多元化战略案例.

1、多元化战略案例分析之海尔Haier海尔的多元化之路M1Haier海尔Haier达国家出口的历史性突破。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工20000多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发Haier海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名

2、牌。海尔集团的发展可以概括为四个阶段国际化战賂名牌战昭爹元化战賂OECIf理模式片'市场链枫谎程再适人单合一丁模式19B4199119962005海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰籍史上第一枚质量金牌.多元化战略之初海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于1991年兼并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。Hciie必幺空凋一更健谦多元化战略之初同时，海尔也因为

3、这一系列成功运作，而成为中国知名企业。它给社会公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌这一切成为其最宝贵的无形资产，是赖以快速扩张的基础。相关多元化战略的类型相关多元化战略是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。市场菅理向原有顾非相关多元化战略增加新的与原有业务不相关的产品或服务，客、原有产品和服务完全不相关的领域发展。QUESTIONS!初期的海尔，应用的是何种多元化战略?相关多元化or非相关多元化可以这样说.海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施海尔多元化

4、战略的继续深入1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，海尔也涉足PC业务。匕去海尔的手机业备加勿据业务营业蟹半年大幅亏损657071|为21.18亿潸损3.9亿港兔生的商誉上V3I00特有数码摄像功能,流畅视频录像I内5130万像来砂码18机21蚣4倍败码殳炸海尔多元化战略的继续深入在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是199

5、7年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。家电分类国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。/白色家电:指可以替代人们家务劳动的产品;/黑色家电:可提供娱乐，像彩电、音响等；/米色家电:指电脑信息产品。除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前提下，高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。海尔多元化战略的继续深入海尔在来相主多元化的领域的运作.破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损

6、失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富品牌信念。多元化的喜与荡成功实施多元化的例子：本田（摩托车、汽车、农用机械、赛艇、喷气飞机等）通用（电气、计算机、无线电等）多元化失败的例子：巨人集团（汉卡、地产、生物等）澳柯玛（冰柜、地产、银行等）1.2.3.4.企业多元化战略经营的优势与风险()多元化经营的优势实现范围经济，获得协同作用实现规模经济分散投资风险寻求新的经济增长点企业多元化战略经营的优势与风险12345(-)多元化经营企业战略的风险来自原有经营产业的风险市场整体风险行业进入风险行业退出风险内部经营整合风险成功实施企业多元化战略关键要注意以下

7、几方面/企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义/多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务/把握协同效应，注意多元化业务的关联度/进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应QUEST-ONS一1埋m亠HF卜璋号嵌耳去克胡斗初血毬吉72於巨初血|御m將了MHI去克爲y到底什么样的多元化战略才是有效的?有效的多兀化是以核心党争力为基础的,延伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多元化而多元化，应准确把握企业自身的特点，协调产业经营和资本运作的比率，在企业内部经营和外部并购的相对平衡支点处寻求利益最大化和产业结构的最合理化。企业是否一定要实行多元化战略?在一个非常成熟的市场环境下，专业化是最稳妥的经营模式，而在一个相对不成熟的