公司业务流程管理办法

1、流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据中国石化管理标准化、信息化总体方案方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。第二章建立流程管理办

2、法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：（一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；（二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；（四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性；（五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则：1）全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务

3、领域，按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作。2）统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。3）实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。4）积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐步推开，不断提升，稳健有序推进。第六条业务流程的分层：企业业务流程架构

4、是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对就可落地执行相关业务-gm中国石化业务流程的层级划分流程逐级分解工作程序和步骤实际流程据行业价值链分析原则，并参照中国石化业务、际情况,心业务、配套业务和相关业务。确定中国石化核依据通行的流程分级原则，并根据中国石化业务和机构管理特点,初步确定和分（子）公司/企事业单位不同层面的业务管理需求。如下图所示:需要说明的是：大多数的业务流程分解至第三或第四层级时,不需要进一步细分。具体描述如下：1、一级流程：价值链

5、和支持流程HUMI*II*I*12223核心业务公司价值链模型流程子流程程序工作/步骤中国石化业务流程最多分为五个层级，基本可以满足总部职能部门、事业部/管理部硒3.3业务流程会中2223核心流程支持流程反映中表示公司价值链的各主要价值创造环节和运营所必需的各支持环节国石化的业务架构、整体的价值链和所有支持流程。一级流程可以反映整个公司业务组织的最高层次映射。2、 二级流程：流程链通常反映企业价值链内部业务域，或职能领域的划分。在业务领域，二级流程通常可以反映某一大类业务的内部业务模型；在职能领域，二级流程通常反映构成某一职能内部的功能划分。3、 三级流程：流程图表述了某一个业务或职能领域的流

6、程。由业务域内一个或一组能够产生结果并相互连接的流程组成，属于中阶流程，也称为“域过程”。三级流程图能够反映业务活动在不同组织机构层次之间职责的分配。4、四级流程：活动图代表组成流程的一系列的活动。活动图反映完成某项业务活动的步骤，通常由一个部门的不同岗位或同一岗位完成。四级流程能够反映岗位职责。5、五级流程：步骤图详细描述如何完成某个工作的步骤。每项代表要做的特定动作，即程序。步骤图通常由一个特定的岗位，依据一定的工作标准独立完成。第七条中国石化业务流程分类根据集团公司制度标准化信息化项目所确定的业务分类原则将中国石化业务流程分为30大类，其中主营业务、配套业务和其他业务类流程分为12大类，

7、管理支持类流程分为18大类。具体分类如下图所示：A9A10A11A12B17维护是指流程在执行过程中各种情况的收集和解释日常运行业务级流程有相关负业务操作的部门负根据公司I勺流并对流程的执彳亍情况进行监控评审。备案第四行新增企业管理与改革部组织相奂部门进行讨论科技与研发业务金融业务今ffl工程业务B.管理、服务与支持A.主营业务、配套业务及相关业务B18.党群工作与企业文化3.2也各流程分炎B12.健康安全环境管理A2.炼油业务七条管理创新与改革部负责流程体系发布和维护。A5.石油工程业务A7.原油和产品贸易流程分类T经确定，原则上不进第十条当企业某项业务发生改变或其他客观原因导致了已有流程不

8、能较好的描述生产经营活动时，可以申请流程的新增/变更；流程的新增/变更需求有三种：领导要求、流程执行检查结果、责任部门提出改进建议。第十一条流程的新增/变更由该流程的责任部门提出申请，填写流程新增/变更审批表，并附上原流程和新增/修改后的流程。第十二条企业管理与改革部对流程本身的规范性、与其他相关流程的匹配性，与规章制度和程序文件的关联性等进行审核，在流程新增/变更审批表上填写意见。第十三条由企业管理与改革部主任组织进行评审，业务部门的部门领导主持对流程新增/变更方案的讨论、修改和确认，并在流程新增/变更审批表上签署意见。第十四条总部层面跨部门新增流程和总部与下属分公司层面流程变更必须提交总裁

9、办公会审批，总裁批准。第十五条流程新增/变更后，由企业管理与改革部负责流程清单相应内容的更改、版本号更新及流程备案，涉及到规章制度和程序文件变更的需提交相关责任部门进行变更，并纳入相关审批流程。流程发布由企业管理与改革部按发文的有关规定执行。第五章流程监控第十六条各流程责任主体对所负责流程进行监控；企业管理与改革部依据企业管理与改革部集中汇总的流程问题每年组织至少一次流程执行情况检查，检查结果作为流程新增/变更的依据之一。第十七条每年底，管企业管理与改革部应汇总各部门流程执行情况、流程检查情况和流程新增/变更情况，并出具业务流程管理年度报告。第六章附则本制度由企业管理与改革部负责解释第十八条第

10、十九条本制度自颁布之日起实施附件一流程管理操作流程中国一航沈阳开始流程管理操作流程流程管理操作流程13V1.0经理办公会决策审批流程修正审批NO12管理创新NOYESYES1114管理创新部卜达流程文件日常检查/考核芬析/建议形成新增/修正流程文件画'流程、图、流程执行唐已合考核执行10公司各部分厂流程步骤11121314151617181920工作内容的简要描述企业管理与改革部收到各部门对流程的建议，进行分析，得出分析意见送主管付总审核,法公司经理办审批审批意见下达到企业管理与改革部，编制对F达到公司各部门，执行流程运行新内容重要输入各部门对流程建议企业管理与改革部对流程分析意见主管

11、付总流程审核下达审批意见修正后流程图重要输出对流程分析意见对流程的审核公司经理办审批编制对流程运行意执行新的流程备注附件二一、流程描述规范流程和相应的表单、流程清单的描述，应按照公司统一文档模版、符号体系、命名规范、版本要求进行。在流程中突现问题点- 部门内、外之间的衔接- 工作繁琐、反复- 成本高、效率低、时间长- 任务转手次数多理清流程层次一一总、分式树状结构搭建框架一列出清单一界定流程的范围和层次业务流程描述所使用的软件工具业务流程描述符号体系实体外部实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束子流程文本框媚度和它所关联的边框线腾而文本的增减而增减

12、。事件注解_.黎明航发（集团）公司"''编号流程名称司，称流程名称ferV1.0拖动侧边手柄可更改注释宽二、流程描述的格式流程描述主体-业务流程- 部门/岗位- 时间顺序辅助说明流程图名称的字体是华文细黑，字大小是20部门和岗位的字体是宋体，字大小是14流程图内中的字体是宋体，字大小是8- 必要的文字补充- 流程相关问题分析文档信息- 流程编号- 版本信息三、流程的命名统一为“XXX流程”，命名应包含流程所描述的内容概述。流程的编号规则：LMLCXXXXXXXXXXXXXX企业名称流程分类分级部门编码序列号年代四、流程表单按照公司标准化工作表格规范化管理细则的规定执行

13、。五、流程图的版本号从V1.0开始，每次更新递进一个小数位，即V1.1、V1.2、V1,3?如有重大变革性调整则版本号递进一个个位，即V2.0、V3.0?。管理与创新部意见管理与创新部主管副总经理“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意;可见，一个人的心胸和眼光，决清代“红顶商人”胡雪岩说：看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。人生能有几回搏，有生不搏待何时！所有的机遇和成功，都在充满阳光，充满希望的大道之上！我们走过了黑夜，就迎来了黎明；走过了荆棘，就迎来了花丛；走过了坎坷，就走出了泥泞；走过了失败，就走向了成功！咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万一个人只要心