万科领先的集中采购模式

1、万科领先的集中采购模式为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势?没有别的原因，只因为: 同样的品质，万科敢卖更低的价格, 同样的价格，万科能提供更高的品质。万科为什么敢降低价格而品质更优？在保证品质的基础原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式,上，把材料价格压缩到了极致现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系短期：流程自动化.精准化2 .采购组织机构设置集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工

2、作采购原则资质审查原则全面招标原则网上招标原则多权分立、集中管理原则可追溯原则3 .采购管理概要流程需求部门提需京证期磁标领式战琳幽唯富避财战略采购流程/ SG-10HH（战略供应商/区域定 向采购查行总部或公司已签署战 略协议的清单；根据协议 编制果购计划Sfi-10-02一般采购集团工程部 组织供方评估不采用提团战略供应商审批记录不果川集团战略供应直接采购流程<SG - I 0- 03、直接采购 >£5万元以下）/用场优断.打政v n项目萦急i.用采购项CH艮告小5力JG和枭购项H在御制公司工程采购 计划时明确米船方式接采购报3变更采蚓方式采购报刑部批匚科部外1想 门

3、同将订部审定部审定要求佻方报 方案及造价小组批准部审定, 部审定t值求供方报 方案及造价介同电了文件上 柒用与联网站上杳大5万元项“总外所审搐公司总经理批准般采购流程就础SG-10-02 一般采购 （5万元以上）指定部门相关合同备 案和开工手续履行合同/验收集中采购给企业带来的效应dichan|BA百力科 “侬土工/ SG-10-04招投标流程，工程部组织X班供方评估|施监理 报建14.集团集中采购创建价值为了： ，股东长队收益一致，控制和服从优化采购流程集中采购方式的解释特征上感初级阶段（传统型）中级阶段（合作型）高级阶段（战略型）1.飒龈期中朝合作长期战略合作2.静部基利格具备技术竞争力基

4、于技术合作3,采购蔺关注点报价最低质量+价格长期赛效好4,供应商的产品通用性,批量柔性低独特技术资源定制化柔性高5,质量管理不信任质量管理质量保证体系共同质量管理6.交付期不稳定批量交货稳定准时且批曷柔性高7,信忌父流单向性.封闭性经常信息父流高度信息共享公开8.生产安排啦.聒大有援冲库存JIT+VIM9, R&D水平加工.组装生产参与产品设计早期共同R&D10,合作关系艇商可静性高有被替代压力合作关系强化11,企业目标企业价值观冲突尊重对方企2可代基础觇则的一致性ICfiCIfl joC1从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化投诉 率单位建筑 面积含量占总建安 成本

5、比例占一般可 甲供产品 金额水泥100 120kg/ m21.8%3.46%险n 1 0350.5m3/m27%13.46%钢筋40275k g/m28.4%16.15%铝合金型材 及五金（制作）48%25%建 筑面积7.2%大网1 =1 丁10.2%Jlchan360从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。促进战略供应商对研发的促进。供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家

6、、市场专 家。集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的（按实际工作任务调整）：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研， 对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术 研究及应用评估调研 收集数据_ I经济趋势I 二手资眇立法趋势I技术趋势| 社会趋势 .应市场规模竟争者活前 实地考算> 菽有供应苜 7 a >.分析方案选择执

7、行关注微悟力口 ）聊向哪世 目前供方 市场评估 >采购需求 预测1188r-加MBA健万内建麟料方案一-J方案二方案三J同，翁定方案计划</产品技术 评估,调仁，心害的深画要求 外观、材后 特技术标准 I价格构成制度要求一一甲供材料设备进场验收施工单位项目经理部/项目经理%U!家单位,项目部可审核申请发出订单进场验收移交验收应供量结算库存管理规格.数量.分批I符合进度.未超计量检验,计数 检验.特性检验 填写收调单”.I “验收报批表”试运行.通电.通水制度要求一 一供应商量化管理体系 供应商量化评估评级体系的必要性 建立统一的评估标准，减少感性判断 为供应商提供最佳供应商水平的标

8、杆，找出差距，改善提高 标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及 指标 评估分数是供应商分级及发展计划依据之一 有利于直接激励供应商，提升关系认同度信息 调研 丽 填写， 对真实 性负责考察/复查量化评分现场填写表，实地考察办公,工厂应用项目资质 审查评分幽 邈 lit 评分评级依据：履约评估分教跨万科 各地区 公司合 作发展作机会提出改进意见I 卜丁.刀用 J 1I 1II-警:麻一的评估标准共享伊丽信息，H 加反蹒估意见小朋制度要求一一采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7采购工作的要点招标操作鹤器鼠向采/耐触对吟、操作办法;L供应商认证和II,评估操作办法,5万科

9、企业股' 份有限公司； 合同规塞/；4.集团统一采-Q操作办法采购工作的要点和方法一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同 限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8采购工作的方法采购工作的方法如何执行？MBA解附一熟练：熟练上网操作二严格：严格按5个原则办事.严格遵守三种模式：做好两个计划蹄制。对内：设计,工程部,项目部对外：供应商.控制：对采购的进氤质量J撤艇商的服务进行控制五总结：对供应商评估,经验教训

10、总 练新技辆究为9供应商管理供应商管理策咯10物料管理供方设备材料进场监理公司组织验收及抽检I全部拒收部分拒收SG-20-01-4 物料采购作 业质量管理SG 20 01 2物料质量管项目部组织监理、施1. 单位验收并移交11采购管理职能归纳重新供货工程部组织供方评估项目部组织J求栉代 方案并作出索聘要求I程部协助进行杵代 方案并组织索赔,哪理定、 否合心）I施工方使用将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购管理的职能采购职能管理维度:订单处理和归档核对供应商票据供应商评估供应商分级物流维度:定购政策库存协调来料检验监控交货的可靠性技术维度：确定部品规格粒查供应商质保体系”他分析质量控制供应商选

11、择草拟合同商业维度：供方市场调查 巧祥拜访供应商发出报价请求评估报价,供应商慎判12采购中容易被忽略的环节口在项目的方案阶 段开始部融研究 和设计阴采黝入前期 设计环节，发挥专 业供方的在产品研 发阶段的重要作用一颜目前队通 过市场研究追踪新 技术和新产品F为 采购提供支撑依据口采购工楠移，避免供方躺万科以往的部品设计是在施工图完成后才勺入前期设计环节，发才的在产品研发阶段的重要作用.供应商的部品研发能力领先于地产发展商,他们在工程师，而设计师在设计中往往根据单一 LI的供应商的部品或材料进行设计,这使得 -F我们在采购的合同谈判中处于十分不利的I地位。从工作性质看、采购工程师总是希 望有多家

12、供应商选择,所以，采购人员应 充分了解市场和部品的规格和功能,主动官号 dichan360采购与项目过程的关系由度低o%高looT瑁管理部的他信与苴它都I关冕低产品复杂程底百二J高采购组合分析力量畸 r 采购对于财务的影响杠杆部品,可用供应的替代来源 何能的蹴方案一般部品部品种类多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务解决标杆部品采购组合分析战略部品N对部品成本梳格很关键依赖供应商好合作伙伴的献瓶颈部品垄断市场较大的进入障碍保证供应+寻找替代供应风险一采购组合分析杠杆部品,可用供应的替代赖 ,可能的蹴方案战略部品对部品成本价雕关犍依赖供应商采购对于财 务的影响基于合作伙伴的豌通常这些部品

13、则料可以按照标 翳等级从不同的供应商那里购凰B这类部品物料在脑部翻料总合中占份额。价格微岫变化对最终产品的成本价格造成相对较强的最响酗险-J高战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析ttf何河海部品:这些产品在金额上所占的比 例I妙.但在供应上聊为脆眈这些 部品或浦只能从一个或很少的供应商 那里获曙通常，供应商处转同中的 支配他位,易骗贵的价格，较长的供 货时间和劣质的鹏般部品采购组合分析采购对于财务的影响一般部品啷品种蜉,较高的物流复融就变舞系船同+电子髓解决瓶颈部品较大的献喧碍舸供应+哥酬J供应风险上ry13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政

14、策。由于有很多供应者并且部品已充分商品化， 所以，供应商和部品基本上是可以互换。一般会采用长期合同、年度合同以及短期竞标相结合 的方式采购。以最低价格采购的同时保证质量和供应的连续性在杠杆部品采购中作为首要因素合作战略：战略部品和杠杆部品占据了部品总合的 80%左右。价格微小的变化立刻会对最终成本产生影响。与此同时供应的风险很高。战略部品的采购应以寻找合作伙伴或协作为目标，以便在有计划的合作基础上共同参与。发展商和供应商应一起研究高效的方案以实现成本降低、质量改进和部品研发。合作战略的基本工作是对供应商进行充分选择。保障供应的连续性战略：瓶颈部品应该集中于保证部品的连续供应， 同时还应降低对供

15、应商的 依赖，发展可替代的供应商是解决瓶颈部品采购的主要方法。然而， 这些活动的成本（例如试验）常常超过他们所带来的利润系统定购战略：对于一般部品和材料应该采取以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略。我们应该以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效的完成定购和管理程序。这些部品的采购政策表现在以下几个方 面：品种的标准化、减少供应商数量、采用网络方式采购、电子支付、将这些部品的采购外包第二部分:万科集中采购管理制度篇 第一部分工程采购管理程序 1、适用范围 本公司用于工程的材料、设备，以及监理、施工、勘察服务的采购管 理工作。2、采购领导小组 职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点

16、审批。成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部经理、工程管理部经 理、各项目经理部经理。3、招标领导小组职责总经理对招投标采购、免招投标采购、直接委托采购、合约签署审批 总体负责。招标入围单位审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、分管工 程副总经理。招标文件及评标办法审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、 成本管理部经理、分管工程副总经理。定标审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理（其中：总经理授权分管工程副总经理负责金额W300万元招标采购定标的最终审批；总经理负责金额 300万元招标采购定 标、定点战略采购的最终审批）。议标采购审批人员：工程管理部经理

17、、成本管理部经理、分管工程副 总经理、总经理。直接委托采购审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部 经理）、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。合约签署审批人员：主办部门负责人（项目经理部或工程管理部经理）、成本管理部经理、财务部经理、分管工程副总经理、总经理（根据集团或区域战略采购协议签署的工程合同的最高审批权限为分管副总；单笔金额 300万的最高审批权限为分管副总；单笔金额A 300 万的最高审批权限为总经理；与营销相关的增加营销总监审批）。4、各部门职责4.1 工程管理部负责建筑材料市场调研、信息收集。负责工程供方资质审查，以及履约完毕后对工程供方的履约评估。负责组织编制招

18、标文件，进行招投标操作，组织评标，并确定中标单位。负责工程合同的签署，参与对项目经理部的合同交底。负责无锡公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货合同。负责办理工程及材料的招投标采购。负责在满足 WXVK-PM-PCH1 -4工程免招标采购作业指引要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委托采购。4.2 成本管理部负责编制工程量清单。负责编制招标文件中的计价标准、付款方式、结算方式等经济条款。决定是否编制招标标底。负责评审经济标。负责监理、施工中标通知书的办理。4.3 设计部负责编制 WXVK-PM-PCH1-1-FM倾目采购控制表。负责提供工程采购用图纸。负责确定设备材料样板的建筑性能、效

19、果。4.4 项目经理部负责提供项目工程材料进场时间和采购数量统计。负责签署工程管理部授权的集团集中、区域集中、公司定点采购合同负责在满足 WXVK-PM-PCH1 -4工程免招标采购作业指引要求条件 下属项目经理部办理的议标采购或直接委托采购。负责工程采购合同履行。负责办理建设工程施工许可证。5、工作程序1）、工程管理部汇总项目经理部、设计部、成本管理部的工作成果， 编制WXVK-PM-PCH1-1-FM倾目采购控制表，各部门会签后由分 管副总签发定稿。2）、工程采购项目属施工总承包、工程监理、勘察设计的，由成本 管理部办理中标通知书手续、项目经理部向政府主管或授权部门办理 报建，施工报建及施

20、工监理报建具体按照政府主管或授权部门规定程 序执行。需提前开工的，应由项目经理部提出申请，经公司分管副总 经理批准后方可开工。2.工程招标采购作业指引1、工作流程2、评标原则工程管理编制 WXVK-PM-PCH1-1-FM5书评审表，约定技术标、 样品标、经济标在最终评标中的权重比例，以及技术标、样品标、经 济标的评分方法和最终的加分办法。经济标得分的权重不得低于70%,技术标加样品标得分的权重不得 超过于30%。经济标评分办法：经济标评分以最低价为满分，比最低价每高1%减1分或0.5分，监理招标、评标办法另行约定。技术标、样品标评分办法：详细列明打分办法。优秀供方加分办法：对于履约良好的供方

21、、上期公司定点采购供方，可以在技术标、样品标、经济标评分完毕后，在最终得分中加分1-3分。具体加分数值应在回标开标之前由分管副总、成本、工程管理 第一负责人共同商议确定。3.采购方式作业指引1、术语公司定点采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而 进行的采购，一般每种产品或服务确定 1-2家长期合作伙伴，签署 集中采购合作协议，协议期一般为1-2年，协议内规定相关产品和 服务的范围及单价，还包括合同范本，在协议期内无锡公司所有适用 项目均直接与公司定点采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本 及单价签署采购合同。招投标采购：由无锡公司负责为保证品质、控制成本、 通过招投标的 方式进行

22、的采购。直接委托/议标采购：因市场垄断、行政专营项目等原因未能进行招投标的十万元以上的采购，具适用范围详见 WXVK-PM-PCH1WC程 免招标采购作业指引。小额采购：采购金额小于十万元（含十万元）的采购，有两家以上供 方的应采用比价的方式，单一供应商可采用谈判方式。2、职责2.1工程管理部负责按照WXVK-PM-PCH1 -3工程集中采购操作指引选择定点采购长期合作伙伴，并签署定点采购合作协议。负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。负责所有的招投标采购。负责在满足 WXVK-PM-PCH1 -4工程免招标采购作业指引要求条件下属工程管理部办理的议标/直接委托采购。负责每个

23、月向万科工程系统各部门第一负责人公布集团战略、区域战略和定点供应商名录，名录中注明合作期限及是否授权项目部签约 2.2项目经理部负责工程管理部授权项目经理部经办的集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。负责在满足 WXVK-PM-PCH1 -4工程免招标采购作业指引要求条件 下属项目经理部办理的直接委托采购。2.3成本管理部负责对甲指乙供材料进行核价。3、其他 对于不适合甲方采购的材料、设备，采用甲指乙供方式进行，操作如下：施工总包合同中明确的指定品牌、 供应商，但由乙方采购的材料或设 备。施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质，并对价格、供应商加以限制的材料或设备。4.工程集

24、中采购指引1 .集中采购清单：用于明确集团集中采购、区域集中采购、公司定点 采购的工程供方、联系方式、产品范围、是否授权项目经理部签署合 同的清单，由工程管理部编制并负责更新，接受单位为各项目经理部。2、职责工程管理部负责落实集团、区域集中采购协议。负责公司定点采购的招标（续约）、选择及协议签署。项目经理部负责对集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的执行。负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购供应商的履约评估3、公司定点采购工程管理部通过招投标或免招标采购方式确定中标的工程供方，操作方法参照 WXVK-PM-PCH1 -1工程招标采购作业指引或WXVK-PM-PCH1-4：程免招

25、标采购作业指引，并与之签署公司定点 采购合作协议。协议签署后一周内，向各项目部发送公司定点采购通知， 并在通知中 更新WXVK-PM-PCHFM001集中采购清单。公司定点采购协议期满前一个月，供方提交续约申请，工程管理部组 织完成履约评估，供方履约合格，经工程管理部对相应产品的市场价 格、市场竞争、替代产品进行分析后，认为适宜续约的，工程管理部 提交书面报告并填写 WXVK-PM-PCH1-4-FMK招标项目审批表， 经分管副总/总经理批准后，可以通过议标采购方式续标确定公司定 点采购的工程供方。5.3工程免招标采购作业指引1、直接委托采购：A、行政专营项目的采购、如供电、供水、供气、有线电

26、视、电信工 程等（项发）B、部分质监、规划验收部门有要求的工程检测和测量业务（项目）； C对结果有较高要求的工程招标代理服务（工程）；D由上海万科物业管理有限公司提供的与工程交付相关的部分服务 包括细部质量检查、提供集中入住场地及服务、各类物业标识、道路 划线等（项目）；2、议标采购：金额大于十万元的采购，因以下原因无法进行招投标。 A、产品性能要求突出或品质要求极高，市场中满足要求的的供应商 不足三家，不能满足招标条件（工程）。B、公司定点采购协议期满前一个月，供方提交续约申请，工程管理部组织完成履约评估，供方履约合格，经工程管理对相应产品的市场 价格、市场竞争、替代产品进行分析后，认为适宜

27、续约的（工程）3、议标/直接委托采购的计划工程管理在编制公司工程采购计划时，对 WXVK-PM-PCH1-1-FM倾 目采购控制表已确定采用议标/直接委托采购方式的，应注明。4、直接委托采购审批对于直接委托采购，由主办部门填写工程合同（网上）审批表，报公司分管副总/总经理批准，并在工程合同（网上）审批表中注 明“直接委托”的采购方式。6.样品制作作业指引1、适用范围：涉及土建施工类、室内装修类、景观工程类、绿化工 程类影响设计效果的所有材料部品（材料样品（样板）及审批权限分 类表）。对经总经理层汇报会确认的部品（如空调、可视对讲设备等） 可不参照本作业指引2、职责2.1 工程管理部/项目部按照

28、WXVK-PM-PCH1-5-FM1 羊板施工及样品制作审批流转表要求 制作样品。负责批准样品制作完成时间。选择样板/样品制作单位。负责样板/样品及时完成和整改。负责办理样板/样品加工制作费的立项、结算和支付流程。2.2 设计部填写WXVK-PM-PCH1-5-FM1 羊板施工及样品制作审批流转表。明确设计要求，提供图纸或照片。组织设计部门对完成样板/样品审批封样。2.3 设计部经理负责批准审批意见。负责批准封样意见。2.4 板/样品加工制作费样板/样品加工制作费指代加工单位因加工样板/样品而发生的加工、 制作、运输等所有费用。工程管理部/项目部在委托合作单位加工样板/样品前，填写零星工 程委

29、托单。工程管理部/项目部在样板/样品审批结束后填写零星工程竣工验收 单及工程结算审批表。按照样板/样品制作难度可以支付制作 单位申请费用的100%-150%。2.5 品审批权限表审批管理权限序号名称主办设 讨师部门 经理分管设计副总备注土建施工类1幕墙VO2进户门VO3阳台栏杆VO4空调挡板VO.5庭院栏杆VO6VO7外墙涂料VO*8外墙假VO.9外墙人造石VO10外墙石材VO11楼梯栏杆VO12平台及露台地V .布二h部M3 A发送工13楼梯砖；斗内蚪14大堂地砖O15铝合金门窗V0f idr i joU二室内装修类1收纳系统7O2地板7O3墙地砖7O*4筒灯,射灯7O5户内门VO6橱柜VO

30、7镜箱VO8卫浴洁具VO9洗淙槽VO10厨卫龙头7O11厨卫电器7O12户内门锁VO13户内门碰VO14开关插座VO15大理石板材7O16吊顶材料VO.景观工程类1儿童玩具VO2门牌VO3铺地材料VO4围墙/门VO5灯具VO6栏杆7O7景观家具VO 一一一Aid,发送75科8木质品V美料9井盖/盖板7战n ：,”信号，卜说明:审批权限中分管设计副总一栏指材料部品意义重大须由总经理层审批。备注中注明部品封样时，必须做到型号与实物或照片齐备。 且批量进场前须填写送样标签。6.总包招标招标操作指引1、入围资格1.1 施工单位一般为房建总承包一级资质（与万科上海区域有过合作记录的优先入围且资质等级可以

31、适当降低）。要求提供诚信手册，每年住宅项目施工面积 20万m2以上。要求提供企业近二年财务状况审计报告，经营良好，无不良负债记录。要求提供有关工程获奖证书，近两年必须获得 2次以上（含2次）工程所在区域（省、直辖市）最高奖项。与万科合作历史上无重大投诉和纠纷。经公司考察合格的总包单位。1.2 项目经理（对于建筑面积A 2万m2的标段）今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过二次以上类似万科住宅项目的项目经理，并且是获得过所在区域（省、直辖市）最高奖项（如“白玉兰奖”、“杨子杯”）住宅工程的项目正经理。项目经理大专以上学历，8年以上现场施工经验。派驻现场的项目经理必须是经过万科考察合格，可以投标的

32、项目经理，一旦中标后施工单位更换项目经理，不论理由，一次向施工单位扣款10万元，特别是未经万科项目部许可更换项目经理，一次罚施 工单位总价的1%。1.3 项目经理（对于示范区或建筑面积 2万m2的标段）今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过一次以上类似万科住 宅项目的项目经理，并且是获得过省、直辖市一级“优质结构”工程 的项目正经理。项目经理大专以上学历，五年以上现场施工经验。同以上第条2、考察2.1、公司考察资质、奖项、企业与项目关系、企业对项目部的支持、考评等2. 2项目部考察项目整体情况，以验证公司对项目部的管理；项目管理人员考察2.3工程实例考察安全文明施工；工程质量检查资料保修服务7

33、.监理招标招标操作指引1、入围资格1.1 监理单位般为建筑工程监理乙级及以上资质并具有市政乙级及以上资质（与 万科上海区域有过合作记录的优先入围且资质等级可以适当降低）。万科合作过的且评估为合格的总监和单位。与万科合作历史上无重大投诉和纠纷。经无锡公司考察合格的监理单位。1.2 总监今后派驻万科工地的总监必须是负责过二次以上类似万科住宅项目的总监，并且是获业主好评的总监。从事工程建设管理工作5年以上，年龄不超过50岁（或经甲方考察认可），具备工程施工或设计经验；大学专科及以上学历，工民建（或类似专业）专业，中级以上职称；国家注册监理工程师，有总监证，从事监理工作3年以上；担任过一个以上类似工程

34、的总监理工程师工作，至少担任过二个工程总监理工程师工作；遵纪守法，思维敏捷，沟通能力强，敬业精神好。派驻现场的总监必须是经过万科考察合格， 可以投标的总监，一旦中标后监理单位更换总监人员，不论理由，一次向施工单位扣款10万元2、考察2.1 、公司考察资质、公司对监理项目部的管理模式、监理公司业绩（总监及在建项目）；企业对项目部的支持、考评。2.2 总监考察 形式：考察组和总监单独面谈。方式：探讨、请对方请教，以倾听为主，不进行深入讨论。目的：从专业技术、团队管理、沟通协调三方面进行判断。面试内容：在考察前，考察组确定比较固定的题目，针对每个总监按 照面谈的方式获取对方的答案，并进行评分。2.3

35、 查看在建工程的工程资料的情况，可通过察看监理大纲、监理日 记、监理会议纪要、甲供料资料（材料验收单）、现场工期计划控制 资料（总计划、工程实体计划对照）监理单位联系单及回复等了解监 理的专业水平、责任心、工作态度、到岗情况（可通过会议签到）。2.4 询问工程情况。可询问工程主要材料（门窗、面砖、涂料、保温、 栏杆、防水材料、商品硅、钢材）的品牌、供应方式、材料特性评判 总监的专业水平、责任心、工作态度。2、考察2.5 监理人员面试在监理人员进场前，项目部需要对监理人员进行面试。3、评标先评技术标，再评经济标。工程管理部、项目经理部对技术标进行评分，评分要求3人（含3人） 以上，工程部一人，项目部两人（分属不同项目部）；成本管理部对投标单位报价进行分析，如有需要澄清、询