第10章设计准备阶段的项目管理

1、项目决策阶段n审批流程投资机会研究投资机会研究项目建议书项目建议书可行性研究报告可行性研究报告评估与决策评估与决策项目实施阶段n项目实施阶段包括设计准备阶段设计准备阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段保修期保修期动用前准备阶段动用前准备阶段工程项目管理阶段的划分项目全寿命周期项目全寿命周期有有建设建设意图意图项目决策阶段项目决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告项目评估项目评估项目项目立项立项项目实施阶段项目实施阶段设计准备设计准备阶段阶段编制设计任务书编制设计任务书设计阶段设计阶段方案设计方案设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计施工施工施工阶段施工阶段动

2、用前动用前准备阶段准备阶段保修期保修期项目项目正式正式动用动用项目使用阶段项目使用阶段项目项目拆除拆除开发管理开发管理(DM)物业管理物业管理(FM)项目管理项目管理(PM)全寿命管理全寿命管理(LCM)项目后评价项目后评价王秀计准备阶段项目管理主要内容n10.1项目管理工作的任务（知道）n10.2设计前的准备工作（了解 ）n10.3项目管理规划（掌握 ）学习目标： n熟悉设计准备阶段项目管理的任务目录和组织与协调的具体任务、方法与手段；n熟悉设计准备阶段项目管理的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的具体任务、方法与手段。n熟悉项目管理规划内容。教学内容

3、：n知识要点：设计准备阶段项目管理的任务、设计前的准备工作、项目管理规划。n重点：项目管理规划。本章学习、教学目标设计准备阶段重要性设计准备阶段：设计准备阶段：n是工程项目实施的第一阶段。是工程项目实施的第一阶段。n是可行性研究报告完成并报上级机关批准、做出投资决策、决定进行建设之后是可行性研究报告完成并报上级机关批准、做出投资决策、决定进行建设之后到确定设计单位进行正式设计之前的阶段，发生在工程项目设计与施工之前进到确定设计单位进行正式设计之前的阶段，发生在工程项目设计与施工之前进行的一个阶段。行的一个阶段。n设计准备阶段的项目管理由业主负责实施。也可以委托监理（咨询）单位负责。设计准备阶段

4、的项目管理由业主负责实施。也可以委托监理（咨询）单位负责。n设计准备阶段的项目管理是将决策阶段管理目标细化的过程，主要工作包括进设计准备阶段的项目管理是将决策阶段管理目标细化的过程，主要工作包括进行总目标的论证、对方案设计进行比较分析、确定设计方案、委托设计单位、行总目标的论证、对方案设计进行比较分析、确定设计方案、委托设计单位、编制管理规划等内容。编制管理规划等内容。设计准备阶段主要工作p工程勘察阶段的工作内容工程勘察阶段的工作内容 n 工程勘察是为了查明工程项目建设地点的地形地貌、工程勘察是为了查明工程项目建设地点的地形地貌、地层土质、岩性、地质构造、水文等自然条件而进行的测地层土质、岩性

5、、地质构造、水文等自然条件而进行的测量、测绘、测试、观察、调查、勘探、试验、鉴定、研究量、测绘、测试、观察、调查、勘探、试验、鉴定、研究和综合评价工作，为建设项目进行选择厂（场、坝）址、和综合评价工作，为建设项目进行选择厂（场、坝）址、工程的设计和施工，提供科学可靠的依据。对于水利水电工程的设计和施工，提供科学可靠的依据。对于水利水电建设项目的工程勘察还应包括必要的水文测验工作。建设项目的工程勘察还应包括必要的水文测验工作。 1）工程测量）工程测量 2）工程地质勘察）工程地质勘察 n 初步勘察初步勘察n 详细勘察详细勘察 3）水文地质勘察）水文地质勘察 n 初步勘察阶段初步勘察阶段 n 详细勘

6、察阶段详细勘察阶段 4）水文测验）水文测验 p方案设计阶段的主要工作内容方案设计阶段的主要工作内容n 总体规划、建筑设计总体规划、建筑设计设计准备阶段设计准备阶段投资控制投资控制（1） 在可行性研究基础上，进行项目总投资目标的分析和论证（2） 编制项目总投资切块和分解的初步规划（3） 分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案设计准备阶段设计准备阶段进度控制进度控制（1） 分析和论证总进度目标（2） 编制项目实施的总进度计划（3） 分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案设计准备阶段设计准备阶段质量控制质量控制（1） 分析和论证项目的功能（2） 确定项目的质量要求和标准（

7、3） 分析质量目标实现的风险和编制质量风险管理的初步方案n 工程质量体现在：p（1）工程使用功能和产出效益，运行的安全性和稳定性；p（2）工程结构设计和施工的安全性和可靠性；p（3）材料、设备、工艺、结构的质量和耐久性；p（4）整个工程的寿命；p（5）外观造型、与环境的协调、可维护性等。工程质量工程质量可用性可用性可靠性可靠性经济性经济性与环境与环境的协调的协调业主要求业主要求的其它特的其它特殊功能殊功能与建设地区与建设地区工程设施的工程设施的协调协调造型与美感造型与美感与生态环境与生态环境协调协调与社区环境与社区环境协调协调建筑物理功建筑物理功能能 (采光、采光、通风、隔声、通风、隔声、隔热

8、隔热)生产和生活生产和生活使用功能使用功能空间布置的空间布置的合理性合理性平面布置的平面布置的合理性合理性质量效益质量效益质量成本质量成本可维修性可维修性有效性有效性保证强度要求保证强度要求保证稳定要求保证稳定要求保证防火要求保证防火要求安全性安全性保证抗震要求保证抗震要求满足使用寿命满足使用寿命要求要求满足抗腐蚀性满足抗腐蚀性要求要求工程质量设计准备阶段设计准备阶段合同管理合同管理（1） 分析和论证项目实施的特点和环境（2） 编制项目合同管理的初步规划设计准备阶段设计准备阶段信息管理信息管理（1） 建立项目的信息编码体系及信息管理制度（2） 收集、整理和分类归档各种项目管理信息（3） 监理会

9、议制度、管理各种会议制度 建立各种报表和报告制度设计准备阶段设计准备阶段组织协调组织协调（1） 分析项目实施特点和环境，提出实施项目实施的方案（2） 编制项目管理总体规划（3） 协调设计准备过程中的各种工作关系10.2设计前的准备工作n设计过程组织（了解）n设计要求（了解）设计单位的选择方式p直接委托设计 这是目前应用最多的一种方式。适合采用这种方式的工程有： 专业性很强的工程 规模较小功能简单的项目 不适合进行设计招标的项目p设计竞赛设计单位选择方式p 设计招标 招标投标法工程建设项目招标范围和规模标准规定勘察、设计、施工、监理必须进行招标： 基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公共安全的

10、项目； 使用国有资金投资或者国家融资的项目； 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目； 主要规模标准如下： 设计单项合同估算价在50万元人民币以上； 项目总投资额在3000万元以上； 全部或者部分使用政府投资或国家融资的项目中，金额在100万以上的 对设计的要求n在设计准备阶段工作中，业主对设计的要求一般是通过设计任务书来表达；n设计任务书是开展设计工作的主要依据之一，也是贯彻业主建设意图的主要途径。 设计基本依据n 项目批文n 城市规划n 工程建设强制性标准n 建设工程勘察、设计深度要求的规定n 铁路、交通、水利等专业建设工程，以专业规划要求为依据；民用建设项目用设计任务书表示设计任务

11、书n 设计任务书是设计的主要依据。设计任务书的编制，要按有关规定执行，其深度应能满足开展设计的要求。设计单位必须积极参加设计任务书的编制、建设地址的选择、建设规划和试验研究等方面的设计前期工作。n 基建程序是我国多年来基本建设实践的总结，是客观规律的反映，是使基本建设顺利进行的重要保证，设计必须严格执行基建程序。没有批准的计划任务书、资源报告、厂址选择报告，不能提供初步设计文件，更不能进行设计审批。没有批准的初步设计，不能提供设备订货清单和施工图纸。n 建设项目一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行； 技术上复杂的建设项目，根据主管部门的要求，可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。设

12、计原则n设计的主体和整体风格n相关建筑和周围环境的协调关系n建筑内部各功能区域的联系n人与环境的关系n主要景观意向等建设项目规模和组成n城市规划指标包括：用地红线范围、建筑面积指标、建筑密度指标、建筑高度限制、绿地道路和停车面积、公共建筑面积。设计成果n设计说明和设计图纸n总体设计、初步设计、技术设计和施工图设计n封面、扉页、初步设计文件及目录、设计说明书、图纸、主要设备及材料表、工程预算数n初步设计文件：设计说明书、设计图纸、主要设备即材料表和工程概预算总平面图功能结构和用地规划景观绿化系统某科技园规划设计方案某科技园规划设计方案道路断面改造图总体效果图10.3项目管理规划n项目管理规划类型

13、n项目管理规划内容n项目管理的组织n项目实施的合同结构项目管理规划 项目管理规划是针对一个具体建设项目编制的。在项目设计准备阶段，需要编制项目管理总体规划，同时也是该阶段项目管理的基本任务。项目管理规划的类型n（1）项目管理规划按编制深度可分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划两大类。 项目管理规划大纲一般由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制.项目管理实施规划由项目经理组织编制项目管理规划的类型n（2）按范围分类: 全面项目管理规划和局部项目管理规划n（3）项目管理规划按不同的相关方可分为： 业主单位的项目管理规划建设项目管理规划 设计单位的项目管理规划设计项目管理规划 监理单位的项目管

14、理规划监理规划 施工单位的项目管理规划施工组织设计项目管理规划的类型n 在设计前的准备阶段,项目管理规划是由业主负责编制。如果采用建设项目总承包的模式，业主可以委托建设项目总承包单位进行编制。项目管理规划作用n项目管理规划两大作用：p是项目管理的指南：项目管理规划明确了项目管理的目标、组织、程序和方法等项目经理应根据项目管理规划进行组织指挥、管理项目p是项目控制和考核的依据项目管理规划的内容n项目概况n项目的目标分析和论证n项目管理组织n项目采购金和合同结构n投资控制的方法和手段n进度控制的方法和手段n质量控制的方法和手段n安全、健康与环境管理的方法和手段n信息管理的方法和手段n技术路线和关键

15、技术的分析n设计过程的管理n施工过程的管理n风险管理策略等项目概况建设目的、建设单位、项目名称、建设地点、总建筑面积、占地面积、城市规划指标以及计划开竣工日期项目的目标分析和论证n明确提出整个项目的总投资目标、总进度目标和质量目标。n作为一个项目的目标系统，怎么确定的呢？n包含哪些方面的影响因素呢？n1.环境调查（情况分析）n2.问题定义n3.提出目标因素n4.构成目标系统 目标设计的步骤目标设计的步骤1、环境调查（情况分析）n1）项目相关者的状况；2）社会政治环境；n3）社会经济环境； 4）法律环境；n5）自然条件； 6）技术因素； n7）项目周围基础设施、交通运输、通信状况；n8）其他方面

16、（人文、宗教、风俗等）；n9）同类工程的资料。 2.问题定义问题定义是目标设计的诊断阶段，它从上层系统全局的角度出发，并抓住问题的核心，从中研究并得到问题的原因、背景和界限。n对上层系统问题进行罗列，结构化；n采用因果关系分析法对原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起；n分析这些问题将来发展的可能性和对上层系统的影响。3. 提出目标因素n1) 什么是目标因素n2) 目标因素的来源n3) 常见的目标因素n4) 应注意的问题1) 目标因素n在环境调查和问题定义以后，按照问题的结构以及边界条件的限制，提出的解决问题的程度，即为目标因素。n项目的目标是为了解决上层系统的问题和满足上层系统的需要，同

17、时要注意边界条件的限制。2)目标因素的来源n问题的定义，也即按问题的结构，确定解决其中各个问题的程度n条件的限制（如，资源限制、法律限制、周边组织的要求等）n上层系统直接设置3) 常见的目标因素n问题的解决程度(项目建成后所达到的功能和状态)n项目自身的目标（工程规模、经济性目标、项目时间目标）n其它目标因素等（工程的技术标准、降低成本、环保、节约能源等）4) 应注意以下问题真实地反映上层系统的需要和要求切合实际，实事求实目标因素的指标应科学、可行。要有一定的弹性，应考虑各种风险必须重视时间的限制目标因素应全面，不能遗漏充分考虑各方的利益。时间的限制n项目的使用期(一般工业厂房是3050年；民

18、用建筑主体结构的耐用年限分为四级，1530年、3050年、50100年、100年以上；公路工程设计年限一般按等级控制在1020年）;n产品方案的生命期(一般为510年);n项目的建设期(项目上马到工程建成投产)。4. 构成目标系统对目标因素进行分类、归纳、排序和结构化，形成目标系统，使项目的目标协调一致。（1 1）目标系统的结构）目标系统的结构（2 2）目标因素的分类）目标因素的分类（3 3）目标因素间的争执）目标因素间的争执（1）目标系统的结构系统目标系统目标可执行目标可执行目标子目标子目标功能目标功能目标技术目标技术目标经济目标经济目标社会目标社会目标生态目标生态目标工程项目的目标系统工程

19、项目的目标系统项目总目标项目总目标功能目标功能目标生态目标生态目标社会目标社会目标经济目标经济目标技术目标技术目标系统目标系统目标可执行目标可执行目标子目标子目标.目标系统p按目标因素的性质分类(强制性目标、期望性目标)p按目标因素的表达分类(定量目标、定性目标)（2） 目标因素的分类n强制性目标：必须满足的目标，包括法律、法规的限制、政府的规定、政策、技术规范的要求等；n期望性目标：尽可能满足的目标，它具有一定的弹性。如：项目的总投资、总工期等。按性质分类n定量目标：能用数字表达的目标（如：投资规模、投资回报率等）n定性目标：不能用数字表达的目标(如：使用户满意)按目标因素的表达分类项目管理

20、组织、采购和合同结构n项目管理组织：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。n采购模式确定之后，合同结构图风险管理的策略n风险识别n风险分析n风险控制n风险转移三、项目管理的组织p组织环境n组织类别、核心n组织环境指对组织行为起着潜在影响的组织内外部结构的机构或力量。n任何一种组织内部环境包括自身的人力资源条件、管理经验、企业文化等；外部环境包括其所接触的外部机构等。p项目管理组织机构的策划的内容 项目管理组织的层面划分、部门设置和组织关系的建立。组织结构图、各部门各岗位的任务分工表、管理职能分工表（第2章2、3、4、5、6等节有具体阐述）三、项目管理的组织p工程项目组织的基本原

21、则n组织适应环境原则n目标统一原则。n合理授权与责权利平衡的原则。n适应性与灵活性的原则。n 组织制衡的原则。n保证组织人员和责任的连续性和统一性的原则。n有效的管理跨度和管理层次的原则。n 分工协作原则。n 信息传递灵活方便。n 精干高效的原则三、项目管理的组织p 工程项目组织的基本结构n战略决策层：项目投资者/项目上层领导者n战略管理层：业主/建设单位。n项目管理层：工程项目管理/工程咨询公司。n项目实施层：堪察设计单位、施工单位、材料/设备供应单位、设备安装单位。n项目组织的基本形式如下图所示。 业 主 项目经理部土建项目部某设计院设计项目部供应项目部设备安装项目部某承包公司某安装公司某

22、供应公司某学校教学楼工程的项目组织某学校 某项目管理公司战略决策层战略管理层项目管理层实 施 层四、项目实施的合同结构p项目实施的合同结构项目建设组织结构和合同结构项目实施的合同结构策划时应注意以下几方面：n合同结构必须符合有关法律法规的规定。n保证合同结构与项目分解结构（WBS）相协调。n发挥可能的组织模式的优势并采取措施克服其不足。n充分分析当前建筑市场中可能的设计单位、施工单位和供货单位的况。n充分认识到项目实施参与各方的利益所在，注意平衡各方利益。四、建设项目实施组织模式n建设项目实施的组织模式即工程项目的承发包模式n项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个标段，并将这些标段委托出去

23、的过程。n对业主来说是发包，对承包商来说是承包。项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。n（1）分阶段分专业平行承包；n（2）总承包(DB、DM和EPC总承包)；n（3）总分包模式；n（4）CM承包方式；n（5）风险型PMC模式（项目管理承包）。建设项目承发包模式分阶段分专业平行承包n分阶段分专业平行承包即业主将设计、设备和材料供应、土建、机械设备安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。n各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。各承包商之间没有合同关系。 n 该模式下业主与承包商的关系如下图所示。分阶段分专业平行承包业 主工程咨询单位材料设备供应商安 装 承 包

24、商土 建 承 包 商勘查设计单位合同关系管理关系分阶段分专业平行承包的特点q1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力管理工作量大，应有较强的项目管理能力q2.必须协调承包商间的矛盾，必须协调承包商间的矛盾，并承担责任并承担责任q3.计划和设计必须准确、细致，计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱否则，极易混乱q4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理业主可分阶段招标，加强对工程的管理,但是管理费用但是管理费用高高q5.我国的工程项目多采用此种方式我国的工程项目多采用此种方式总承包n工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等

25、实行全过程或若干阶段的承包。n工程总承包模式主要包括：DB总承包、DM总承包和EPC总承包三种模式。DB总承包模式nDB（Design-Build）总承包：设计建造总承包n DB模式是指DB承包商受业主委托，负责项目的设计和施工工作。该模式的出发点在于促进设计和施工的早期结合,又被称为设计施工(Design-Construction) 。n 该模式20世纪60年代末产生于美国。DB模式在国际工程中很受欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设施项目。在英国，到20世纪80年代末已有40的新建项目是采用DB模式。DB总承包模式组织结构如下图所示。DB总承包模式业 主

26、设计施工总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系DM总承包模式nDM（Design-Management）总承包：设计管理总承包n业主签订一份设计加管理合同，由一个单位负责设计和施工管理。n而施工合同可有两种方式：n一是施工承包商、供应商和业主签订合同；二是施工承包商、供应商和“设计管理”承包商签订合同。见下图。DM总承包模式业 主供应承包商DM单位合同关系管理关系施工承包商业 主供应承包商咨询单位施工承包商DM单位（a）（b）EPC总承包模式nEPC总承包（统包，一揽子承包，全包）nEngineering-Procurement-Construction总承包即由一个承包商承包建筑工

27、程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商承担全部工程责任。采用EPC模式，业主只要大致说明一下投资的意图和要求，其余工作均由EPC承包商来完成。n EPC模式于20世纪80年代首先出现于美国。EPC项目多集中于资金投入量大、技术含量高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等项目。n该承包模式下业主与承包商的关系如下图所示。EPC总承包模式业 主设 计 分 包工程咨询单位EPC总承包商施 工 分 包供 应 分 包 合同关系管理关系EPC总承包模式的特点q1.国际工程承包国际工程承包中，这种方式采用较多中，这

28、种方式采用较多q2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低q3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期q4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高工程整体效益高q5.业主必须加强宏观控制业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全，选择资信好、实力强、适应全方位工作的方位工作的EPC承包商承包商 总分包模式n项目总分包模式是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或施工单位，总分包单位可以将部分任务再分包给其他承包单位。主要有设计总分包、施工总分包、供应总分包等形式。n设计和施工总分包模式如下图所示。总分包模式业 主设计总承包施工总承包分包商1分包商2咨询单位设计单位1设计单位2材料商合同关系管理关系CM承包方式nCM（Construction Management）模式特征：由CM单位将设计工作分为若干阶段，每一阶段设计工作完成后，就组织相应的施工招标，确定施工单位