日产生产方式NPW和丰田生产方式TPS的对比

1、122 NPW与与TPS之生产系统之生产系统 及及 改善方策对比改善方策对比 2.1 工具体系对比工具体系对比 2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比 2.3 生产系统三大支柱对比生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比生产系统评价工具对比3 NPW与与TPS对比总结与对比总结与“风神生产方式风神生产方式” 31.1 “目的目的 目目标标” 的对比的对比1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同期成本同期” 为例的对比为例的对比1.3 前提、基础的对比前提、基础的对比4丰田公司 与 日产公司2008：1.5国产2全球2009：？1. AURIS（卡罗拉两厢版，欧洲最畅

2、销的明星车型之一）2009年在华投产；2. RAV4 2009年投产。日系SUV三剑客之一，在华认知度非常高；3. 皇冠2009年针对中国市场改款，同时可能降价；4. WISH在华投产，冲击俊逸；FJ酷路泽可能国产在国内，我们正迎来一次赶超丰田的机会！在国内，我们正迎来一次赶超丰田的机会！ 汽车业生产效率排名汽车业生产效率排名http:/ 2007-1-17 10:47:54 日前，美国咨询公司Harbour and Associates发表了全球汽车工厂生产效率报告“The Harbour Report North America”。报告显示：在生产率方面，日产报告显示：在生产率方面，日产连

3、续连续8年居首位。年居首位。（尤其在国内我们的成绩更加明显） 在组装生产率方面，本田位列第二，在发动机的生产率方面则排名第一。 丰田的丰田的发动机生产率为第二，冲压成形生产率为第一。冲压成形生产率为第一。 丰田手中总是维持300亿400亿美元的运营现金；TPS“改变世界的机器”5NPW(NPW(日产生产方式日产生产方式) )的目的的目的投入投入转化体系转化体系产出产出人人 物物 设备设备（制造体系制造体系）生产系统生产系统收益力收益力竞争力竞争力日产生产方式的目的应不断提高企业收益力竞争力应切实地构建与客户同期、整体最优的生产系统生产活动是 投入人、物、设备，附加上客户认可的付加价値，生产出产

4、品的过程。该回报从以下个2个指标来衡量。收益力：收益力：指利润、资金指利润、资金 资产周转率等经营指标资产周转率等经营指标竞争力竞争力：体现为体现为QCTQCT、与客户满意度相关、与客户满意度相关 在日产生产方式中，我们把投入转化为产出的这种制造体系认为是生产系统。即，生产活动中的收益力和竞争力好坏反映了该转化体系的好坏，换句话说，为了提升結果系的经营指标和QCT，需要改善该生产系统。1.1 NPW 与与 TPS “目的目的 目目标标” 对比对比6TPS之企业竞争之企业竞争P/L、B/S战略战略 2大支柱大支柱（ （两只车轮两只车轮） ）看得见的看得见的競争競争差异化差异化市场细分化市场细分化

5、实质附加值实质附加值 （ （质量质量、性能、性能、价格价格、 、技术技术） ）感觉上的附加值感觉上的附加值 （美（美感感、 、外形外形） ）意义上的附加值意义上的附加值 （ （身份身份、 、名牌名牌、 、信任度信任度） ）（1）外露（接受市场检验）外露（接受市场检验）不外露（内在）不外露（内在）动力切换 事业力量（战略）事业力量（战略）经营管理力量（流程）经营管理力量（流程）市场市场（ （含含海外）海外）競争競争环境环境 競争基競争基础平台础平台策划策划 计划机能计划机能应对变化能力应对变化能力质量保证能力质量保证能力（ （开发力开发力） ）成本竞争力成本竞争力 速度力速度力安全安全环境环境力

6、力（2）看不到的看不到的競争競争组织能力组织能力流程流程流程实践力流程实践力 实施功能实施功能方法方法（ （ How ） ） 固有技术固有技术结构结构（ （制约机能制约机能） ）体系体系 管理技术管理技术 （ （经营管理设计图经营管理设计图） ）企业企业文化文化 组织开发组织开发顾客层面顾客层面/市场需求层面市场需求层面/技术层面技术层面看不到的资产看不到的资产人的力量人的力量获利区获利区成本区成本区实践能力实践能力现场能力现场能力战略力战略力形形型型P/LB/S 提高全过程效率，只有靠排除流程中的提高全过程效率，只有靠排除流程中的“浪费浪费”。 。产品产品企业企业过程周期的短缩过程周期的短缩

7、 是现金流经营的决定因素。是现金流经营的决定因素。损益对照表 借贷对照表 7（现金流经营现金流经营高速周转经营高速周转经营价值的周转经营价值的周转经营）品質保証质量保证売上増大销售额增长在庫削減削减库存降低设备投资提高经常利润率提高经常利润率提高资本周转率提高资本周转率原価削減成本改善在庫量削減降低库存量操作工的弹性化 少人化彻底排除浪费JIT准时化生产小生産小批量生产生産平準化生产的均衡化方式看板方式全社的 QCTQM自働化自働化缩短换产时间個流生産工序的流动化为流动生产创造条件经营目的从表準走向標準机制的变革（时间的刻度）生産重点目標弹性适应需求变化的自働化和目视管理（异常管理）希望什么水

8、平的JIT?！排除5种浪费B/SP/L缩短过程周期时间排除2种浪费JUST IN TIME生产肩负的两个重点经营目标JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高结果系流程系S定设计质量制造质量从经营的角度看从经营的角度看TPSTPS（包含包含TPMTPM）体系构造体系构造 “盈利盈利”的体质的体质1.1 NPW 与与 TPS “目的目的 目目标标” 对比对比8TPS追求的目标追求的目标1 通过彻底排除浪费来降低成本通过彻底排除浪费来降低成本2 必要产品、必要时间、必要的量必要产品、必要时间、必要的量3 更高质量、更低价格更高质量、更低价格1.1 NPW 与与 TPS “目的目的 目

9、目标标” 对比对比9收益力：收益力：利利润润、 、资资金金资产资产周周转转率等率等经营经营指指标标竞竞争力争力： ：体体现为现为QCT、与客、与客户满户满意度相关意度相关 TPS的目的：的目的： PL 销销售售净净利利润润率率 BS 总资总资本本(产产)周周转转率率TPS追求的目标：追求的目标： 1 通通过彻过彻底排除浪底排除浪费费来降低成本来降低成本 2 3 更高更高质质量、更低价格量、更低价格TPS的的“目的目的”只是集中于只是集中于“收益力收益力”，而，而“竞争力竞争力”归纳为归纳为“目标目标”“目标目标”是可控的，与工厂（生产系统）的努力和绩效相关性高。是可控的，与工厂（生产系统）的努

10、力和绩效相关性高。丰田用经营的单一目的来指引管理活动，注重强调系统的适应性和柔性；丰田用经营的单一目的来指引管理活动，注重强调系统的适应性和柔性；NPW则是显性与隐性效果并重、结果与过程并重，注重了对工厂的管控。则是显性与隐性效果并重、结果与过程并重，注重了对工厂的管控。由目的的差异产生了评价工具的差异，从而形成了具体手法上的一些不同之处由目的的差异产生了评价工具的差异，从而形成了具体手法上的一些不同之处1.1 NPW 与与 TPS “目的目的 目目标标” 对比对比NPW的目的的目的TPS的目的的目的10所谓不懈地追求与客户的同期，是指通过提供高品质的商品和服务，与客户建立信赖关系，拉近与客户

11、的距离，使客户成为日产忠实车主，需要从以下3 3个活动个活动去努力。品质同期：制程中保证客户要求的品质不接受不良不制造不良不流出不良时间同期：在客户要求的期限内提供商品、服务缩短生产周期和商品开发周期，不懈接近客户要求Nissan Production Way Two never ending NPW特征特征不懈地追求与客户的同期不懈地追求与客户的同期 方方针针、追求、追求1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同期成本同期” 为例的对比为例的对比11消除对客户而言无价值的浪费所谓客户认可并支付的附加价值是什么？这一点我们要重新审视、追求，除此以外的工作以及作业、工位、设备、原材料都认为是

12、浪费，要彻底消除。市场行情（同一水平的商品服务）客户认可的价格金額 大成本（劳务費、设备費、材料費等）获得支付的付加价値利润无付加价値浪费成本同期化提高利润彻底消除浪费彻底消除浪费1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同期成本同期” 为例的对比为例的对比12达成损失的活动达成损失的活动1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同期成本同期” 为例的对比为例的对比13丰田对丰田对“浪费浪费”的定义的定义 不为产品增加价值的任何事情不为产品增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情

13、尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同期成本同期” 为例的对比为例的对比14TPSTPS降低成本活动的方策体系降低成本活动的方策体系库存的浪费库存的浪费制造过剩的浪费制造过剩的浪费排除排除交货时间的交货时间的短縮短縮工工序序内内的库存削减的库存削减改善活動改善活動各工程各工程物流物流次品、手动修改的浪费次品、手动修改的浪费各工各工序创造出品质序创造出品质动作的浪费动作的浪费在在各作各作业过程业过程中排除中排除以以标准作业标准作业制造制造改善活動改善活動各

14、工各工序序加工加工的浪费的浪费基准的设定基准的设定以以标准作业标准作业制造制造改善活動改善活動各工各工序和相关部门协作序和相关部门协作设计质量保证设计质量保证在在各作業各作業过程过程中排除中排除Reasonable CostReasonable Cost 高生高生产产性性 排除排除浪费浪费搬运的浪费搬运的浪费从后工序领取从后工序领取方式方式的实践的实践使使生産工生産工序流程化序流程化搬运次数距离的削减搬运次数距离的削减改善活動改善活動各工各工序序物流物流由由各工各工序控制序控制以以标准作业标准作业制造制造由由物流物流控制控制遵守指示牌的生产遵守指示牌的生产指示指示物流物流设备设备各工程各工程改

15、善活動改善活動生産生産的的小小批量批量化化没有过多没有过多遵循指示板的遵循指示板的引取引取由各工序控制由各工序控制由物流控制由物流控制以以标准作业标准作业制造制造FULL WORKFULL WORK体制体制与主生产线与主生产线同同步步化化改善活動改善活動物流物流设备设备各各工序工序没有过快没有过快生产过剩的浪费生产过剩的浪费降低成本降低成本等待的浪费等待的浪费在在各作各作业过程业过程中排除中排除变更人的配置变更人的配置改善活動改善活動以以标准作业标准作业制造制造要员调要员调整整多能工化多能工化少人化少人化生产线的配备生产线的配备改善活動改善活動各工各工序序设备设备保全保全物料信息流动图物料信息

16、流动图制造的原单位制造的原单位看板是：最终是实现反馈功能、后工序要求的品种、需要的量、要求的时间、即、将后工序的必要的时间、必要的物品、必要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递、是柔性连接前工序和后工序的工具。也就是，看板并不是决定生产计划。而是微调生产顺序及生产时间，防止生产过剩及库存停滞、零件缺货等的工具。成本的把握和成本的把握和管理管理（过程周期时间基（过程周期时间基准的成本计算）准的成本计算）进度管理和评价进度管理和评价反馈到反馈到 各工各工序序、相相关部门关部门高性能高性能设备设备投投设备设备投資投資生产技术生产技术七大浪费七大浪费1.2 1.2 以以“三个同期三个同期”之之 “成本同

17、期成本同期” 为例对比为例对比151.2 NPW 与与 TPS “成本低减体系成本低减体系” 对对比比NPW 注重实际方法，具体性。区分详细，对策明晰注重实际方法，具体性。区分详细，对策明晰TPS 注重思想活用，原则性。考虑角度高，注重活用注重思想活用，原则性。考虑角度高，注重活用都注重对整个生产过程的控制都注重对整个生产过程的控制,但但NPW更详尽具体，管控方便；更详尽具体，管控方便；TPS灵活性强，各工厂根据各自特殊情况有适当变通。灵活性强，各工厂根据各自特殊情况有适当变通。绝大多数方法、工具相同，绝大多数方法、工具相同，个别的特异方法如：个别的特异方法如：(看板看板)、 、物情報流図物情

18、報流図(物与信息流物与信息流动图动图)NPW成本低减体系成本低减体系TPS成本低减体系成本低减体系16的的大前提大前提为生产现场和办公室工作的每个人，营造安全、高效的工作环境, 是产品制造的重要基础。日产生产方式中基本的思路是，人性化：即创造“无论是谁都能轻松地、不浪费地、均衡地完成QCT”这样的作业环境。具体的就是以人因学（人机工程学）的思路为基本，努力达到如下所示，向付加价値作业集中的环境。确保安全始终确保安全、包括卫生作业环境合适为生产现场与办公室配置合适的温度、照明等降低作业负荷作业姿势与重量等合理，减少凭感觉和技巧判断的作业以及过度选 择零件等的作业。（）（）贯彻贯彻人性化人性化1.

19、3 NPW与与TPS 前提、基础的对比前提、基础的对比17日产生产方式一直努力把生产活动对环境造成的负荷影响降至最小作为环境保护链的一环，主要致力于以下三个活动的推行关心关心地球地球环境环境控制全球变暖控制全球变暖(减少减少CO2的排放的排放)通过工艺/设备、工厂运营、物流的合理化，减少CO2排放量资源有效利用资源有效利用减少物流制造过程中的废弃物，贯彻资源再生减少负荷物质减少负荷物质对大气、水质的影响控制在最小（）（）关心地球环境关心地球环境大前提大前提1.3 NPW与与TPS 前提、基础的对比前提、基础的对比18限量经营之下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量降低库存量减

20、少操作工数量减少操作工数量能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量化在同期化生产线基础上的一个流生产操作工人数的弹性化（少人化）标准作业的修订设定标准作业多能工（一人多工序）设备（工序）布局缩短换产时间对人性的尊重，持续的小集体改善活动对人性的尊重，持续的小集体改善活动收益提高TQM质量保证自働化分功能管理尊重人性提高操作工的积极性方針展開丰田方式的体系：成本数量质量人性及其各种手段之间的关系1.3 NPW与与TPS 前提、基础的对比前提、基础的对比19TPS 基本理念：提供优质商品，贡献社会基本理念：提供优质商品，贡献社会富有活力的企业体质

21、富有活力的企业体质充满魅力的工作环境充满魅力的工作环境强韧的企业体质强韧的企业体质创造能够适应变化的创造能够适应变化的企业经营和管理技术体系企业经营和管理技术体系高效的高效的信息流和物流信息流和物流标准作业标准作业独创性的独创性的质量质量成本管理体系成本管理体系缩短缩短过程周期时间过程周期时间高质量高质量低成本低成本创创 造造 力力 适适 应应 力力 忍忍 耐耐 力力 劳劳 动动 意意 义义 个个 人人 成成 长长 人人 际际 关关 系系 培养成企业人才培养成企业人才推进实践教育推进实践教育产产品品制制造造就就是是人人才才制制造造1.3 NPW与与TPS 前提、基础的对比前提、基础的对比着重人

22、的意识培养，方针展开阻力减小着重人的意识培养，方针展开阻力减小20丰田生产方式的基本思路丰田生产方式的基本思路基基 本本 理理 念念基本思路基本思路1 1。确保企业的适当利润。确保企业的适当利润承担社会责任，使企业能永久存续和发展 2 2。扔掉成本主义，思考降低成本。扔掉成本主义，思考降低成本修正成本主义的思想降低成本 3 3。通过生产方式改变成本通过生产方式改变成本讨论成本的单位总耗费综合提高附加价值 4 4。对（消灭）浪费的基本认识。对（消灭）浪费的基本认识以提高质量的方式扩大生产（提高劳动密度）不要为安心付出代价的思考方法 5 5。进行评价的基本思路。进行评价的基本思路 当前工序（业务）

23、的效率和整体的效率真实的效率与表面化的效率 6 6。尊重人的人本思想。尊重人的人本思想 尊重每一个个人生产产品就是培养人才1。和谐的综合性生产制造管理方式。和谐的综合性生产制造管理方式2。以合适的成本生产市场需要的优质产品。以合适的成本生产市场需要的优质产品3。在恰当的时机生产和提供以上产品。在恰当的时机生产和提供以上产品4。有效发挥组织作用的人才培养方式。有效发挥组织作用的人才培养方式1。在生产工序保证高质量。在生产工序保证高质量(过程质量控制过程质量控制)2。通过彻底消灭浪费来降低成本。通过彻底消灭浪费来降低成本 3。能够随时对应市场变化的生产方法。能够随时对应市场变化的生产方法4。建立在

24、相互信赖和合作基础之上的。建立在相互信赖和合作基础之上的 个人能力的开发个人能力的开发5。开发能够使生产制造和人才培养的组织体系。开发能够使生产制造和人才培养的组织体系 有效发挥作用的高效组织有效发挥作用的高效组织目目 标标 1.3 NPW与与TPS 前提、基础的对比前提、基础的对比21的的大前提大前提：（1 1）贯彻贯彻人性化人性化（2 2）关心地球环境关心地球环境1.3 NPW 与与 TPS “前提前提 基基础础” 对比对比在环境日益恶化的今天，在环境日益恶化的今天，“关心地球环境关心地球环境”极其重要、赢得人心的理极其重要、赢得人心的理念；念；TOYOTA的的“尊重人性尊重人性”除了除了

25、“确保安全、作业环境合适、降低作业确保安全、作业环境合适、降低作业负荷负荷”之外，还强调了之外，还强调了“对员工思想的尊重、工厂改善的参与感对员工思想的尊重、工厂改善的参与感”以以及丰富的富于变化的工作内容等含义及丰富的富于变化的工作内容等含义TPS的基础：的基础：对人性的尊重、对人才的培养对人性的尊重、对人才的培养221 NPW与与TPS的理念对比的理念对比 2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比 2.3 生产系统三大支柱对比生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比生产系统评价工具对比3 NPW与与TPS对比总结与对比总结与“风神生产方式风神生产方式” 23 （现场管理

26、）（现场管理）日产生产方式日产生产方式 （NPWNPW）理想姿态：理想姿态：同期生产同期生产日产生产方式的管理日产生产方式的管理 改善工具改善工具2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比24理想状态理想状态：同期生产：同期生产 所谓同期生产：客户信息（订单信息）订单确定生产为目标方向。“所有工程，依照含有客户（订单）信息的确定计划，进行生产。”为目标。上游工程到到下游工程同时接到信息不局限车辆主线，包括冲压树脂等整车工厂的内制件生产工程；在发动机变速箱等工厂，还包括毛坯以后各工程；甚至还包括零件供应商和整车运输。无弹出 谋求制程品质的提升，例如：即使发生不良，也要线内修理。还有，

27、提高设备可靠性，不能因为设备故障就多制造库存。形成连贯的流程理想状态是：零不良、零故障、零停滞、换模时间最小、生产线无分流、合流、不需管理工时。自然生产 顺序不混乱不依赖库存，按照计划，遵守生产和供应的 量 、时间、顺序。所有的工程同时接到客户信息，据此，确定生产量式样还有顺序后进行生产。确保每一个零件都是高品质的，自然有序地生产，这就是同期生产的精华所在。商品开发渠道商品开发渠道同期同期 订货订货交车渠道交车渠道 同期同期 两个渠道：两个渠道：2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比25TPSTPS体系构造图体系构造图1-1让工序形成流动。 （过程周期时间的最短化和 少人化）按

28、照工艺顺序布局 设备一个流同期化(产能、品种)一人多工程多能工化站立操作通用化设备标准化少人化1-3后工序引取 （制造时机和微调）仅生产必要数量 （看板方式）仅搬运必要数量 （搬运方式）2-1发生异常后停止 （确保质量）人与物料与设备的 最佳组合（标准作业）2-2判知异常 （创造没有异常的、不会停 顿的生产线）目视管理5S5定包括于均衡化是前提排除浪费改善高效化培养人打破现状（每天改善）现金流增加（1）平准化指的是数量和种类的平均化。（2）JUST IN TIME，指的是由质量、数 量、时间决定成本的方法。（3）浪费，指的是多余的出资。（1）（3）自働化准准时时化化生生产产J JI IT T（

29、2）1-2节拍时间（售出速度良 品数量）（数量控制）2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比262.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比JIT看板方式原理示意图前制程前制程前制程前制程后制程后制程回收回收指示指示看板派工板派工板板箱板箱看板看板库存库存27看板的看板的 “显现化显现化”作用：作用：零件在库数量（线边、中转、仓库、途中）物流路线的清晰化（物流量、尤其是具体的物流时刻，可以提高我们目前已经高负荷的道路的负荷度），产能、设备布局的输入条件显化部分计划员协调员浪费、显化物流人员充实度、物流作业易标准化自动应对生产实际状况价值流的显化，能为运营的优化持续奠定基

30、础线边在库降低为作业员减少取件损失创造机会JIT看板方式原理示意图2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比28TPS构造之一JIT展开 低基础企业(缩短过程周期时间是命题)成本因生产方法不同而变化准时生产与自働化过程周期时间是成本控制器准时生产（准时生产（JUST IN TIME）基本原则目标策略方法工具手段拉动式生产运用看板前后工序间的取件通过连锁式的补 充实施生产指示看板取件看板临时看板工序的流动化物同期化人-多能工化设备按照工艺顺序布局少人化生产线按照加工顺序摆放设备将在制品逐个后传一人多工序字形生产线混流生产线转盘接力区多能工化训练表（星级表）以必要数量决定节拍时间彻底实

31、施标准作业节拍时间作業順序標準持有量不同零部件加工能力表标准作业组合表作业要领书标准作业指导书标准作业票小批量生产在实现缩短换产时间的基础上实行小批量生产超短换产一键式换产一次完成式换产内部换产和外部换产的区别从内向外的转化内部换产的改善外部换产的改善零调整对应异常降低库存 缩短过程 周期时间 减少 作业损失自働化自働化中数字号为展开顺序。提高劳动生产率和降低成本2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比29丰田的准时制的丰田的准时制的構造構造加工時間加工時間的的短縮短縮運搬時間運搬時間的的短縮短縮等待等待時間時間的的短縮短縮切换時間的短縮狭義的加工時間的短縮小批量生産1個流生産和

32、運搬迅速的運搬手段生产线的同期化運搬批量的最小化传送带、流槽、叉车（）作業的標準化饱和作业系统批量规格的縮小水虫搬运(定量)和巡回方式(定时)切换時間的短縮多能工互助運動按順序計画負荷的分散(均衡化)JUST IN TIME 生産生産的的実現実現生産生産的过程周期时间的过程周期时间短縮短縮2.1 NPW与与TPS 工具体系的对比工具体系的对比機械布局优化30NPW 与与 TPS “同期生产同期生产 JIT” 对比对比具体表现手法存在较大差异，具体表现手法存在较大差异，TPS为典型的拉动式生产为典型的拉动式生产其中以作为拉动信号的其中以作为拉动信号的“看板方式看板方式”最为特殊最为特殊思路上整体

33、相似，存在差异：思路上整体相似，存在差异：NPW：实践性、具体性：实践性、具体性 (整车厂整车厂)TPS： 原则性、通用性，方策的思路明晰原则性、通用性，方策的思路明晰以以NPW为主，融合借鉴为主，融合借鉴TPS思想甚至具体手法，思想甚至具体手法，将会对工厂生产性向上产生积极作用将会对工厂生产性向上产生积极作用311 NPW与与TPS的理念对比的理念对比 2.1 工具体系对比工具体系对比 2.3 生产系统三大支柱对比生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比生产系统评价工具对比3 NPW与与TPS对比总结与对比总结与“风神生产方式风神生产方式” 32同期生产同期生产的的5 5大大领域领

34、域Power trainPower train冲冲 压压原材料原材料内制件内制件供应商供应商与整车搬运同期与整车搬运同期）（与销售同期与销售同期）（与供应商同期与供应商同期）（与与 内制件同期内制件同期）（车辆主线的确定顺序生产车辆主线的确定顺序生产）销售店销售店交车整备交车整备焊装焊装涂装涂装总总 装装加加 工工組組 立立 2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比33柔性混流生产线切实遵守生产顺序时间缩短生产周期第领域（车辆主线的确定顺序生产）重点提高初期品质，消除线外返修减少设备故障消除生产线分流、合流加快信息传递速度和提高准确度主要活动总装工程涂装工程焊装工程遵守顺序时间确定计

35、划2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比思路的出发点是一样的，具体细节正在详细调查对比中思路的出发点是一样的，具体细节正在详细调查对比中34确定顺序生产供应根据确定计划小批量生产缩短生产周期重点第领域（与PT内制件同期）刚球处理总装总装精加工精加工机械加工冲 压树脂成形分焊树脂涂装机械加工提升初期品质，消除线外返修减少设备故障最短换模时间（批量生产工程）消除产品流不必要环节和交叉主要活动冲压热处理机械加工切断毛坯毛坯配合 出货车次生产/车辆顺序生产一个流生产按需生产隧道式生产 循环供给热处理2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比35NPW25关键词之关键词之7移动体制移

36、动体制 “按需生产按需生产”2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比3637丰田丰田 元町工厂元町工厂 冲压车间冲压车间 平准板平准板2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比3839元町工厂元町工厂 冲压件冲压件“超市超市”2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比40拉动生产运行基本模式有批量生产工序时“信号看板”的两种：三角看板（相当于生产看板）请求材料看板（相当于传送看板） 批量批量 500500批量批量500500品品 名名 x x xx x x订货点订货点200200箱码箱码 5 5箱数箱数2 2化化 码码5DS-115DS-11存储处存储处15-0315

37、-03使用工程使用工程 冲压冲压 1010前段工程前段工程存储处存储处2525冲压冲压1010后段工程后段工程品品 名名后门外板后门外板代代 码码MA-36MA-36规规 格格 40040050503 3 容器代码容器代码 5 5批批 量量 500 500 容容 量量 100100三角看板：指示本工序生产三角看板：指示本工序生产请求材料看板：指示本工序向前一工序领料请求材料看板：指示本工序向前一工序领料订货点订货点日本丰田冲压卷材在库日本丰田冲压卷材在库8h，冲压零件在库，冲压零件在库4h，内换模内换模1-2.5分钟分钟2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比41拉动生产运行基本模式

38、有批量生产工序时2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比422.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比表面降库（对EOQ的应用） 到 深层降库（对（对EOQ假设的挑战）假设的挑战）43确定顺序生产供給依据确定计划小批量生产缩短生产周期重点提高初期品质，消除线外返修减少设备故障最短换模时间（批量生产工程）消除产品流不必要环节和交叉ACT日程共享主要活动第领域（与供应商同期）On SiteIn SiteACT顺序生产依据确定计划小批量生产供給供給顺序生产供給供应商2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比天津一汽丰田天津一汽丰田(TFTMTFTM)4524分割分割链链按计

39、划纳入按计划纳入根据生产线进度引入根据生产线进度引入（进度吸收进度吸收） ）便納入量按订单No、分割避免多频次纳入避免多频次纳入提高卡车、器具的周转效率提高卡车、器具的周转效率从而降低费用从而降低费用根据生产实绩向生产线提供部品根据生产实绩向生产线提供部品 实现厂内实现厂内（ （PC区区、 、生生产线产线） ）库存固定化、节省空间库存固定化、节省空间【 【外物流外物流的优点的优点】 】【 【内物流内物流的优点的优点】 】反映每天的生产进度PC区生产线月度計画第工厂受入每天（由后工程发行）納受领书供货厂家牛奶链看板看板2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比46TFTM外部物流外部物流

40、流程流程TFTM供货厂家拿回看板等各种帐票领取各种帐票确认看板页数剪看板看板确认部品数量根据交货循环出货贴标签到每个托盘上不足的情况下复印准备放未納挽回用部分部品的托盘（受入）卸货未納挽回份的部品卸下后、放到临时放置处。（与分割链区分开）入货部品数量确认品质发票处理（验收）根据集货线集货2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比47NPW 生产系统生产系统3大支柱之大支柱之 移动体系移动体系 “取货式调达物流取货式调达物流”48电装电子TFTM天津矢崎統一工業富士通天天津东海理化TFTM 市内厂家运输路线的制定（milk-runmilk-run）16.7/日日8次次/日日经济技术开发区

41、扩大图运输车辆：4車/日出出发发250台/日天津斯担雷领取看看板板2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比492.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比第领域（与供应商同期）50Plan下线下线供货厂家供货厂家车辆生产线车辆生产线T-LMS （ （严密的工时管理严密的工时管理） ）(Toyota Logistic Management System的简称的简称)e-看板看板（ （由由发行发行） ） 按照时刻表集货按照时刻表集货由集货车带回看板由集货车带回看板2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比第领域（与供应商同期）51缩短整车运输及整备周期消除整备作业浪费车辆运

42、输的Direct standby “直接备装”提前订购选装件改善交车整备作业第领域（与整车运输同期）重点主要活动缩短订货交车周期第领域（与销售店同期）重点建立订货交车最合适的信息系统消除生产延迟（等待加入到生产计划）避免整备作业延迟（店里）避免选装件未到货延迟（店里）改善销售公司交车业务主要活动2.2 同期生产的同期生产的5大领域对比大领域对比这两个领域的对比尚未展开52TPS TPS 之之L/TL/T缩短缩短活动的结构活动的结构下个工序下个工序领取领取结合流水时结合流水时间进行生产间进行生产设定设定指导指导遵守遵守变更变更管理管理评价评价改善活改善活动动变更人的配置变更人的配置多能工化多能工

43、化标准作业标准作业不良不良手动修改手动修改防止防止再发生再发生改善活動改善活動各工各工序序作业延误作业延误前后作业人员的互助前后作业人员的互助多能工化多能工化作业制度追踪作业制度追踪部下部下评价评价缺勤者缺勤者要员要员調整調整多能工化多能工化作业制度引入生产线作业制度引入生产线设备设备故障故障手动修改手动修改保全保全和协作和协作再発防止再発防止改善活動改善活動日常保全日常保全设备设备能力不足能力不足改善活動改善活動各工各工序序设备设备保全保全各工序各工序生产生产（可（可动动率）率）异常时异常时异常处理异常处理监督者间遵守规则监督者间遵守规则用指示板用指示板控制控制生产生产指示指示外包公司的生产合作外包公司的生产合作将货物和指示板结合起来的搬运将货物和指示板结合起来的搬运各工各工序遵守序遵守指示板规则指示板规则 标准标准化化领取领取指示指示外包公司的交纳合作外包公司的交纳合作按照指示板取下的顺序搬运按照指示板取下的顺序搬运各工序遵守各工序遵守指示牌规则指示牌