第3章 企业物流战略及组织

1、3.1 物流战略管理目标和内容3.2 企业物流战略类型3.3 物流战略规划的基本过程3.4 有效物流组织的必要性3.5 企业物流组织的发展演变3.6 企业物流组织形式与组织结构通过学习本章的内容，你应该：通过学习本章的内容，你应该： 熟悉物流战略管理的目标和物流战略规熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征主要特征 熟悉物流战略制定的基本步骤熟悉物流战略制定的基本步骤 认识有效物流组织的必要性认识有效物流组织的必要性 了解企业物流组织的演变了解企业物流组织的演变 熟悉企业物流组织结构的多种形式熟悉企业物流组织结

2、构的多种形式本章目标什么是战略什么是战略? ?p“请告诉我请告诉我,从这儿出发我该走哪条路从这儿出发我该走哪条路”, “那很大程度上看你想去哪儿了那很大程度上看你想去哪儿了”.p一年有收获一年有收获,就种粮食就种粮食;十年有收获十年有收获,就种树就种树;百年有收获百年有收获,就培养人才就培养人才.p企业战略就是决定企业向何处去企业战略就是决定企业向何处去,怎么去怎么去.1企企业战略业战略 Enterprise strategy 彼得彼得德鲁克在他的德鲁克在他的管理实践管理实践一一书中给我们讲了这样一个故事：有人问书中给我们讲了这样一个故事：有人问三个忙碌的石匠他们正在干什么。第一三个忙碌的石匠

3、他们正在干什么。第一个回答道：个回答道： 我在挣钱谋生。我在挣钱谋生。”第二个第二个回答道：回答道： 我在我在“做全国数一数二的石做全国数一数二的石匠活儿。匠活儿。”第三个石匠目光炯炯有神地第三个石匠目光炯炯有神地说道：说道： 我在建造一座雄我在建造一座雄“伟的大堂伟的大堂” 。企企业战略业战略 有战略比没有战略好。有战略比没有战略好。一件事情的思考方式决定了一件事情的思考方式决定了事情的结局，思想有多远，我们事情的结局，思想有多远，我们才能够走多远。才能够走多远。企企业战略业战略战略热点战略热点蓝海战略蓝海战略走出去战略走出去战略业务剥离战略业务剥离战略企企业战略业战略红海战略红海战略 蓝海

4、战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手打败竞争对手 甩脱竞争对手甩脱竞争对手开发现有需求开发现有需求 创造和获取新需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统公司活动的全套系统蓝海战略蓝海战略 瑞士表给人的感觉一向是名贵、高不可攀，瑞士表给人的感觉一向是名贵、高不可攀，每支动辄数

5、千、数万美元的价格，常常让许多每支动辄数千、数万美元的价格，常常让许多人望表兴叹。人望表兴叹。 SWATCH看到瑞士表发展的瓶颈后，果断看到瑞士表发展的瓶颈后，果断采取采取“蓝海战略蓝海战略”。把品牌定位成时尚与流行，。把品牌定位成时尚与流行，将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求，将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求，并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人人都买得起，他们将瑞士表原本多而复杂的零人都买得起，他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少，并简化制作过程，不用螺丝，改件大幅减少，并简化制作过程，不用螺丝，改用雷射焊接等技术，成本因此大幅降低。

6、用雷射焊接等技术，成本因此大幅降低。走出去战略走出去战略 目前已有多家企业开展跨国经营，中信目前已有多家企业开展跨国经营，中信集团、中石油、中石化、中海油、中化、集团、中石油、中石化、中海油、中化、普天、联想、华为、中兴、普天、联想、华为、中兴、TCL、等我国、等我国“走出去走出去”的这些企业在海外已站稳脚跟。的这些企业在海外已站稳脚跟。当然，我国当然，我国“走出去走出去”企业也面临不少困企业也面临不少困难，绝大多数企业缺乏核心品牌、核心技难，绝大多数企业缺乏核心品牌、核心技术和销售网络，难以适应国外投资环境，术和销售网络，难以适应国外投资环境，不少企业在不少企业在“走出去走出去”中也步履艰辛

7、。中也步履艰辛。第三个是业务剥离战略。第三个是业务剥离战略。 2010年，菲亚特剥离了汽车业务，诺年，菲亚特剥离了汽车业务，诺基亚剥离了基亚剥离了CDMA手机业务，索尼也决手机业务，索尼也决定剥离五个非核心业务，定剥离五个非核心业务，IBM剥离了剥离了PC业务。企业应当避免只因压力所迫才剥业务。企业应当避免只因压力所迫才剥离资产，而将业务剥离作为精心打造的离资产，而将业务剥离作为精心打造的公司战略之一，所有通过业务剥离释放公司战略之一，所有通过业务剥离释放出来的资金、管理时间及职能支持能力出来的资金、管理时间及职能支持能力重新投资于创造股东价值。重新投资于创造股东价值。战略要整合资源战略要整合

8、资源香港利丰集团是配置资源的一个典型例子。香港利丰集团是配置资源的一个典型例子。当它接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，当它接到来自欧洲的一个服装零售商的订单时，公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构公司并不是简单地要求韩国或新加坡的分支机构直接从韩国或新加坡采购，而是对生产过程进行直接从韩国或新加坡采购，而是对生产过程进行分解：分解：中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密中国内地的劳动力成本最低，所以将劳动密集型的纺织过程安排在中国内地进行；集型的纺织过程安排在中国内地进行；台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区的染色技术高，所以染色工作是在台湾地区完成的；台湾地区完成的；考虑

9、到配额和劳动力条件，再把布运到泰国考虑到配额和劳动力条件，再把布运到泰国去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会去生产服装；又由于客户要求迅速交货，因而会在泰国的五个工厂里同时生产。它的资源配置是在泰国的五个工厂里同时生产。它的资源配置是通过供应链系统来实现的。通过供应链系统来实现的。企业战略规划到职能部门战略规划企业战略规划到职能部门战略规划外部因素：外部因素： 经济经济 法规法规 技术技术 竞争竞争企业战略规划企业战略规划生产生产物流物流营销营销财务财务职能部门的战略规划职能部门的战略规划 物流管理者在企业战略决策中的影响力将不物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决

10、策：断增强。对于企业战略决策： 物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略； 物流经理提出一些建议，支持企业高层战略； 物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。3.1.1 物流的战略性地位物流的战略性地位企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系外部因素： 经济 法规 技术 竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览 张瑞敏的张瑞敏的“物流名言物流名言” 没有现代物流，就意味着没物可流。 物流是企业的管理革命。 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。

11、物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践3.1.2 物流战略管理目标物流战略管理目标企业物流战略的基本目标企业物流战略的基本目标 降低成本（Cost Reduction） 减少资金占用（Capital Reduction） 改进服务（Service Improvement） 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：个目标的实现来达到：维持企

12、业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。 2.1.3 企业物流战略管理框架和内容企业物流战略管理框架和内容 企业物流战略的框架企业物流战略的框架 全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。 企业企业“物流决策三角形物流决策三角

13、形” 客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形3.2.1 企业企业物流的一般战略物流的一般战略 成本主导战略：精益物流 精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。 精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供

14、应链中不必要的环节。 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。 它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。精益定义：通过提升通过提升效率效率和消除和消除浪费浪费，不断的追求，不断的追求完美完美的流程，并且的流程，并且不增加额外的不增加额外的资源资源。精 益消除浪费增加价值7大类浪费 SEVEN CATEGORIES OF WASTESSEVEN CATEGORIES OF WASTES丰田生产方式两大支柱之一丰田生产方式两大支柱之一 准时准时化化 的起源的起源- 1937年年丰丰田自田自

15、动车动车工工业业株式会社株式会社成立成立- 不光是汽车技术，对不光是汽车技术，对生产管理生产管理也非常关心也非常关心- 提出提出准时化准时化一词，发出无库存的指示一词，发出无库存的指示Page 25零件堆放地完成品堆放地不良品堆放地按自身进度进行生产按前工序的进度补充零件部品部品部部件件部部件件部部件件部部件件部部件件部部件件后工序后工序（主生产线主生产线）前工序前工序（零件加工线零件加工线）什么是什么是“准时化准时化”后工序后工序（主生产线主生产线）前工序前工序（零件加工线零件加工线）后工序后工序（主生产线主生产线）部品部品部品部品部品部品A AB BCC必要条件：必要条件： 高速度切换高速

16、度切换 多能工化多能工化必要条件：必要条件： 小数量搬运小数量搬运必要条件：必要条件：平准化生产平准化生产供应商供应商必要条件：必要条件： 引取看板引取看板 准时化准时化必要必要的的零件零件必要的必要的时间时间 必要必要的的数数量量后工序到前工序后工序到前工序 领取领取Page 27后工序后工序（主生产线主生产线）前工序前工序（零件加工线零件加工线）准时化的终极状态准时化的终极状态消灭物流消灭物流物流浪费物流浪费 LOGISTICS WASTESLOGISTICS WASTES布局与生产线设计平准化生产线边店设计容器标准化Text in here搬运作业系统Page 30漂亮的集群式布局带来了

17、什么？漂亮的集群式布局带来了什么？集群式布局对物流路线产生的危害集群式布局对物流路线产生的危害Page 32挖油腔槽挖油腔槽挖油腔槽三槽铣精镗轴承孔对铣1对铣2对铣3对铣4对铣1对铣2对铣3对铣4对铣1对铣2对铣3对铣4对铣1对铣2对铣3对铣4钻拉杆孔粗镗轴承孔粗镗轴承孔精镗推杆孔粗镗推杆孔精镗推杆孔打凹拉杆孔精镗轴承孔打凹钻拉杆孔钻通拉杆孔粗镗轴承孔精镗轴承孔精镗拉杆孔粗镗推杆孔粗镗推杆孔精镗推杆孔精镗推杆孔粗镗推杆孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔三槽铣三槽铣挖油腔槽挖油腔槽精镗拉杆孔精镗输油泵孔精镗输油泵孔铣凸台铣凸中间在库n 未按工艺流排

18、步的集群布置：未按工艺流排步的集群布置：n 物流路线长；物流路线长；n 物料滞留时间长，批量大物料滞留时间长，批量大加工时间4%滞留时间96%增值比增值比集群式布局对物流路线产生的危害集群式布局对物流路线产生的危害Page 33物留物留物流物流精益物流强调的是连续流、一个流精益物流强调的是连续流、一个流Page 34生产制程应该像河水一样流淌生产制程应该像河水一样流淌-连续流生产目的：缩短制造周期连续流生产目的：缩短制造周期Page 35改善方法：按工艺流程实施布局改善方法：按工艺流程实施布局Page 36n 按工艺流程排布生产线按工艺流程排布生产线n 使单件流动成为可能使单件流动成为可能n

19、通过多能工作业使少人化成为可能通过多能工作业使少人化成为可能n 缩短物流距离缩短物流距离n 减少搬运的浪费减少搬运的浪费n 减少等待的浪费减少等待的浪费连续流的生产线：连续流的生产线： 直线型直线型 U U型型直线型流水布局直线型流水布局设备布局改善是精益思想的体现设备布局改善是精益思想的体现车床钻床铣床步行步行步行步行投入产出Page 37预装配预装配超市超市材料流材料流装配装配控制控制包装包装布局改善例：布局改善例：U型单元式布局型单元式布局U U型线的特征：型线的特征：- 公平建立立式作业方式 ，使人可以走动- 训练多能工（消除工种 区别）- 先提高人利用率（尽量 选择小型，低价设备）-

20、 努力向零缺陷迈进- 小批量生产Page 38精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔平台精镗吊兰孔挖油腔槽挖油腔槽挖油腔槽镗输油泵孔铣凸台三槽铣三槽铣对铣1对铣1对铣2对铣2对铣3对铣3对铣4对铣4钻拉杆孔立钻粗镗轴承孔粗镗轴承孔粗镗推杆孔粗镗推杆孔粗镗推杆孔精镗吊兰孔精镗吊兰孔对镗拉杆孔精镗轴承孔精镗轴承孔U型单元式生产线布局的原则型单元式生产线布局的原则n 立式作业原则： 人类从站立中进步n 步行原则： 步行能消除疲劳n 一个流生产的原则： 大量生产浪费过多n 一人多工序操作原则： 从定位工作中解放n 进料出料同一人担当原则： 重视生产线的神经n 作业量公平原则： 能看出浪费，

21、除去浪费n 生产线停止原则： 停止意味工程不良Page 39 线边货店的设计应该室操作工动作的浪费最小化 通常在线边货店尽量不用大的货架装载 线边货店应该放置小容器或手推车并固定位置,最好是伸手就能碰到的位置 线边货店不是仓库（缓冲） 合理的时间别数量管理（后补充拉动）大容器大容器( (几天几天/ /在制品在制品) )动作的浪费无标准作业取件困难不平衡存量大、占用空间小容器小容器(2(2或或4 4小时小时在制品在制品) )标准作业遵守制造周期缩短生产线平衡节拍生产平准化线边货店（小容器线边货店（小容器装正面供应）装正面供应） 线边货店的作用和意义线边货店的作用和意义Page 40容器标准化管理

22、的目的容器标准化管理的目的n 容器标准化管理的内容：尺寸收容标准化+小型化n 整理、整顿的体现n 精益物流配送的需要n 看板需求n 降低成本、消除浪费（过量生产、周转使用等）n 容器当成传递信息的工具Page 41分工作用物流成本消除动作的浪费保护零件小容器小容器原因原因大容器大容器为什么要设计小型化容器为什么要设计小型化容器Page 42容器内的零部件如何固定放置容器内的零部件如何固定放置n 零件被放置在容器内应以确保足够的保护和准确为基准，并且能 让操作者高效的取出和放入n 容器内零件的放置是根据零件的形状自然地确定，或固定在形状 货垫里（零件的行迹化管理）n 形状货垫材料: - 热成形镶

23、嵌货垫很适合零件的形状，自已就可以形成一个容器，但 需要特殊加工 - 装在隔层或平的硬材料的里的形状货垫可以快速取用零件 - 带厚纸板货垫n 考虑通用性Page 43前道工序 A前道工序 C前道工序 B后道工序ABC搬运改善：高装载率与混载搬运搬运改善：高装载率与混载搬运n 改善前：单载（满载）搬运Page 44前道工序 A前道工序 C前道工序 B后道工序B ACBACB AC搬运改善：高装载率与混载搬运搬运改善：高装载率与混载搬运n 改善后：混载搬运Page 451小时前道工序后道工序前道工序前道工序 前道工序1小时3小时n 改善前：单人单车单程搬运搬运改善：单程搬运与中转站搬运搬运改善：单

24、程搬运与中转站搬运Page 46n 改善后：中转站搬运搬运改善：单程搬运与中转站搬运搬运改善：单程搬运与中转站搬运前道工序前道工序前道工序中转站中转站后道工序后道工序Page 47精益物流的前提精益物流的前提均衡生产均衡生产Page 48均衡生产的改善之一均衡生产的改善之一平准化平准化n 决定生产量n 月产量=顾客需求量n每月工作日数：20天n每日工作时间：480品名品名机型机型月生产计划月生产计划平均化指示平均化指示（日产量）（日产量）周期生产计划周期生产计划 （十分钟）（十分钟）QS-2A20000100021QS-3B1600080016QS-4C40002004 服务主导战略：敏捷物流

25、 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。 敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。敏捷性的概念敏捷性敏捷性 敏捷，迅速 用于低可预测性，多样性要求高、需求不稳定的情况 可以定义为一个组织对需求变化、生产数量变化、品种变化快速反应的能力 管理供应商关系 提高灵活性精益精益 以少做多 用于精益生产，暗示零库存的JIT方法 起源可以追溯到丰田生产系统 (TPS) ，它侧重于减少和消除浪费 无法更快的满足客户明确的需求 用于高可预测性、多样性要求低，生产量大的情况敏捷性不应

26、与精益混淆达到敏捷性的路径敏捷型敏捷型供应链供应链基于网络的联合不再是企业企业的竞争，而是供应链供应链的竞争1234虚拟的使用信息技术，在买家和供应商之间共享数据，虚拟供应链是以信息为基础，而不是基于库存市场敏感性能够读取和响应实际的需求流程整合买家和供应商在 联合产品开发、 共同系统和共享信息之间协同工作敏捷型供应链必须含有一定数量的显著特征 合作与联盟战略 极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。53补充知识：VMI 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)VM

27、I是一种以制造商（用户）和供应商双方都获得最低成本，优化产品的可获性为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。54VMI的基本思想VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正降

28、低供应链上的总库存成本，提高服务水平。VMI策略的关键措施原则u 合作精神（合作性原则）u 使双方成本最小（互惠原则） u 框架协议（目标一致性原则） u 总体优化原则 54传统的库存管理模式供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户客户VMI库存管理模式存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明

29、确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商供应商用户用户VMI库存管理流程图库存管理流程图总括订单协议涵盖的时间范围在此时间内将采购的最小金额在此时间内将采购的最大数量产品包括的详细清单单个产品的价格交付方式和交货速度根据协议，买方公司中由谁来订购总括订单的落地主要看顾客的要货申请传统的库存管理和VMI模式的比较比较项目比较项目传统业务模式传统业务模式VMI 模式模式采购订单采购订单在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量。在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（

30、forecast）和要货申请（pull signal）。存货透明度存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。存货补充存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单。订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货。存货计划存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等。供应商根据双方的协议，确定库存计划。案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 背景 家电行业竞争激烈，美的空调虽然一直

31、成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。即便如此断货现象也经常发生。59 Media 原有传统供应物流模式 对美的原有的供应物流模式进行分析，发现其存在问题主要有：1. 供应商与美的每次采购交易要签订非常多协议，工 作效率大大降低；2. 存货任其堵塞在渠道中，占用企业大量资金；3. 经销商没有系统，库存常常是一个月统计一次；4. 信息传导渠道不畅，传导链条过长，导致信息失真。剖析案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 标杆 在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。62案

32、例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 基础 美的较为稳定的供应商共有300多家，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。只有15%的供应商距离美的较远。63案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 方案 对于15%的远程供应商，美的在顺德总部建立仓库，然后把仓库分成很多片。外地供应商在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。 64案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 流程 在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上

33、在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。65案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 流程（续） 流程大大简化。只需在年初时确定供货商，并签下总协方式。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。 66方案案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 平台 美的在ORACLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网，以WEB方式，登录到美的公司的页面上就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。68案例：美的的案例：美的的VMIVMI管理管理 效果 VMI以后，美的零部件库存周转率到70

34、-80次每年。零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，并由供应商管理承担相应成本。库存成本直线下降、资金占用降低、资金利用效率提高。6970实施VMI的几种形式70供应商1供应商2供应商n制造商（VMI主导企业）VMI仓库 “供应商供应商-制造商制造商”VMI模式模式 这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中，制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存71实施VMI的几种形式（续） “供应商-3PL-制造商”VMI模式71第一层供应商第二层供应商集配商集配商（3PL）制造商JIT配送 这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）企业，由3PL提供一

35、个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算案例n某汽车制造公司A准备在一家新工厂来大批量生产某型号的新型客车；n汽车公司A以往的做法是，要求所有的供应商将所有部件都送到装配线旁的仓库；n随着生产规模的不断扩大，现有的工作人员和场地空间已经不能满足要求；n汽车公司的管理层计划将资源集中在车辆的制造，将大部分的物流外包给第三方物流公司M。n3PL M 在离汽车公司装配线8公里的地方，为其配备了4500平方米的仓库； n3PL M 保证，紧急订单在接到配货通知开始，十分钟内派送，3

36、0分钟内交货在装配线；n根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整理，根据装配单直接发料到指定的装配线；n业务量从2010年11月的40单每天到2012年3月的180单每天；n在一周中，3PL M 要处理超过3000不同的产品线，和约250趟的准时制（just-in-time）交货到指定的收货点。3PL的方法应用的方法应用背景背景73实施实施VMIVMI的好处的好处成本缩减 VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 服务改善 VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI可以使产品更新

37、更加方便.VMI的尴尬 VMI经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式，在仓库中的库存没有被消耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功的案例显示为：VMI只不过是库存的转移； VMI普遍被误解为“卖方寄存”，有其原因：在VMI的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到库存和物流决策中来。3.2.2 企业企业物流其它战略物流其它战略 延迟战略 一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。 生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。 物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存

38、必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。 多样化分拨战略 不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。 在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等7-11便利店的名称最早源于便利店的名称最早源于1946年的美国，年的美国，表示该商店营业时间由上午表示该商店营业时间由上午7时至晚上时至晚上11时，时，后由日本伊

39、藤洋华堂于后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，年引入日本，并从并从1975年开始变更为每周年开始变更为每周7天、每天天、每天24小小时的全天候营业。时的全天候营业。1990年年1月，美国月，美国7-11公司被日本公司被日本7-11公司公司并购。发展至今，店铺遍布美国、日本、中并购。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。案例背景7-11的物流管理模式先后经历了四个阶段共四种方式 发展过程批发商直送阶段集约化配送阶