娇莉芙国际化妆品集团项目管理培训教材（PPT 137页）

1、项目管理培训娇莉芙人力资源部 2010年6月30日来自资料搜索网() 海量资料下载为什么我们在这里为什么我们在这里搞一次大型Party举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查工作生活 提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！效率和效果，获得家人与领导的认可！ 项目管理是目前企业运作

2、中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！业中无法生存！培训目的培训目的 了解项目管理的要素了解项目管理的要素 掌握项目管理常用工具与方法掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验分享项目管理经验 提高工作效率和效果提高工作效率和效果项项 目目 管管 理理一、项目管理的认识一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结六、课程总结项目管理的认识项

3、目管理的认识何谓项目何谓项目项目的特性项目的特性何谓项目管理何谓项目管理项目管理的三重限制项目管理的三重限制何谓交付物何谓交付物项目的生命周期项目的生命周期项目过程组项目过程组项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域 项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务何谓何谓 项目（项目（Project)Project)项项 目目 的的 特特 性性1、有特定的客户/委托人2、有明确的目标3、有始有终4、有人力、物力、和财力资源的约束性5、有独特的性质6、有不确定性7、非例行工作的一次性任务项目工作与职能部门的工作比较项目工作与职能部门的工作比较项目项目一次性的独

4、特的有特殊目的项目经理负责跨部门协同合作职能部门工作职能部门工作重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一一操作由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印 特性事件特定客户清楚目标 一定期限 一定资源 需要项目管理企业年度营运计划 YES参与金税工程投标 YES新产品投放市场

5、YES新员工训练 YES公司例行作业 （人事、会计、出纳）NO全家出国旅游 YES结婚喜宴规划 YES个人保持身体健康NO申办奥运 YES管理一个IT企业NO项目的应用项目的应用 开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 扫黑打假项项目目练习：练习： 下面哪些是项目？下面哪些是项目？何谓项目管理何谓项目管理（Project Management)Project Management) 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目

6、的三重限制项目的三重限制Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。 为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证为达到项目目标而必须产生明确的、可衡量的、可验证项目工作结果或输出物。项目工作结果或输出物。 有最终效付物与中间交付物有最终效付物与中间交付物

7、交付物交付物项目生命周期项目生命周期讲义版权由讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印客户需求客户需求项目选择项目选择/启动启动项目计划项目计划项目实施项目实施项目监控项目监控评估评估评估评估评估评估项目完成项目完成/总结总结项目执行项目执行项目启动项目启动项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾时间成本成本项目干系人影响项目干系人影响风险风险项目生命周期的特性项目生命周期的特性过程组过程组 项目管理过程可被分成5

8、个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程：启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度启动过程启动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉质量管理质量管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管

9、理项目管理基础项目管理基础 沟通沟通管理管理采购采购管理管理人力人力资源资源管理管理风险管理风险管理综合管理综合管理项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域 过程组知识领域启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制初步范围说明书编制项目完全计划领导并管理项目计划执行监控项目工作 整体变更控制项目收尾项目范围管理项目范围管理工作范围计划 工作范围定义 编制WBS工作范围验证项目时间管理项目时间管理活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估算 进度表编制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制人力资源管理人力资源管理人力资源计划

10、 团队人员获取团队建设团队管理项目质量管理项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目沟通管理项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报 管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险应对分析 风险定量分析风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理九 大 知 识 领 域项 目 管 理 阶 段九大知识领域与项目管理阶段九大知识领域与项目管理阶段项目管理的二维构成项目管理的二维构成启动启动计划计划实施实施收尾收尾监控监控项目管理阶段项目管理阶段项项 目目 管管 理理一、项目管理的认识一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段二

11、、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结六、课程总结启动启动计划计划实施实施收尾收尾监控监控项目管理阶段项目管理阶段项目启动阶段的重要性项目启动阶段的重要性 好的开始是成功的一半，善始着方可善终好的开始是成功的一半，善始着方可善终 启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项 目的基本框架和未来蓝图目的基本框架和未来蓝图项目启动阶段的主要工作任务项目启动阶段的主要工作任务 立项申请 组组建项目组 策划/制作任务书 项目启动会

12、立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项申请立项申请策划策划/ /制作任务书制作任务书组建项目组组建项目组立项申请立项申请项目启动会项目启动会组建项目组组建项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组（OBS）寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争

13、取职能部门的支持。输出：项目组成员表策划策划/ /制作任务书制作任务书组建项目组组建项目组立项申请立项申请项目启动会项目启动会项目组成员表项目组成员表项目组结构项目组结构项目赞助人责任项目赞助人责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：u挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成u提供资金及审批重大财务事项u监控项目组执行情况u项目经理的求助对象指定项目经理指定项目经理项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。u与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识u挑选核心成员，并取得他们的支持u在项目的进程中不断了解客户的需求u在项目

14、计划过程中领导及指导小组成员u保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程u监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目经理的责任：项目经理的责任：项目经理任命项目经理任命应尽早确定或任命项目经理项目经理应在开始实施项目计划前任命不得迟于计划编制过程大部分工作完成之前任命“” 项目经理，而不是“最强的”1、明确目标：必须让小组成员明确目标。2、提供资源： 明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。3、监督落实： 必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正项目赞助人和项目经理的共同责任项目赞助人和项目经理的共同责任“大伙儿看到了吗？大伙儿看到了吗？那就是我们的目标

15、！那就是我们的目标！”项目成员的责任项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：u参与项目的计划制定u服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务u配合其他小组成员工作u保持与项目经理沟通立项申请立项申请策划策划/ /制作任务书制作任务书策划策划/制作任务书制作任务书组建项目组组建项目组项目开工会项目开工会项目策划项目策划/ /任务书的基本要素：任务书的基本要素：描述描述里程碑里程碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目利益干系人项目利益干系人项目策划任务书项目策划任务书项目策划任务书项目策划任务书项目策划项目策划/ /任务

16、书：任务书：描述描述里程碑里程碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目干系人项目干系人策划策划/制作任务书制作任务书描述：描述：1. 项目背景与目的： 项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2. 项目目标： 6 6个个W W的疑问的疑问-When?-When?-Where?-Where?-What?-What?-How much?-How much?-Why?-Why?-Who?-Who? 项目目标项目目标讲义版权由讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印具体的可衡量的（可考核的）具有一定挑战性的现实

17、的时间性（完成时间）Specific：Measurable：Attaninable：Realistic ：Time：拟定项目目标拟定项目目标 SMART原则 项目目标项目目标讲义版权由讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印讲义版权由讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印所有，未经同意，不得转印项目成功的衡量基准项目成功的衡量基准预算成本预算成本/ /资源资源客户时间时间/ /进度进度结果结果/ /质量质量/ /数量数量 项目目标项目目标项目策划项目策划/ /任务书：任务书：描述描述里程碑里程

18、碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目干系人项目干系人策划策划/制作任务书制作任务书项目策划项目策划/ /任务书：任务书：描述描述里程碑里程碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目干系人项目干系人策划策划/制作任务书制作任务书评价标准：说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。项目策划项目策划/ /任务书：任务书：描述描述里程碑里程碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目干系人项目干系人策划策划/制作任务书制作任务书假设：说明项目的主要假设条件。约束条件：说明项目启动和实施过程中的限制性条件。

19、将会影响项目的风险和成本。项目策划项目策划/ /任务书：任务书：描述描述里程碑里程碑项目评价标准项目评价标准假定与约束条件假定与约束条件项目干系人项目干系人策划策划/制作任务书制作任务书 项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。 主要的项目干系人包括：主要的项目干系人包括：项目经理；客户或用户；执行组织； 项目组成员；项目管理团队；资助人；权力阶层； 除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和分包商分包

20、商项目干系人项目干系人 A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万软件项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题： 延迟交货； 发错货问题严重； 初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力； 这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，分公司联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组范例背景介绍范例背景介绍项目策划任务书项目策划任务书（范例）（范例）项目启动会项目启动

21、会 项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围，就以下方面达成共识： 项目目标项目的规模、复杂性和具体类型决定了完成项目所需要的资源 团队成员及其职责 项目的主要假设项目的主要假设 管理方式 工作方式 策划策划/ /制作任务书制作任务书组建项目组组建项目组立项申请立项申请项目启动会项目启动会启动阶段关键点：启动阶段关键点：1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2. 明确项目目标和定位3. 启动会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：启动阶段常见问题：1. 需求不明确及需求沟通不够2. 项目组成员选择不合理3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动

22、阶段启动阶段TOP3TOP3项项 目目 管管 理理一、项目管理的认识一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结六、课程总结启动启动计划计划实施实施收尾收尾监控监控项目管理阶段项目管理阶段 项目的计划阶段的重要性项目的计划阶段的重要性 “ “制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划制定计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划节省节省3 3至至4 4倍的时间。倍的时间。” -克劳福德克劳福德. .格林沃特格林沃特 杜邦总裁杜邦总裁项

23、目计划阶段的主要工作任务项目计划阶段的主要工作任务策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS）定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作工作分解

24、结构定义： 以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义 。“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？ 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS）工作分解结构工作分解结构分解的方法：分解的方法：自上而下法头脑风暴法表达形式：图形式或目录式 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS）设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料软件开发项目手机开发项目市场调查设计采购制作样件测试生产上市1、按项目的主要交付结果分分解方式示例2、按职能分3、按产品本身结

25、构分分解方式示例4、按项目实施顺序分轿车开发项目制动系统地盘发动机车身转向系统内饰电控系统实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培训体系试运行内审与管理评审终审 分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最低层的特征：a) 一个清晰的任务完成b) 一个清晰的责任人c) 能够估算工作量和工期d) 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时） 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS） 责任矩阵表责任矩阵表以表格形式来表示- 每个任务的负责人- 每个人/每个部门在整个项目中的角色 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS）将将WBSWBS与与OBSOBS相对应，设置责任矩阵相对应，设置责任矩阵RAMRA

26、M注： -负责； -协助； -知会； -审批； -承包用于项目组织分配工作任务和落实责任 工作分解结构工作分解结构（WBSWBS） 责任矩阵表责任矩阵表（范例）（范例）策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 活动排序方法方法1、按照工作的客观规律排序2、按照项目目标的要求排序3、按照轻重缓急排序4、根据项目本身的内在关系来排序技巧技巧1、只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项2、首先把最相关的项排好（建一个子网），然后

27、再合并所有子网。3、先不要担心资源、日期、或工期工具工具前导图（PDM） 箭线图（ADM） 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。开始开始A AC CB B结束结束D DE E前导图：前导图：前导图也叫顺序图法或者紧前关系绘图法 活动排序：制作项目网络图制作项目网络图矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系 活动的四种依赖活动的四种依赖/ /前导关系前导关系 活动排序注：对于每项任务，先要明确它的： A、前置任务 B、后续任务 C、平行任务

28、 活动排序1 12 24 43 35 5开始开始结束结束活动的依赖关系（范例）活动的依赖关系（范例）从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径箭箭 头头 法法每项工作任务由一个箭头来表示箭头的长度与工期时间或重要性无关箭头与箭头之间以圆圈连接，圈内是事件（Event）序号一个圆圈代表它前面任务的结束，并是它后面任务的开始箭头图必须由左向右绘制，箭头方向必须是向上、向下或向右 活动排序 用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。 洗车 擦车1

29、 232 hrs3 hrs王 李事件序号事件序号工作任务描述 负责人工期评估 网络图发展过程之注意事项网络图发展过程之注意事项1.专注在工作之间的关系上2.没有工作是孤零零地被悬在图上3.图中不应该回流的箭头4.网络图是一个沟通的工具，如果不够明确，便 无法达成沟通的目的 活动排序策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 资源、工期成本估算资源类型：资源类型：人力、财力、物力资源估算考虑要素：资源估算考虑要素：我需要什么资源

30、？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？估算方法估算方法专家判断法1、资源估算 * 人力资源短期不足时，可用加班解决* 人力资源中长期不足或难以保留人才时，可用外包解决* 人力闲置时，可预先安排培训或休假2、工期估算定义：定义： 根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。关键提示：关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础 资源、工期成本估算估算方法：估算方法： 三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法， 并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。 工期=（a+4b+c）/6 专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的

31、工期进行估算，并确定项目日程。 资源、工期成本估算3、成本估算项目费用的构成项目费用的构成信息来源信息来源历史项目历史项目任务执行者任务执行者专业评估人员专业评估人员行业权威行业权威 资源、工期成本估算3、成本估算估算方法估算方法 资源、工期成本估算3、成本估算自下而上估算方法： 先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本专家判断法类比估算法：利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要经验参数成本法：如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系 资源、工期成本

32、估算3、成本估算类比估算法：从早期项目中估算成本类比估算法：从早期项目中估算成本WBSWBS表表（例）（例）策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 进度计划进度计划 进度计划： 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结 果进行分析，制定出项目进度计划。 进度制定的工具：关键路径法甘特图 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会

33、影响项目或阶段的完成时间1、关键路径法 进度计划进度计划用节点表示活动形式 进度计划进度计划任务名称任务序号负责人工期（天最早开始时间最早开始时间最早结束时间最早结束时间最晚开始时间最晚开始时间最晚结束时间最晚结束时间示意图示意图 收集数据 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 准备问题 界定报告3 Rose 1 会晤用户4 Jim 5 明确用户 要求 6 Jeff 5 研究现有 系统5 Steve 8准备系统分析报告 7 Jim 1 数据输入 和输出8 Tyler 8 处 理 数 据 或建数据库8 Joe 10 评估10 Cathy 2 数据输入 和输出 8 Tyler 84 51

34、5 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 170 3 5 10 10 15 16 24用节点表示活动形式 进度计划进度计划哪一条是关键路径？2、甘特图 进度计划进度计划 表明每个工作任务的安排及负责人 表明项目的进度安排 工作任务所需工期由线段长短表示 是项目管理最简单的沟通工具 缺点是无法表达工作任务的相互关系 进度计划进度计划: :甘特图 里程碑里程碑: :是总项目中某一分项目的完成标志，具有显著性，同时可显示项目的进展。是总项目中某一分项目的完成标志，具有显著性，同时可显示项目的进展。背景： 路易十四把

35、你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。问题：如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？案例分析：月亮王案例分析：月亮王S、R、T分析工作分解结构按产品本身结构按产品本身结构按职能分按职能分思路一的缺点： 从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成只见树木，不见森林思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的

36、起点与顺序理性的选择网络图前导图活动排序活动排序1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务可行的方案甘特图进度计划进度计划真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证

37、不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题） 2、让施工队晚两周开工策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 风险计划风险计划1.识别风险2. 评估风险等级3. 制定风险响应计划风险计划风险计划识别风险识别风险 回顾你所列出的假设和限制每一项代表一个风险 回顾你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？ 与你的团队进行脑力风暴 考虑以往项目中出现的问题 风险计划风险计划评估风险等级评估风险等级 风险计划风险计划 * 发生的

38、可能性有多大： 1（极不可能）- 10（极有可能） * 风险影响严重性 1（无关紧要）- 10（极为严重） * 可能性 严重性=风险度每个公司所制定的风险度不一样，一旦超过特定数值，便要引起领导的直接关注，并采取措施评估风险等级评估风险等级 风险计划风险计划风险影响风险影响风险可能性风险可能性 高：发生可能性大于60% 中：发生可能性介于30%与60%之间 低：发生可能性小于30%制定风险响应计划制定风险响应计划1、规避（Avoidance） 指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。2、转移（Transference） 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻（Mi

39、tigation） 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4、接受（Acceptance） 该策略可以分为主动或被动方式。 风险计划风险计划项目风险管理表项目风险管理表 风险计划风险计划策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程资源、工期成本估算活动排序工作分解结构进度计划风险沟通计划项目计划 沟通计划沟通计划“四个适当” 项目中的沟通管理简言之：就是在适当适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。 分析利益干系人对项目的兴

40、趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。 沟通计划沟通计划沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处 沟通计划沟通计划项目沟通计划表项目沟通计划表项目沟通计划表项目沟通计划表（例）（例） 沟通计划沟通计划策划/任务书工作分解结构活动排序项目计划进度计划资源、工期成本估算风险计划沟通计划启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施实施阶段阶段计划过程计划过程计划阶段计划阶段计划阶段关键点计划阶段关键点 明确项目范围 全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题计划阶段常见问题 对工作任务的分解不充分 风险防范意识不强及没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识项目计划要不断修

41、订，因为：* 所有 计划都有一定程度的猜测* 外界环境及条件的变化* 计划应有灵活性修订项目计划书修订项目计划书项项 目目 管管 理理一、项目管理的认识一、项目管理的认识二、项目管理的启动阶段二、项目管理的启动阶段三、项目管理的计划阶段三、项目管理的计划阶段四、项目管理的实施监控阶段四、项目管理的实施监控阶段五、项目管理的收尾阶段五、项目管理的收尾阶段六、课程总结六、课程总结启动启动计划计划实施实施收尾收尾监控监控项目管理阶段项目管理阶段 项目的实施阶段的重要性项目的实施阶段的重要性 是项目结果无从到有的实现过程 是项目所有阶段中人力，物力和财力投入最大的 是项目中最大的挑战 项目实施、监控阶

42、段的主要工作任务项目实施、监控阶段的主要工作任务变更管理变更管理项目监控项目监控沟通沟通 沟通沟通项目组成员有四个主要的沟通需求： 职责 授权 协调 状态会议： 项目开工会 成员进度汇报 项目进展会及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问：谁、为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？项目组内的沟通与高层、客户的沟通 沟通沟通项目沟通要点： 项目组全体成员对目标达成共识 项目沟通计划、规则 互相尊重 主动倾听 双赢 沟通沟通有效沟通的关键要素有效沟通的关键要素会 前：事先了解为什么开会，已经预期要取得

43、什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会 中：做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结会 后：会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动 沟通沟通变更管理变更管理项目监控项目监控沟通沟通 项目监控项目监控-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现监控要点：监控要点：应用项目进度计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告 进展报告（甘特图、里程碑趋势图） 状态报告 阶段结束/月度评估报告 项目监控项目监控项目监控的方法与工具项目监控的方法与工具 报告周期报告周期 根据项目的复杂度和时间期限而定可为日，周，双周或月 距完成时间