《非人力资源经理的人力资源管理》(彭荣模)

1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主要内容主要内容、人本意识与人本管理、人本意识与人本管理几个基本概念几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应经理人的工作本质与管理放大效应期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q12直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资

2、源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言人本管理的四大要义人本管理的四大要义、招聘与面试甄选技巧、招聘与面试甄选技巧根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。雾里看花水中望月雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节很难把握这招聘选才的时节烦恼

3、最是不专业烦恼最是不专业对答如流对答如流 难道就是精英人杰难道就是精英人杰精心包装很难看得真切精心包装很难看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒东邪哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切结构化面试的结构性结构化面试的结构性行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为

4、逻辑面试的核心确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义

5、:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：序序提提 问问1你在丽江拍摄过程中发现了什么样什么样的细节，而这这些些细节，让了你什么样什么样的感受？2在纳西的拍摄过程当中，你有没有有没

6、有遇到哪一个人、他做的某一个细节、或者某一件事情，让你很很有感触？3你在丽江拍摄过程中，有哪一个一个人的哪一个一个细节，让你最最有感触？提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤 按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主原来的提问修改后的

7、提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？、员工培训与员工发展、员工培训与员工发展培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤超越培训指导的教练超越培训指导的教练一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施案例分析案例分析员工的职业化训练员工的职业化训练员工职业化训练的要素员工职业化训练的要

8、素划分公司职务序列与层级通道划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（管理序列（M）专业技术序列专业技术序列(T）市场营销序列市场营销序列(S）行政事务序列行政事务序列(A）生产作业序列（生产作业序列（P）薪等薪等职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称15M12董事会主席董事会主席14M11总裁总裁/CEO13M10副总裁副总裁 VPT10首席科学家首席科学家12M9总监总监/总助总助T9

9、资深专家资深专家11M8高级经理高级经理T8教授级高工教授级高工S8大区经理大区经理/市市场督导场督导10M7经理经理/主任主任T7高级工程师高级工程师/会会计计/统计统计/HRS7区域经理区域经理9M6高级主管高级主管T6中级专业师中级专业师S6A7资深专员资深专员8M5主管主管/车间主任车间主任T5S5业务主办业务主办A6主任专员主任专员P8首席技师首席技师7M4车间副主任车间副主任T4助理专业师助理专业师S4高级业务员高级业务员/高级策划高级策划A5高级专员高级专员P7高级技师高级技师6M3工段长工段长T3S3中级业务员中级业务员/策划专员策划专员A4专员专员/高级文员高级文员P6技师技

10、师5M2班长班长T2初级专业人员初级专业人员S2业务员业务员A3P5技工技工4M1组长组长T1S1销售助理销售助理A2文员文员/助理助理P4高级工高级工3A1事务员事务员/办事员办事员P3中级工中级工2P2工人工人1P1学徒学徒/见习生见习生员工获得评级认证的过程员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引绩效标准牵引基于能力模型基于能力模型差异的培训差异的培训认证推动、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧绩效管理的本质绩效管理的本质省公司人力资源部省公司人力资源部绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组

11、织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克德鲁克影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因对绩效管理工作的定位与操作指导思想；企业高层的重视程度；有无可靠的组织保证体系；企业各级主管是否真正支持和参与；培训宣导工作是否到位以形成共识；与各级人员的沟通反馈是否充分到位；考核指标体系的设计是否合理可操作；是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进；是否对绩效考核结果进行了有效的运用；是否进行了先行试点与制度完善；是否及时进行绩效

12、系统的评审和优化。确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标职责职责客户（工作客户（工作接触对象）接触对象）客户需求客户需求输出输出（交付件）（交付件）衡量标准衡量标准（考核指标）（考核指标）负责组织、指负责组织、指导全省开展绩导全省开展绩效管理工作，效管理工作，并持续优化，并持续优化，不断提升员工不断提升员工和组织绩效和组织绩效领领 导导及时获得决策及时获得决策参考信息参考信息绩效管理绩效管理相关信息相关信息信息或通报及

13、时有效性信息或通报及时有效性薪酬管理室薪酬管理室及时得到准确及时得到准确的考核结果的考核结果考核结果考核结果绩效结果及时、准确性绩效结果及时、准确性各单位各单位（部门）（部门）得到充分的指得到充分的指导意见及信息导意见及信息指导意见指导意见指导意见及时有效性指导意见及时有效性员员 工工被公平公正考被公平公正考核，及时了解核，及时了解考核结果考核结果考核结果考核结果与工作指与工作指导导员工满意度、绩效沟通员工满意度、绩效沟通满意度等满意度等岗位职责对接岗位职责对接法法互互 动动n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考

14、核维度选择的关键技巧能力与情商的关联能力与情商的关联宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则指标评分的常见方法指标评分的常见方法 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.(销售部门)(管理部门)效标的三种确定方法效标的三种确定方法能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u