供应链管理工作计划

1、汇报内容：2019年供应链管理模块工作计划编制部门：产品管理中心供应链管理模块审核人:审批人:编制时间：2018年11月24日*有限公司产品管理中心一、背景当下热议较多的词汇“供应链”，到底是什么呢？具体说主要是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的网络。作为现代企业而言，有三个核心职能：研发设计出一个好产品，营销卖出一个好价钱，供应链以合适的速度与成本产生出来。在三大职能中，供应链职能一般不受重视，经常排在营销、研发后面，然而企业成本的70-80%都发生在供应链环节。营销多卖出10元钱，则会赚取1元的利润，而采购节约了10元钱则是实实在在的利润。二、目标2.1 管控。对各子公司、事

2、业部物料供应量前3-5名供应商（A类供应商），建立档案，进行日常的分析和跟踪；将A类供应商数量占比提高10%,同时淘汰10%勺C类供应商。2.2 统一。合并通用性较强的物料品种12个，进行统谈分签，通过分析各类物料的成本结构，统一报价等方式，达到提升质量、交期，每年降低6-8%勺采购成本；对物流运输业务进行统谈分签，年降低物流运输费用5%左右；针对对外OEM较多的产品，召集对应的子公司和事业部，统谈分签形成合力，达到降本、体质的要求，2019年达到整合4个产品的目标。2.3 加快周转。通过培训、会议、监督等手段，组织生产、研发和仓库部门年提高库存周转率5-8%,缩短物料和产品的积压时间。2.4

3、 .建立对标模块。组织人员进行培训，建立起非标件、机械设备和产线维修费等透明度相对较低的费用结构模型，通过对标，确定基本的价格构成，该类型费用年度降本目标为5-8%.三、公司供应链管理的现状供应链管理的SWOT分析矩阵X优势(Strengths)劣势(Weaknesses)S1.供应商信息资源丰富W1.员工系统处理问题能力缺乏S2.信息化ERP系统的实行W2.人员流动性偏高S3.较鲜明的双创5.0体系建设W3.部份供应商的规模较小W4.培训机制不完善机会SO（维持策略）WO（强化策略）01.公司对供应链管理的高度重视S1与O1、03结合进一步提升整个采购团队的战斗力W2与O1、02结合提高公司

4、对供应商货款支付准时的优势，开发较多的优质的供应商，完善供应链02.财务部对供应商货款及时支付S2、S3与01结合稳定和提升内部作业流程，加大物料跟催力度W1与O4结合培训和招聘优秀的供应链管理人员，加强对采购人员的业务培训03.其他部门的管理资源丰富，管理水平不断提升O4、S1结合综合提升供应链前端的作业水平04.制造和营销能力的提升威胁ST（防御策略）WT（避险策略）T1.外部物料单价上升S2.S3与T1结合关注物料价格波动，在低价位讲料W3与T5结合每款物料开发二家以上供应商，完善对供应商的管理、提升来料品质与交期T2.0EM对外购产品标准掌控能力较弱S3与T5结合加强供应商管理，提升来

5、料品质与交期。W1、W2、W4与T1、T2、T3结合完善培训与招聘体系、培养与业务能力熟练的人才T3.缺乏对客户需求的评估S3与T4结合加强对公司内部质量控制，降低损耗，减少重复请购物料的次数，降低成T4.公司内部质量控制不稳定T5.供应商物料品质、交期不稳定来到公司三个月，大致了解基本情况。通过上述分析我们也能看的出来目前荣事达供应链尤其是采购端所呈现的特点，总结如下：需求杂：产品型号多，迭代速度快。同样的产品多个事业部都在OEM,都在销售，降本压力很大。重视渠道，对研发、工艺花的心思相对较少，很难从设计源头上来优化产品成本。（如一台空气能可能要15种，300多个螺丝、螺栓，我们在起初研发、

6、设计时能否考虑降低到10种，甚至8种，这样提高了批量采购的量；有些事业部一种产品系列有17种，是否每一种都卖的很好呢？有多少产品热卖的时间超过1年？是否通过数据统计，分析销售形式，精简需求端。）中间急：计划难落实，紧急需求多，个性化需求多，很多采购行为一落地就成为紧急订单。有些供应商为了及时送货，一辆货车装半车货也必须要发，采购人员较为被动，价格谈不下来，营销与生产沟通不畅导致物料、产品库存量大，占用了流动资金，账上有钱，实际没钱，处理呆滞库存费时费力。后端重：物料、配件的价格上升，产品线的频繁改建等，导致投资回报低。“量小类多”的现状使得集中采购、联合采购难度大，对供应商的管控力度很低，所谓

7、管理即是问题管理，更换的新供应商又需要相当长时间磨合，整个供应链运行工作繁重。与很多企业一样，品冠荣事达这种“杂、急、重”就形成了，比较烦。针对这些供应链上的问题，我觉得需要做到“需求防杂、中间治急、后端减重”，总结成一个字就是“简”。四、可采取的措施4.1 需求防杂加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。复杂度是成本提高的驱动器：客户数量越来越多、需求千奇百怪；产品种类、型号越来越多，个性化设计越来越多，批量生产越来越小，产品的更新周期越来越快，最后管理变得没有重点，很多人都感觉荣事达没有拳头产品，为什么？就是因为我们往往会根据市场的需求决定自己干什么？（但是总得来说决定自己干什么容

8、易，决定自己不干什么却很难，能赚钱的生意你会放弃吗？）。所以，只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度，才能从根本上解决成本问题，提高运作效率。4.1.1 客户防杂创业初期，企业需要客户，客户杂不可避免，尤其是对于我们园区现在很多孵化期企业，毕竟存活是迫在眉睫的事情。但当企业进入成长期，就需要进行客户防杂。每年，营销系统根据价值创造的80:20法则，对客户进行价值分析，并分类管理。应腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务，分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性管理方式，对不同类别的客户，在价格、交期、质量、服务方式上予以区分对待，实现差异化管理。4.1.2 产品防杂某种程度上“杂

9、”是企业赖以生存的本钱，不可避免，确可以减少与预防。产品防杂一方面指产品型号多，另一方面指产品设计力求做到标准化、通用化、模块化。营销人员要引导客户需求，尽量慎重接价值较低的个性化订单，避免一次订单。比如客户要求红色的马桶盖，多数销售人员会接单，但红色的外壳供应市场存量小，意味着进货价格高，基本也是一次交易，且个性的东西，意味着很难大众化，难以用数量摊薄成本。工艺人员要到仓库去，开发产品时充分考虑到产品生命和成本，引导客户使用标准化材料规格，减少个性化需求。4.1.3 流程防杂简化流程，减少员工不作为、乱作为。我曾服务的企业2017年全年的流程和制度69份，其中23份是关于采购与物流的，有些文

10、件十几页纸。执行人员难看懂，甚至编制人员也解释不清楚每个细节，在OA上一个10万的采购订单走下来要19步，历时5天，比较迟缓和臃肿。4.1.4 管理防杂管理人员首要的工作就是防杂。多做改善性事务，少做日常性事务。多到一线了解情况，进行决策，避免给供应链打较多的补丁。这里介绍一个方法叫“三三三”，即每月、每周、每日只做最重要的三项工作，不求多，求效果，每三个月反思前期的工作，总结、纠偏、再制定规划。4.2 中间治急改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。把前端的需求和后端的供应串联起来。改善计划，就是“中间治急”，将销售计划、库存计划、生产计划和采购计划等协调统一。4.2.1 销售预测导入

11、销售预测，如果没有说明企业前、后台没有完全打通，管理与信息。推行销售预测困难很大。因为业务人员喜欢订单执行，反感数据分析、市场判断，既畏惧工作量大，更害怕库存风险担责。既有观念也有预测方法的问题，销售预测应该“从数据开始，由判断结束”，计划部门统计出各主要客户、重点产品的历史销售数据，发给销售部门结合淡旺季、重点推广产品、新产品、重点客户等做出判断，确定预测数据。其次，销售预测的执行是动态过程，计划部需要将销售数据与实际接单数据进行动态对比，适时调整生产、库存、采购计划，实现及时交付与降低库存的动态平衡。4.2.2 库存周转率库存占用资金，也吞噬公司利润，很多公司都是“账上有钱、实际无钱”的局

12、面。需要优化安全库存、降低多余库存。安全库存随销售预测动态化调整，通过缩短采购、加工周期、追踪采购订单等方法降低安全库存；通过呆滞物料定期提报、处理与追责，质量改善，降低不良率等减少多余库存；通过设计材料标准化、通用化，降低物料库存风险；通过库存周转率考核、缩减仓库面积、控制进料时间等加快库存周转率，减少资金积压及库存持有成本。4.2.3 供应商备库各公司可在销售预测、产品设计材料通用化基础上，针对通用物料推行供应商备库，将公司库存信息与核心供应商库存信息共享，以信息换取库存降低，实现共赢。4.3 后端减重提高供应商管理能力，走轻资产运作之路，这也是目前大部分公司OEM的初衷。“后端减重”就是

13、推行轻资产运作，供应商管理水平则是轻资产的必要条件。4.3.1 统谈分签一是集中采购，二是联合采购，三是材料通用化设计，四是控制供应商数量，将公司做成大客户。通过这种方式，获取规模采购效应，降低采购成本。4.3.2 流程建立转变思维，从以前的“轻选择、重淘汰”到“重选择、轻淘汰”。与主要供应商建立战略关系，进行深度合作，包括产品设计对接，供应商的工艺、流程对接、借助信息化系统实现流程管理，推动供应商提升管理水平，不断改进生产和质量流程，实现整体降本、合作共赢五、年度重点工作计划关键任务及项目关键节点计划本年度重点工作责任部门计划完成时间成果/文件所需资源2019年1季度计划1、集团公司直属的3

14、个工厂（前5名供应商，总计15名）建立档案和进行日常监督。每月定期组织相关采购人员开展经营和市场分析供应链管理模块2019.3.31形成月度供应商评价表财务、工厂2、合并通用性较强的物料品种2个，进行统谈分签，各事业部根据业务需要卜单米购。供应链管理模块2019.3.31形成今的米购合同和定价规则各子公司、事业部3、针对现有的物流运输，选择2-3家物流公司进行统谈分签供应链管理模块2019.3.31形成今的物流合同和定价规则各子公司、事业部4、完成供应链管理模块的人员招聘和工作流程建立供应链管理模块2019.3.31形成“三定”方案和工作制度人力资源部门2019年2季度计划1、参考2018年全

15、年和2019年1季度的经营效益，对目标完成较好的前5家事业部，每家供应量前3位的供应商建立档案和日常监督。每个月近期组织经营分析、市场分析和宣贯会供应链管理模块2019.6.30形成月度供应商评价表财务、子公司、事业部2、合并通用性较强的物料品种3个，进行统谈分签，各事业部根据业务需要卜单米购。供应链管理模块2019.6.30形成今的米购合同和定价规则子公司、事业部3、联合各事业部，整合1个OEI产品，形成今对外的价格和质量要求肌应链管理模块2019.6.30形成交的外包合同和质量、价格标准品质管理、子公司、事业部4、建立起1类非标件和和2类设备售后维修费用结构模型，通过对标，确定基本的价格构

16、成供应链管理模块2019.6.30形成价格构成对标模型采购、售后、生产2019年3季度计划1、参考2019年上半年经营效益,对完成较好的前15家事业部，每家供应量前3位的供应商建立档案和日常监督。每个月定期召开经营分析、市场分析和宣贯会供应链管理模块2019.9.30形成月度供应商评价表财务、子公司、事业部2、合并通用性较强的物料品种3个，进行统谈分签，各事业部根据业务需要卜单米购。供应链管理模块2019.9.30形成一的米购合同和定价规则子公司、事业部3、联合各事业部，整合1个OEI产品，形成今对外的价格和质量要求肌应链管理模块2019.9.30形成今的外包合同和质量、价格标准品质管理、子公

17、司、事业部4、建立起1类非标件和和2类设备售后维修费用结构模型，通过对标，确定基本的价格构成供应链管理模块2019.9.30形成价格构成对标模型采购、售后、生产5、组织生产、研发、仓库等人员，通过培训、会议、考核等形式来提高物料和产品的周转率供应链管理模块2019.9.30形成会议纪要落实到具体负责人采购、仓库、财务、生产、人力资源2019年4季度计划1、参考前3季度的经营效益，对目标完成较好的前30家事业部，每家供应量前4位的供应商建立档案和日常监督。每个月定期召开经营分析、市场分析和宣贯会供应链管理模块2019.12.31形成月度供应商评价表财务、子公司、事业部2、合并通用性较强的物料品种4个，进行统谈分签，各事业部根据业务需要卜单米购。供应链