展战略,一步步地实现竞争策略及步骤。在业务层面上,公司通过研发高投入和营销渠道多元化,来降低生产成本、保持产品业务的创新和细分市场来形成差异化和低成本核心竞争力,扩大市场份额。在公司层面上,2006年迈瑞于美国纽约交易所上市,成为中国首家美国上市的中国医疗器械公司,大大提升了公司的国际化品牌形象和认知度;同时,于2007年收购了美国老牌监护仪公司Datascope,成为全球第三大监护仪供应商,并通过整合营销渠道、客户资源、物流中心、研发人员等方面与业务层国际战略形成极大的协同效应。这些措施既能

5、利用自身优势、抓住机会又能克服自身的劣势、规避风险,加快了迈瑞公司在美国市场上实现在人力资源、研开发、营销渠道及售后服务、企业文化等方面本土化的进程,为其在美国市的扩张奠定了坚实的基础。迈瑞医疗是中国众多民营高科技企业走出国门,进军国际市场尤其是发达国家市场的缩影。希望借助本文的研究工作,在一定程度上对我国医疗器械企业的成长过程和企业的战略管理实践进行了总结,进而从中归纳和提炼出一些值得我国医疗企业乃至高科技企业在开拓海外高端市场借鉴的地方。这对我国高科技企业日后适应全球经济一体化,在竞争中占据优势地位,有着一定的帮助和启迪。关键词：医疗行业；国际化战略;协同效应2AbstractMedica

6、ldeviceindustryhasbecomeanincreasinglyimportantasithasacloseattachmenttohumanhealthcareandlife.Themedicaldevicesareintegrationandcombinationofabroadrangeofmodernscienceandtechnologyfromthelatestachievements,involvedawidevarietyofmedicalandotherscientificdisciplines,aswellasknowledge-intensive,capita

7、l-intensiveandhigh-techproducts.Duringthepastfewyears,theindustryinthedevelopedcountrieshasmaintainedahighgrowthrate,knownasthesunriseindustryandshiningsparklesintheeconomyof21stcenturyDuringtherecentyears,medicaldeviceindustryinChinahasexperiencedarapiddevelopment,alongwiththeconstantlyenhancedcapa

8、bilityofindependentproductinnovationanddevelopmentofdomesticenterprises,whichhasbrokenthelong-standingmonopolyofforeignproductsinChinasmedicalequipmentmarketThemarketsizehasbeengrowingwiththerateof15%everyyear.Atthesametime,theinternationalizationtendencyofmedicaldeviceisalsooverwhelming.Wehaveseena

9、quickriseonthenumberofdomesticdevicecompanieswiththeirownintellectualpropertyrightsandnationalbrands.AsChinahasenteredWTO,agroupofoutstandinghigh-endbrandsarepresentingthemselvesontheinternationalstageofmedicaldevices,andhasbeeninpopularpursuitoftheglobalmarketMeanwhile,someenterprisesarealsofacingt

10、hechallengesandproblemsduringtheglobalization.Inviewofintensiveinternationalcompetitivenessundertheglobalization,nationalhealthcarecompanieswillinevitablyfacethedirectionandselectionoffuturedevelopmentandcompetitivenessstrategy.Ithasbecomeanimportantissuethatarousesourgreatconcernashowtoenhancethein

11、ternationalcompetitivenessofthesedomesticmedicaldevicecompaniessothattheycanbeconfidentenoughinmeetingthechallengesofglobalcompetition3TheUShealthcaremarketisconsideredasthelargestmarketintheworld,takingupto45%-50%oftheglobalmarketshare,comparingwiththesharesofChinamarketabout5%-6%.Therefore,itisofg

12、reatimportancefordomesticenterprisestoobtainagoodmarketshareinUSmarket,whichisavitalstrategicstepasaglobalplayerintheinternationalmarket.Astheleadingdomestichealthcaresupplier,aimingatgrowingtobethefirst-classworldhealthcaresupplier,MindrayMedicalInternationalCo.,Ltdhasclearlydefineditsinternational

13、izationstrategy,startingwiththemostchallenginghigh-endmarketsuchasUSandWestEuropeancountries,andthenpenetratingintotheothermarketsoftheworld.ItsstrategyinUSmarketisononehandfollowingthegeneralpracticeofinternationalizationofmulti-nationalcompanies;ontheotherhandithasitsuniquefeaturesThereasonwhyMind

14、rayissuccessfulinUSmarketliesinthatitnotonlyseizestheopportunitiesofexploringthenewmarket,butalsoconductsanin-depthanalysisofhealthcareindustrytendency,majorforcesofthecompetitionstrength,internalsourcesandcompetitiveadvantages,opportunitiesandthreats,andadoptstheproperstrategy.Mindrayhasachievedits

15、competitiveedgesthroughthecombinationofbusiness-levelandfunctionlevelsstrategies,andconductedthemeasuresstepbystep.Regardingthebusinesslevelstrategy,Mindrayadoptsdifferentiationandlowcoststrategytoreducethemanufacturingcost,createsinnovativeproductsanddifferentiatesmarketsthroughhighinvestmentindeve

16、lopmentanddiversificationinmarketingchannels,inordertoexpandmarketshares.Regardingthecompanylevelstrategy,MindraywentlistedontheNewYorkStockExchangein2006andbecamethefirstdomesticmedicaldevicesupplierintheUSstockmarket.Itlargelyhelpstoenhancethecompanysinternationalimageandrecognition;Meanwhile,Mind

17、rayhasacquiredthefamousUSPatientMonitorsupplierDatascope,andrangedastheworldthirdpatientmonitorsupplierthrougheffectiveintegrationofthesaleschannels,customersresources,developmentpersonnel,logistics.Theacquisitionhascreatedabigsynergywiththebusiness-levelstrategy.Theseseriesofmeasuresandoperationste

18、psfollowedthatcouldbestleverageMindrayscompetitiveedgestoseizeopportunitiesandovercomethe4weaknessestoavoidrisksofinternationalcompetition,toacceleratethelocalizationprocessinUSmarketintermofhumanresources,researchanddevelopment,saleschannelsandafter-saleservices,companycultures,andlayasolidfoundati

19、onforitsfurtherexplorationinthemarketMindrayisthetypicalrepresentativeoftheprivateowncompaniesmovingtowardsglobalmarket,especiallythedevelopedmarket.TheresearchsummarizestosomeextentChinasmedicalequipmentbusinessgrowthmodelandthegeneralpracticeofstrategicmanagement,inthehopeofextractingsomesuccessfu

20、lexperiencesforourdomestichealthcareorhi-techcompaniesduringtheprocessofexploringthehigh-endmarket.Itwillbeofsomeuseforourhi-techcompaniestoadaptthetendencyofeconomicglobalizationandobtaintheadvantagesintheworldcompetitionKeywords:HealthcareIndustry;InternationalizationStrategy;Synergy5目录第1章绪论.11.1

21、迈瑞公司简介.11.2 迈瑞公司美国医疗市场战略的意义与价值.21.2.1 中国医疗器械公司进入美国市场的现状和挑战21.2.2 论文研究的意义和价值.31.3研究思路和主要方法.41.3.1 研究思路.41.3.2 研究方法.5第2章企业国际化战略理论综述.72.1 国际化战略的概念与内涵72.2 国际化公司层战略82.2.1 国际本土战略82.2.2 全球化战略82.2.3 跨国化战略92.3 国际化业务层战略102.3.1 成本领先战略112.3.2 差异化战略.12第3章迈瑞进军美国市场的动因及条件分析133.1 美国医疗设备市场概况.133.2 美国医疗设备竞争环境分析163.2.1

22、 进入壁垒163.2.2 竞争态势分析173.3 迈瑞公司运营环境分析.213.3.1 人力资源分析2113.3.2研发能力分析213.3.3 市场营销能力分析.223.3.4 管理能力分析233.3.5 财务资源和能力243.4美国市场战略的机会与威胁24第4章迈瑞公司进入美国市场战略规划274.1 美国市场战略的选择274.1.1 市场区位的选择274.1.2 进入方式的选择284.2 美国市场进入战略294.3 迈瑞业务层战略分析304.4 迈瑞公司层战略分析324.5 美国市场战略实施措施.344.5.1 研究开发本土化344.5.2 人力资源本土化344.5.3 企业文化本土化354

23、.5.4 营销网络及售后服务36第5章结论375.1 研究结论.375.2 不足之处.39参考文献40致谢422图表索引图1-1研究思路的框架6图3-1行业竟争五力模型图17表3-12006年按金额医疗器械出口美国排名前十公司15表3-2美国市场销售额排名前十位医疗器械公司18表4-1美国市场进入方式选择.283迈瑞公司的美国医疗市场战略探析第1章绪论1.1迈瑞公司简介迈瑞公司是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商,同时也是全球医用诊断设备的创新领导者之一。迈瑞公司总部位于中国深圳,自1991年成立以来,迈瑞公司始终致力于面向临床医疗设备的研发和制造,产品涵盖生命信息与持、临床检验、数字超声、

24、放射影像四大领域。时至今日,迈瑞公司在全球围内的销售已扩展至140多个国家和地区,同时在深圳、北京、美国西雅图设立有研发中心,在中国30个主要城市以及美国、加拿大、英国、荷兰、俄罗斯、土耳其、印度、墨西哥、巴西等国家设立了分公司,在世界各地建立了强大的分销和服务网络。截止2008年7月,全球员工超过5300人。经过10多年的发展,这家年轻企业四大产品线中的两大产品线成功占据了国内30%以上的市场份额,超过通用、西门子、飞利浦等国际医疗设备制造巨头在中国销售量的总和。自2000年正式进军国际市场以来,迈瑞的海外销售即连续6年以每年约100%的速度快速增长。2006年9月迈瑞公司作为中国首家医疗设

25、备企业在美国纽约交易所成功上市;同年10月,获科技部批准正式挂牌成立“国家医用诊断仪器工程技术研究中心”,凭借成功上市带来的影响力和推力,迈瑞进一步加快了在国外市场的发展,成为海外经销商和同行竞相争取香饽饽”。在2006年中国海关出口的监护设备中,迈瑞的产品占到国内出口总量的65%的份额。迈瑞公司财报数据显示,2006年总营业收入为15.15亿元人民币,其中国内市场和国际市场分别约占49%和51%,国际市场的收入首次超过国内市场。但是,就目前而言,中国医疗设备市场只占全球的5%-6%,而美国市场规模则达到了45%-50%的比重,这使得迈瑞很早就开始希望在美国和欧洲这样的发达市场有所作为。现在,

26、其超过一半的收入来自海外,欧美两地市场为1迈瑞公司的美国医疗市场战略探析该公司贡献了25%的销售额。据高盛公司大中华区资深分析师预测,未来迈瑞80%的收入来源将主要来自海外。而在全球医疗设备巨头美国市场上,迈瑞的市场开拓潜力还远远没有发挥出来。目前,迈瑞公司正专注于进军和扩张美国监护仪市场,担纲引领民族医疗设备发展之重任,朝着世界级优秀企业的宏伟目标跨越发展。1.2 迈瑞公司美国医疗市场战略的意义与价值1.2.1中国医疗器械公司进入美国市场的现状和挑战医疗器械行业是知识密集、资金密集、多学科交叉、竞争挑战激烈的高科技产业,它是一个国家制造业和高科技尖端水平的标志之一。21世纪初是世生物医学工程

27、技术和医疗器械产业发展的关键时期,其中“创新能力”将是医疗器械产业技术水平的表征。政府对医疗器械行业有严格监管,进入门槛较高。医疗设备制造业的毛利率在30%以上。自2000年以来,国内医疗器械产业的发展比较迅猛,市场规模以平均每年15%的速度递增。同时,医疗器械产业国际化发展的势头也非常迅猛。2006年,我国医疗器械类商品出口额为68.7亿美元,进口额为36.8亿美元,累计顺差额31.9亿美元,出口保持了快速稳定的增长态势。美国医疗器械市场是全球规模昀庞大行业市场,市场总规模估计在800多亿美元（6400多亿人民币）。由于美国本土医疗器械产品需求巨大,这为美国医疗器械企业提供了天然的生存基础。

28、实力雄厚,技术领先的美国医疗器械生产企业占据了全球医疗器械市场上很高的市场份额,尤其是电子类医疗器械是美国昀有竞争力的产品。因此,中国企业要想在全球医疗市场占有一席之地,美国市场成功与否将是全球化非常重要的一步。但是,在一些企业尝试走出去并且初尝甜头的同时,本土医疗器械企业在国际化道路上,尤其进军欧美发达国家市场时也遭遇了不少的障碍和挑战。首先,在进口准入方面,发达国家建立了严格的医疗器械准入机制,而大多发展中国家医疗器械的法规和标准体系还未完善。由于美国国内医疗器械市场非常2005版中国医疗器械研究报告,2005年9月第3页2迈瑞公司的美国医疗市场战略探析成熟,而且准入机制严格,使得新兴国外

29、企业很难打入美国市场;其次,我国医疗器械出口产品总体技术含量低、附加值小的现状基本上没有改变,技术创新能力还较为薄弱,部分关键技术仍掌握在跨国公司手中,套件组装生产偏多,自主知识产权少。中小企业以自有品牌出口存在较大困难,跟国外医疗巨头土竞争时,我国医疗设备的国际品牌认知度较低,利润空间受到挤压,价格优势不太明显。第三,国内医疗器械企业习惯从产品性能、特性出发,在产品层面与竞争对手竞争,往往相信技术和价格取胜,而很少去想客户到底要什么,去搞清楚他们的需求结果,根据客户的需求去研发产品;第四,在产品高质量要求的美国市场,产品质量和与之相伴的巨大责任风险更是让人担忧。此外,在美国销售医疗设备,除了

30、拥有有效的销售渠道外,还要依靠专业的产品服务。有的公司往往只重视市场的前期开拓,而忽视了建立和完善产品售后服务系统,更加深了客户对产品的不信任。然而,本地化高素质售后服务人才不仅难寻,更是需要很高的人力成本,常常有中国公司在美国设立办事处的运营开销尚不足以支付高昂的人力成本。综上所述,种种困境使得许多优秀的民营医疗企业在美国市场的门槛前面望而却步。1.2.2 论文研究的意义和价值针对以上问题,作者认为刚起步的中国医疗企业要想在日益竞争激烈的国际化环境下利于不败之地,必须建立自己的竞争优势。企业如何根据自身的实际情况和环境中的机会、威胁面对竞争,制定和选择何种有效进入发达国家市场的竞争战略,如何

31、提高产品的竞争能力,扬长避短争取市场的主动权,提升品牌形象,保持企业的旺盛生命力。迈瑞公司作为我国医疗器械企业的领头羊,同时也是民营高科技企业的杰出代表,从事的医疗器械行业具有研发、生产、销售紧密结合,投资强度高,回收期长,市场需求变化多等特点。在直接面临着众多跨国公司竞争威胁的情况下,为了谋求企业能在残酷的市场竞争环境下生存,为了实现企业成为世级优秀的医疗设备供应商的目标,迈瑞公司从2000年起确定了自己的国际化战略,从欧美等发达市场入手,逐步扩张到全球范围。在进军美国这样的发达国家市场过程中,迈瑞也同样面临着市场开拓缓慢、品牌长期得不到客户认同等诸多问题。但迈瑞公司清醒地意识到当前中国医疗

32、器械企业面临的种种问题,3迈瑞公司的美国医疗市场战略探析通过选择正确的实施策略有效解决了这些阻碍问题,事实证明迈瑞公司在美国市场的战略是成功的。迈瑞公司在美国医疗市场的战略既遵循普遍的跨国公司国际化发展战略,又具有自身的特点。迈瑞公司的美国市场战略取得成功的原因,决不仅仅因为其抓住了开发美国市场的机遇,更深层的原因在于迈瑞公司选择了正确的战略,通过不同的业务、职能策略,充分发挥了特有的企业竞争力,从而取得了市场竞争优势。因此,作者希望通过对迈瑞公司美国市场战略的研究,分析迈瑞公司实施战略背后所采取的各种业务、职能策略,在其成功经验中总结出值得我国医疗企业乃至高科技企业在开拓海外高端市场借鉴的地

33、方。这对我国高科企业日后适应全球经济一体化,在竞争中占据优势地位,有着一定的帮助和迪。这也是本文的目的所在。1.3研究思路和主要方法1.3.1 研究思路本文共分5章,作者首先对迈瑞公司国际化发展的历程以及在开拓美国市场上所遇到的问题和挑战进行了简述,并对提出了需要解决的问题,而这些问题也正是中国医疗器械企业在全球化扩张中遭遇的普遍问题。结合迈瑞公司美国市场战略,作者在第2章节对企业所采用的各种策略进行理论综述,说明当前各种国际市场战略应用的特点,并说明企业如何通过业务层和职能层战略打开美国市场,并形成协同效应以实现目标。在第3章中,作者通过深入研究迈瑞公司所面临的国内和美国市场环境,并运用波特

34、的五种竞争力量模型对医疗设备行业的五种竞争力量进行了分析研究,明确了迈瑞公司所面临的机会和威胁;通过对迈瑞公司的资金、人力、技术、组织结构等资源以及管理能力等方面分析,明确了迈瑞公司内部所拥有的优势和劣势;然对比各种竞争战略的定义及特点,确定迈瑞公司应该选择的战略类型和具体操作步骤。第4章确定了迈瑞公司在美国市场的发展战略后,作者从业务层和职能层两个层面、后者对前者产生的协同效应、迈瑞公司的进军美国市场战略实施进4迈瑞公司的美国医疗市场战略探析行了详细分析说明,并以事实说明迈瑞公司所采用的战略是行之有效的,能够促进迈瑞公司的国际化战略发展。作者在本文的昀后章节通过对迈瑞公司美国市场乃至全球市场

35、战略经验做了总结,提出了能够解决当前我国医疗器械公司发展国际高端市场的办法,同时,通过分析,对当前制约迈瑞公司发展国际化战略的几个问题提出了自己的改进建议。1.3.2 研究方法为达到研究目的,本文采用了案例研究方法,作者基于理论与实践相结合的原则,在充分研究竞争战略理论的基础上,以迈瑞公司为研究案例进行了分析。首先,查阅企业国际化竞争战略的相关文献,通过理论分析,确定了本文的理论分析框架,从而为对迈瑞公司的案例研究理清思路。其次,通过案例详细研究迈瑞公司的竞争战略的优势来源和选择依据。本文资料的收集来源于多种渠道,其中一手资料主要是对公司高层管理者的深度访谈,以及笔者长期与该公司合作的亲身经历

36、;二手资料主要来自各种公开发表的期刊、网站、相关公司的内部统计数据等。本文研究思路的框架如下:5迈瑞公司的美国医疗市场战略探析公司简介及问题提出战略理论综述美国市场宏观环境分析医疗设备行业环境分析迈瑞公司运营环境分析外部环境分析:机会与威胁内部环境分析:优势与劣势SWOT分析战略的选择及定位战略的实施公业司务启示与思考图1-1研究思路的框架6迈瑞公司的美国医疗市场战略探析第2章企业国际化战略理论综述2.1 国际化战略的概念与内涵对于国际化的理解,有人只是很简单地理解为把产品销售到国外市场,而其真正意义应该是实现资源配置的全球化,是一种资源配置方式的改变,即充分利用、合理配置全球资源,生产出成本

37、低、质量高的产品。这种资源配置全球化由众多的因素组成,如:生产制造全球化、市场全球化、技术全球化、人才全球化、资金来源全球化、品牌全球化等。企业在确定将国际化作为未来重要的战略目标后,就应当制定比较详尽的国际化战略,当然,其前提必须是在对国际市场的发展趋势、竞争对手及当地市场进行详尽的调查和分析的基础上。C.W.L希尔和G.R琼斯在战略管理一书中提出:全球竞争战略是指企业为了在全球市场上取得竞争优势所采用的战略。由于全球化扩张为企业创造了单纯在本国经营所无法获得的提高盈利能力的机会,拥有核心竞争力的企业以利用这些竞争力将其产品销售到当地企业缺乏类似竞争力和产品的国外场,从而实现巨大的回报,并不

38、断促使企业追求海外市场的扩张。追求国际化战略的企业,其总部和分部之间的联系非常紧密,虽然很多资产、资源、责任以及决策都已经地方化,但总部仍控制着重大投资、人事控制、营销策略等决策权。相应地,它们倾向于将产品开发职能(如研发功能)集中在本国,同时也倾向于在发展业务的国家建立制造和营销职能。尽管它们会开发某些本地定制化产品或营销战略,但这是非常有限的。企业国际化战略包含两个层面：业务层国际化战略(businessinternationalstrategy)和公司层国际化战略(corporate-levelstrategy)。公司层战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国化战略;业务层包括成本领先战

39、略、差异化战略以及集中差异化战略。C.W.L.希尔，G.R琼斯，孙忠译，战略管理，中国市场出版社，2005年,158-172页7迈瑞公司的美国医疗市场战略探析2.2 国际化公司层战略2.2.1 国际本土战略国际本土化战略是以国家界限划分市场,注重每个国家内的竞争,一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立,以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。1、特征国际本土化战略的依据是多国竞争。不同国家的消费者需求特点各不相同,国家之间的竞争是相互独立的,公司在一个国家的声誉顾客群和竞争地位对它在另一个国家的竞争能力、效果不会产生太大的影响甚至不会产生影响。因此,公司在某一个国家的强大力量以及

40、这种力量所产生的某种竞争优势只限于这个国家,而不会转移到公司其他的经营地区。为准确地反应市场需求特性,昀好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位,公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标,在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点,国家之间的变 动越大,公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。2、优势与不足国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。其目标是追求对当地国家的环境做出更好的反应,而不是追求建立清晰的胜任能力和竞卓越能力,从而建立相对其他国际竞争厂商和当地国家公司的竞争优势,取得国家性的领导地位。国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略,因而增加了整个公司

41、的不确定性。此战略很难跨越国家边境,利用和转移公司的资源,不利于实现规模效应及降低成本,同时不会促进建立统一的竞争优势。2.2.2 全球化战略全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调,在不同国家市场销售标准化产品。迈克尔.A.希特(MichaelA.Hitt),R,杜安.爱尔兰(R.DuaneIreland),罗伯特.E.霍斯基(E.Hoskisson)著。战略管理-竞争与全球化吕巍等译.机械工业出版社,2004(6):P308-309C.W.L.希尔，G.R琼斯，孙忠译，战略管理，中国市场出版社，2005年,158-172页8迈瑞公司的美国医疗

42、市场战略探析1、特征全球化战略依据的是全球竞争环境。在全球竞争环境下，跨越国家市场的价格及竞争环境有着很强的联系,形成了真正的国际市场;一个全球性的竞公司在一个国家的竞争地位既影响它在其他国家的竞争地位,也受到它在其他国家竞争地位的影响。竞争对手的竞争会发生在不同的国家,在某些国家市场中的竞争尤为明显,如市场销量很大,在这些国家拥有竞争力的地位对于公司在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略意义。在全球竞争环境下,公司的整体优势来自于公司全球的经营和运作,公司在本土所拥有的竞争优势同公司来自于其他国家的竞争优势有着紧密的联系。一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球化

43、战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略,目标是取得全球性的领导地位。2、优势与不足全球化战略加强了在各个国家之间的统一协调性,能够集中于建立资源强势以获取相对竞争对手的持久的低成本或差别化为基础的优势。全球化战略注重规模效应,有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展创新。相应地全球化战略降低了风险。实施全球化战略可以从两个方面为公赢得竞争优势,一是能够充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力:研究、零部件、装配、分销中心、市场营销,顾客服务中心以及其他活动,其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。二是能够充分利用全球性公司以下的能力:加深或拓宽公司的战略强势和能力,以一

44、种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。因此一旦国家之间的差异小到可以容纳于一个全球竞争战略的框架下,就应该优先采用全球战略。但是,全球化战略对各个国家市场反应迟钝,由于在本地市场中缺乏辨别机遇的能力或者产品需要本地化,公司可能忽略当地市场的发展机遇。而且全球战略需要跨越国界协调战略和业务决策,管理难度很大。因此,有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国合作。2.2.3 跨国化战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。如果有效实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。9迈瑞公司的美国医疗市场战略探析1、特征跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多

45、样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略,还要根据各国市场的需求进行调整变化。此外,他们还面临着另外的挑战,即要寻找好的方法来协调公司跨行业和跨国家的战略行动,从而获得更大的持续的竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到在每一个国家市场和每一项经营业务中所建立强的竞争地位要大得多。2、优势与不足实施跨国化战略的公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务,那么,它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中,并且利用销售方面的范围经济,获取成本优势。同时,该公司还能够增强与零售商讨价还价的力量,保证某些新产品和新业务处于货架上富有吸引力的位置。还可以

46、利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源,来对抗某一国的竞争对手,获得所需要的市场地位。另外,跨国公司可以将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中,以实现竞争优势。但是,要实现跨国战略,需要创建一个网络,将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术。这些对公司管理能力要求非常高,如果管理不能跟上,将会使公司跨国战略成为泡影。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”,通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难。2.3 国际化

47、业务层战略企业在确定业务层国际化战略时,首先必须分析企业所具备的竞争优势。我们可以利用波特的国家竞争力的钻石模型分析方法,判别企业在国内拥有的竞争优势和劣势,充分利用已有的竞争优势,并利用在其他国家中所拥有的土竞争优势,弥补本身的劣势,确立业务层面的国际化竞争战略,从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。10迈瑞公司的美国医疗市场战略探析在规划业务层战略时,通常涉及到这五种基本竞争战略:成本领先、差异化、成本领先和差异化、集中差异化、集中成本领先。而其中昀基本的二种战略为成本领先和差异化。2.3.1成本领先战略成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发

48、、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到昀低限度,即想法设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构,是成本明显低于业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,称为行业中的成本领先者的一种竞争战略。成本领先战略有两项优势。首先,如果企业和它的竞争对手处于相同的价格区间或细分市场,则成本领先者可以实现更高的利润率;其次,成本领先者的价格比竞争对手低,从而实现竞争优势。企业怎么才能成为成本领先者?它要求战略制定者对产品、市场和特有的企业竞争力做出正确和一贯的选择,以获得低成本的竞争优势。成本领导者通常只介入有限的细分市场而忽视产业内众多的细分市场,定位于吸引“普通”顾客,致力

49、于生产或提供类型少但能够满足昀大多数客户需要的产品。在创造特有的企业竞争力的过程中,成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构。在研发、制造、供应链管理和IT等方面的特有的企业竞争力是实现这一目标的核心。如何令企业适应低成本研发和制造是成本领企业面临的重要问题。人力资源部门必须注重能够提高员工生产力的培训和本向导的报酬系统;研发部门则要持续改进研发流程提高研发效率;制造部门要改进工艺流程,以降低制造成本。另一项成本降低的来源,是在战略实施中令组织结构设计和这一战略相匹配,因为结构是企业成本的主要来源之一。因此,为了实现彻底的成本领先战略,企业应当努力将技术创新、制造技术、供应链管理技术和IT技术融入企业经营,找出降成本的新办法。基于低成本的商业模式是一个不断持续努力的过程,需要不断进行战略思考,确保商业模式