绩效评估制度的构成要素及处理方法ppt课件

1、HANCONSULTING l绩效评价总论(一l绩效评价制度实例二l绩效评价制度的构成要素及处置方法三l绩效评价与奖励四l绩效评价有关的问题与解答五l绩效评价的意义与目的l何为绩效与绩效评价l绩效评价胜利的根本条件l绩效评价制度的种类与绩效表现法l绩效评价制度设计要点l员工调迁、提升、离任重要规范l员工报酬与位置决议的根据l组织对员工的评价反响l决议培训对象,促进人才开发、合理利用l重新制定任务方案l绩效 l 指为了实现企业的全体目的，构成l 企业的各部门、或个人所必需达成的业务上之成果lPerformance Rating:对企业内各集团或个人所方案的目的，实践上产生怎样的结果成果，以期、年

2、、或以长期的趋势来加以把握，然后与方案、基准、目的或前期实绩等对照，评价其实现的程度l高层运营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示剧烈的关怀l根据行业、规模，应采用适宜企业运营实况的制度l设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进展l1按照绩效评价对象集团的大小区分：l 1职能部门的集合体l 2单独的职能部门l 3职能部门内的小职能l 4个人 l2根据绩效表现法区分：l 1 综合价值的评价法l 2综合性物量评价法l 3个别要素评价法l1结果之把握l2 定量的表达l3 可控制的工程l4 注重利润l5综合评价l6 未来的实力亦

3、须评价l7 方案值或基准值为提高绩效 的一种手段l8 趋势管理l9 绩效奖励l事业部利润中心的绩效评价l研讨开发部门的绩效评价l制造部门的绩效评价l销售部门的绩效评价l财务部门的绩效评价l其他部门的绩效评价法l事业部制的意义与绩效评价：l事业部绩效月报实例l为了添加事业不利润时的合算性看法1事业部制：把运营体分割成拥有单独的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是普通的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位产生于美国,胜利在日本以快速的企业生长为目的, 寻求运营规模的扩展(扩展目前的消费与销售、多角化及公司合并等l2事业部制造用：l1此种分权制把运营决策的权限，尽能够地置于接近可以进展

4、必要行为的场所，使能根据实践情况做机动性的决策l2加强对提高消费力的志愿l3可促进制造与销售的产品专业化及分工化l4在此种分权化制度下，管理担任人的绩效可以明确地加以测定l5由于把事业部的管理者当作运营管理的指点者来加以训练，可以培育出未来具有实力的运营管理者l3事业部特点：l拥有单独的产品和市场l为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决议权l销售的产品和效力，不论对象是公司外部或内部，都必需接受市场的客观评价l须拥有单独的运用资本l4事业部绩效制度设计及运用必需充分思索：各部门只注重本人只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重反复思索要素l绩效月报的格式及要点略l矩阵MATRIX运营略l

5、产品合算性是从产品边沿利润大小来看的，以售价减去变动本钱而求出边沿利润l短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边沿利润大的产品合算性较高l提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边沿利润率较大的产品l中长期的合算性有如前述时，那么以每单位产品的修正边沿利润之大小来判别l中长期的合算性有如前述时，那么以每单位产品的修正边沿利润之大小来判别l当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边沿利润较大的产品合算性较高l同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进展LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进展销售活动l研讨开发部门的销售额计算方法l新产品的评价法l销售额计算方法4种类型

6、l 1专利权运用费收入：销售额Xl 2等待费用的一部分：年平均等待利润一定比率l 3时间单价方式：资料费估计时间工时单价l 4预算额方式：销售额l1开发具有魅力的新产品，是研讨开发部门极为重要的业务：l想象 调查 决议能否开发l 几次实验 批量消费实验 l 决议能否进入正式批量消费 l2决议新产品企业化的评价要素表：销售时的难易程度必要的销售渠道销售网可接受情况销售所需经费2521难易度销售渠道负荷情况销售经费0.2销售消费时的难易程度料件费与售价比率消费线的接受情况消费时所需设备费4321难易度料件比率负荷情况设备费0.1消费技术性的难易程度到完成为止的期间研发所需经费已有义务能否接受与过去

7、商品之关系32221难易度所需期间研讨经费负荷情况关联产品0.3技术顾客的需求性程度有无竞争企业产品寿命与需求量需求的生长3322需求度竞争性继续性生长性0.4市场摘要重点度次要要素重点度主要要素l计算销售额的制造部门绩效评价 法l化学处置工厂的本钱控制月报l量产机械工厂的制造本钱控制月报l制造班组绩效月报l评分制度方式的制造部绩效月报l采购部门的绩效评价实例l设备保养部门的绩效评价实例l事业部性质的销售部门绩效月报l建立业的目的本钱方式l租赁公司营业部门绩效报告书l货款回收成果的评价 法l本钱控制部门的绩效评价l资金部门的绩效评价 l其他部门绩效评价的根本想法l其他部门运营管理、消费管理、人

8、事管理、质量管理主管或经理的评价l管理部的目的管理制度l人事管理制度l目的值、基准值的根本想法l目的利润额的决议方法l部门费用的方案值决议方法l总公司经费的各部门分摊方法 1目的值及基准值的设定：销售额、本钱、利润、部门资金、质量、消费量、库存等工程目的值：企业本身希望达成的水准值, 以企业整体思索时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种工程。其水准亦随着企业 所维持的情况与运营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目的可视为企业的运营方案而加以设订。为达成全公司的目的，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目的。 2基准值或方案值那么是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者

9、假设从水准上思索，有两种不同情况的数值。亦即：1设定于前期一样数值的情形: 此数值与该期实绩对照-水准较前期 提高多少 2作为该期想要达成的目的所设定的情形：此数值与该期实绩对照-目的的达成度1目的利润的内容： 拟定运营方案时，首先由最高运营者担任决议必需达成的利润，即目的利润 销售额-(允许)本钱=目的利润2目的利润的计算方法:目的利润=(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)方案值/(1-税率)l1设定期的方案值之想法:l根本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准l所制定的方案值(基准值)一直是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低

10、来评断绩效l在设定与前期水准比较的期方案时,参与以下6个工程:l1前期实绩基数l不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是假设以前期同样努力那么会变成怎样的一种基准l2前期正常值基数l以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)那么予以排除,而以正常形状下所发生的实绩作为基数l3次期作业度(消费才干的利用程度)基数l应设定与次期的方案作业度相对应的适当费用作为方案值,即采用变动预算制度 项目 步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损失 前期实绩值26401320297010652450前期实绩中异常值00-90000前期实绩中特殊条件-14000000前期正常实绩值25001320288010652450前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.60人事费作业度产品售价 S千元购入成本 C 千元毛利M=s-c千元毛利率M=m/s每台平均销售劳力系数单位劳力平均毛利千元顺位A10080200.20120B12