时代光华-突破人才培养瓶颈（课件）

1、突破人才培养瓶颈突破人才培养瓶颈Submitted by Shanghai Times Bright 2007人才培养有哪些瓶颈人才培养有哪些瓶颈 企业需要什么样的人才? 人才培养误区 企业培训困惑 建立企业培训体系什么是人才什么是人才?企业需要什么样人才企业需要什么样人才?态度态度能力能力态度态度能力能力人裁人裁人材人材人财人财人才人才技能技能培训培训态度培训态度培训什么是人才什么是人才?企业需要什么样人才企业需要什么样人才?人才培养误区人才培养误区v只重视技术培训只重视技术培训,不重视态度培训不重视态度培训态度培训的重要态度培训的重要ABCD公司公司试用淘汰试用淘汰一年离职一年离职项目经理

2、项目经理态度培训态度培训态度培训态度培训部门经理部门经理人才培养误区人才培养误区只重视干部培训只重视干部培训,不重视员工培训不重视员工培训企业的发展过程企业的发展过程 就是人才培养复制过程就是人才培养复制过程-企业培训企业培训老板为什么言行不一致老板为什么言行不一致培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。企业培训困惑企业培训困惑 老板困惑：老板困惑： “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助生产人才生产人才的方法的方法企业培训体系企业培训体系企业培训体系企业培训体系管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who

3、)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关

4、培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力

5、和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 可能涉及的能力课程来源课程来源备注如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划? ?如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 ? ?如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度? ?职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与

6、自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 ? ?课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析课程体系课程体系(what)课程来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程例如：时代光华有例如：时代光华有25002500小时精品课程，每年至少新增小时精品课程，每年至少新增100100门课件门课件课程体系课程体系(what)课程来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体

7、系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力(课程课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务

8、负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国

9、公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程培训培训提高个人能力提高个人能力增加组织能力增加组织能力知识管理知识管理内部课程制作内部课程制作课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程案例案例:培训一个销售经理培训一个销售经理销售员销售员销售经理销售经理培训费培训费2000元元价值大于多少价值大于多少?课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程内部课程制作是人力资本的增值内部课程制作是人力资本的

10、增值复制少数人的成功经验复制少数人的成功经验,提高组织智商提高组织智商多做工具，减少重复劳动多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对解决人才流失对 公司的影响公司的影响课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力(课程课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培

11、训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成

12、为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 企业培训的成熟阶段企业培训的成熟阶段工作指导培训工作指导培训基础培训基础培训提高全员提高全员基本素质基本素质提高业绩提高业绩内部课程内部课程外部课程外部课程(时代光华时代光华)转化转化培训第三阶段培训第三阶段:全面提高员工能力全面提高员工能力学习方式主要是学习方式主要是:公开课公开课

13、/光盘光盘/图书图书内训内训/E-learning课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力(课程课程)负责培训方案的设负责培训方案的设计计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及

14、相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，

15、评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 案例研讨案例研讨:岗位胜任能力分析岗位胜任能力分析总经理总经理人力资源经理人力资源经理 /车间主任车间主任 /采购经理采购经理 /销售经理销售经理销售人员销售人员 /质量检验质量检验 /客服人员客服人员主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)企业培训体系企业培训体系学习与学习与培训流程培

16、训流程(how)提提高高绩绩效效岗岗位位分分析析能能力力测测评评培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划能能力力测测评评换岗换岗或辞退或辞退再培训再培训广义培训广义培训狭义培训狭义培训培训基本工作培训基本工作不合格不合格第一步 对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning企业发展战略与企业人力资源规划企业发展战略与企业人力资源规划3 35 55 54 4如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理高效会议管理高效

17、会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 3 35 53 3如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度5 55 5职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 5 54 4学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析以培训专员岗位为例以培训专员岗位为例:第二步 列出重要的技能项目学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)重要性（5分制）备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施

18、E-learning5 55 5高效会议管理高效会议管理 5 5如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企业制度5 55 5职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理5 5第三步 对任职人重要的技能项目进行评估学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning3 33 3高效会议管理高效会议管理 5 5如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制度企

19、业制度5 53 3职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理3 3第四步第四步 确认该培训专员最需要提高的技能确认该培训专员最需要提高的技能学习与学习与培训流程培训流程(how)培训需求分析培训需求分析可能涉及的能力(课程)技能掌握度（5分制)备注如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learning3 33 3企业文化企业文化/企业制度企业制度3 3职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理3 3该培训专员该培训专员2008年培训课程计划年培训课程计划学习与学习与培训流程培训流程(how)如何编制年度培训计划如何编制年度培训计划用这样的

20、方法对企业各个岗位进行调查用这样的方法对企业各个岗位进行调查-可以得到基于个人的培训课程计划可以得到基于个人的培训课程计划企业培训计划企业培训计划学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课适合对象适合对象:高层管理者高层管理者 及时了解最新资讯及时了解最新资讯 和新的管理理念和新的管理理念.专业技术人员专业技术人员 学习专业课程学习专业课程特点特点:费用高费用高,须规定时间须规定时间地点地点 课程课程.学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师适合对象适合对象:课程需求人数较多课程需求人数较多注意注意:培

21、训内容不要和企业培训内容不要和企业文化冲突文化冲突.学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师内训内训-内部讲师内部讲师适合对象适合对象:培养内部培训师培养内部培训师注意注意:积累内部课程积累内部课程学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师光盘硬盘光盘硬盘MP4内训内训-内部讲师内部讲师学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师光盘硬盘光盘硬盘MP4E-learning内训内训-内部讲师内部讲师E- learning在美

22、国的发展在美国的发展学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式(美国培训与发展协会美国培训与发展协会)我们怎么认识我们怎么认识E-learning?可在任何时间、任何地点自由访问学习E-learning购买方式需要的投资购买方式需要的投资v学习管理平台学习管理平台(LMS) 购买软件价格 20万以上 每年15%的维护费 软件升级费用另算v课程课程 购买课程每课时2000元以上v服务器服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元v租用宽带租用宽带 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人)零投资零投资 低成本低成本 快速快速实施实施便于便于管理管理

23、ASP租赁模式租赁模式E-learning的服务趋势的服务趋势ASP模式模式学习管理平台、网络学习管理平台、网络课件、服务器都由时课件、服务器都由时代光华提供代光华提供仅需平台租用费仅需平台租用费上网即用上网即用,不需调试不需调试不需配不需配IT人员维护人员维护案例案例:时代光华时代光华ELN学习在线学习在线协助建立课程体系协助建立课程体系-(时代光华时代光华+内部课程内部课程)方便实施培训计划方便实施培训计划-不用集中不用集中,自主学习自主学习完善培训考核管理完善培训考核管理-六步学习法六步学习法ASP租赁服务方式租赁服务方式-投入少投入少,实施快实施快学习与学习与培训流程培训流程(how)

24、培训实施培训实施2008年培训课程课程实施方式费用合计合计:总经理总经理人力资源经理人力资源经理 /车间主任车间主任 /采购经理采购经理 /销售经理销售经理销售人员销售人员 /质量检验质量检验 /客服人员客服人员研讨20082008年培训专员培训实施年培训专员培训实施学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施培训实施可能涉及的能力(课程)培训方式费用(元)如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施如何实施E-learningELNELN在线学习在线学习当地研讨会当地研讨会300300免费免费企业文化企业文化/企业制度企业制度内部课程内部课程无无职业生涯规

25、划与自我管理职业生涯规划与自我管理ELNELN在线学习在线学习无无合计合计:300元元ELN帮助建立最佳混合式培训帮助建立最佳混合式培训在职辅导在职辅导 做做OJTeLearning（学）管理课程体系管理课程体系基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管新人课程体系新人课程体系 企业基本情况企业基本情况 专业能力专业能力 业务能力业务能力 人际能力人际能力 员工职业化员工职业化OFF-JT 集中面授集中面授 （练）（练）个人发展类个人发展类 外语培训外语培训 IT技能培训技能培训MBA全景教程全景教程案例库案例库企业知识库企业知识库专业课程体系专业课程体系人资人资 供应链供应链营销生产营

26、销生产 研发客服研发客服行政财务行政财务在线图书、报刊、资讯在线图书、报刊、资讯# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 提高提高培训效果的关键因素排名培训效果的关键因素排名学习与学习与培训流程培训流程(how)培训评估培训评估衡量受训者反应衡量受训者反应 反应目标反应目标 衡量受训者的学习程度衡量受训者的学习程度 学习目标学习目标 衡量受训者的行为衡量受训者的行为 行为目标行为目标 衡量组织的投资报酬率衡量组织的投资报酬率 结果目标结果目标四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）培训效果评

27、估与反馈LEVEL ONE第一级评估第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v只用于：只用于：根据反馈修改课程LEVEL TWO第二级评估第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少评估学员对课程的知识掌握多少v 收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v 何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于：只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVEL THREE第三级

28、评估第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3， 工作中观察v 何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOUR第四级评估第四级评估确定培训对公司运作的影响v 收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v 何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很

29、高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标培训效果评估的几项指标v 1. 1. 骨干员工流失率。骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 2. 人均产值增长率。人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。应的增加也部分地来自培训的效果。3. 3. 成本节

30、约。成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。这部分的公司收益也得益于培训。4. 4. 客户满意度。客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。可以折算成

31、公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 5. 员工能力的提高。员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。学习与学习与培训流程培训流程(how)培训培训需求需求分析分析培训培训实施实施培训培训考核考核培训培训计划计划基于岗位基于岗位胜任的培胜任的培训调查训调查基于个人基于个人的培训课的培训课程计划程计划结合结合E-learnin

32、g的混合式培训的混合式培训保证培训保证培训效果的必效果的必须动作须动作管理管理/执行体系执行体系(execute)学习文化学习文化(why)培训组织培训组织(who)学习与学习与培训流程培训流程(how)课程体系课程体系(what)企业培训体系企业培训体系学习模式学习模式v正式学习正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。识技能。 v非正式学习非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。学习需要的知识

33、。 美国培训大师美国培训大师Jay Cross的调查显示员工的调查显示员工80%的的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有得的知识技能的只有20%。 培训组织培训组织(who)人力资源部培训发展部人力资源部培训发展部困惑与对策困惑与对策v其他部门不支持其他部门不支持 由于培训针对性差，效果不好，自然得不到支持。由于培训针对性差，效果不好，自然得不到支持。v需要的培训得不到需要的培训得不到 非正式学习条件不够，得不到因岗因人的培训课非正式学习条件不够，得不到因岗因人的培训课程程v改变现状对策：改变现状对策： 集中的正式培训少而精 改善非正式学习条件 如：购书报销、建立如：购书报销、建立E-learnin