管理会计信息化第五章绩效管理

1、管理会计信息化第五章第五章 绩效管理绩效管理湖北省会计学会会计信息化专业委员会赵团结2019年6月作者简介赵团结，男，全国会计领军人才，正高级会计师，全球特许管理会计师（CGMA），英国皇家特许管理会计师公会会员（ACMA）。现任武汉烽火与时投资有限公司副总经理，兼任武汉烽火众智智慧之星管理有限公司董事长。参编书籍：企业内部控制：主要风险点、关键控制点与案例分析成本管理会计企业并购税收：重点、难点与案例分析管理会计信息化等多本书籍。课题：主持和参与财政部及湖北省重点科研课题6项。专业论文：在财务与会计财会月刊财会通讯会计之友等杂志发表文章80余篇。主要社会兼职：财政部内部控制标准委员会咨询专家

2、、武汉大学、上海国家会计学院硕导，湖北省会计学会会计信息化专业委员会委员，湖北省和陕西省PPP专家。联系方式：（手机）189 7117 1618，（邮箱）。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络2目录1.绩效管理相关概念2.企业绩效评价的主要模式3.企业绩效评价的主要方法4.战略地图与BSC实施流程5.BSC案例分析6.其他2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络3引言：德鲁克先生所认为的企业绩效管理德鲁克先生所认为的企业绩效管理“目标管理”的概念：1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明

3、的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。德鲁克先生认为企业需要设定目标的领域应该涵盖市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等八个方面。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络41.绩效管理相关概念（1）绩效(Performance，也称为业绩)：是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。（2）绩效评价/绩效考核（ Performance Evaluation/ PerformanceAppraisal ）：是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。（3）绩效管理（

4、Performance Management）：是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。（4）关键绩效指标（ Key Performance Indicator ）：是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法，是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。（5）经济增加值（Economic Value

5、Added）:是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。EVA指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。（6）平衡计分卡（Balanced Scorecard） ：是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分集为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络51.绩效管理相关概念（续）（7

6、）绩效棱柱模型（ Performance Prism）：是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，以利益相关者贡献为终点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维业绩评价体系，并据此进行绩效管理的方法。（8）企业战略（ Corporate Strategy）：是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。而战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。（9）企业价值链（ E

7、nterprise Value Chain）：是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。（10）企业内部控制（ Enterprise Internal Control）：企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在为实现控制目标的过程。（11）企业风险管理（ Enterprise Risk Management ） ：风险管理是组织在创造、保持和实现价

8、值的过程中，结合战略制定和执行，形成的管理风险的文化、能力和实践。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络62.企业绩效评价的主要模式2.1绩效计划架构2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络7经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step 2战略指标战略指标-BSC职位指标胜任力指标Step 1事该谁做MBO目标管理L&D 学习与发展Competency胜任力胜任力2.企业绩效评价的主要模式（续）2.2绩效计划展开的层级2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络8功能绩效目标功能A产出功能A

9、指针/目标职位绩效目标职位A产出关键层面指标目标经营层经营层顾客 战略目标组织关系图关系图功能/责任展开功能A产出 目标职位A职位B职位C基层基层- -个人个人过程/责任展开过程步骤功能与责任功能A功能B流程图流程图最终流程目标子流程目标顾客功能A功能B功能C中层中层2.企业绩效评价的主要模式（续）2.3企业业绩评价的理论基础与一般原则2.3.1相关理论：从经济学角度讲主要有委托代理理论、利益相关者理论；从管理学角度讲，主要有控制理论、组织行为理论、战略管理理论、目标管理理论等。这些理论对企业业绩评价具有直接或间接影响，从不同角度涉及到企业业绩评价。但是，仅就企业评价而言，其核心理论应该包括业

10、绩评价主体、业绩评价客体、业绩评价目标、业绩评价标准、业绩评价方法、业绩评价报告等。2.3.2企业进行绩效管理，一般应遵循以下原则：(1) 战略导向原则。绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。(2) 客观公正原则。绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。(3) 规范统一原则。绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。(4) 科学有效原则。绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络92.企业绩效评价的主要模式（续）2.3企业业绩评价的理论基础与一般原则2.3.3绩效评价

11、的角度（1）外部视角（财务视角）（2）内部视角（管理视角）而视角与利益相关者有关，利益相关者矩阵：美国学者Aubrey L. Mendelow于1991年根据权利和利益的关系组合提出了利益相关者矩阵。一般而言，在该模型中各象限的对象为：A包括普通员工，只需在合法的范围内给与最低限度的关注；B包括重要的供应商和客户及监管者，应当及时知会相关信息；C包括次要股东和高管层，对其合法的权益应予以满足；D主要指大股东及其一致行动人等，在制定战略等重大事项之前，应取得其认可。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络102.企业绩效评价的主要模式（续）2.3企业业绩评价的理论基础与一般原则2.3.4绩效评

12、价的功能2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络112.企业绩效评价的主要模式（续）2.4企业业绩评价模式比较2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络12项 目财务模式价值模式战略模式评价目标提高生产效率、提高产品质量为股东创造价值 为利益相关者创造价值评价指标财务指标、会计基础、ROI、ROE修正的财务指标、市场基础、EVA多维业绩指标、利益相关者基础、财务与非财务指标评价标准预算标准、行业标准、历史标准长期计划标准竞争标准2.企业绩效评价的主要模式（续）2.5企业业绩评价的一般程序 （一）制定绩效计划：企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因

13、素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划与激励计划。制定绩效计划通常从企业级开始，层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。 绩效计划制订完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。 （二）执行绩效计划：审批后的绩效计划，应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。绩效计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位地绩效计划执行责任体系。 （三）实施绩效评价：绩效管理工作机构应根据计划的

14、执行情况定期实施绩效评价与激励，按照绩效计划与激励计划的约定，对被评价对象的绩效表现进行系统、全面、公正、客观地评价，并根据评价结果实施相应的激励。 （四）编制绩效评价报告：绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩效评价与激励管理报告，对绩效评价和激励管理的结果进行反映。绩效评价与激励管理报告是企业管理会计报告的重要组成部分，应确保内容真实、数据可靠、分析客观、结论清楚，为报告使用者提供满足决策需要的信息。绩效评价报告根据评价结果编制，反映被评价对象的绩效计划完成情况，通常由报告正文和附件构成。绩效评价可分为定期报告、不定期报告。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络132.企业绩效评价的主

15、要模式（续）2.6企业业绩计划的制定 绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟订绩效责任书等一系列管理活动。 （一）指标体系 绩效评价指标，是指根据绩效评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。作为战略管理的有效工具，绩效评价体系不仅关心被评价对象的全部内容，还关注与战略目标紧密相关的方面。关键成功因素（ Critical success factors， CSF ）是企业达成战略目标、实现战略成功的关键因素。衡量关键成功因素的指标时KPI。常见的绩效评价指标分类： 1.财务指标与非财

16、务指标财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，是用货币形式来计量的。非财务指标是无法用货币来衡量的，包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。非财务指标被认为是能够反映未来绩效的指标。财务指标缺陷如下：（1）财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩。（2）财务指标容易被操纵，主要反映在企业的会计政策和会计估计选择方面。（3）财务指标容易导致短视行为。（4）财务指标不利于揭示出经营问题的动因。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络142.企业绩效评价的主要模式（续）2.6企业业绩计划的制定2.定量指标与定性指标非财务指标可以是定量的，用数字

17、来计量，例如消费者投诉数量；也可以是定性的，无法用数字来计量，例如销售代表所反馈的客户意见。从管理角度看，绩效指标应当尽可能量化，目标不量化就会形同虚设。实务中通常会采用量化的指标替代定性指标，例如，用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标，用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标。3.绝对指标与相对指标绝对指标够反映评价客体绩效的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目标。相对指标是两个绝对指标的比率结果，例如，该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率。实务中，绝对指标和相对指标在企业的绩效评价中相互补充，可以更好地发挥作用。4.基本指标与修正

18、指标基本指标是评价企业绩效的核心指标，用以产生企业绩效评价的初步结果。修正指标是企业绩效评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业绩效评价基本结果。5.正向指标、反向指标与适度指标正向指标：指标值越大，评价越好。如净资产收益率、总资产报酬率等效益型指标。反向指标：指标值越小，评价越好。如成本费用占营业收入比重、应收账款周转天数等指标。适度指标：指标值越接近某个值越好。如资产负债率。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络152.企业绩效评价的主要模式（续）2.6企业业绩计划的制定（二）指标权重某一评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的

19、相对重要程度。通常的做法是根据指标的重要性以及考核导向进行设置，并根据需要适时调整。主要采用主观赋权法和客观赋权法。主观赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法（也称专家调查法）、层次分析法等。客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方差法等。（三）绩效目标值绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准。内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。 1.预算标准。企业通常会将长期的战略目标分解为阶段性的预算目标。一般遵循SMART原则。其中S=Specific、M=Measurable、

20、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound，含义分别为：具体的、可计量的、可达到的、相关的、有时限的。 2.历史标准。在明显缺乏外部比照对象的情况下，为了衡量绩效，企业往往会使用历史标准。历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。历史性标准，可比性是主要问题，需要剔除一些不可控因素或不可抗力的影响，此外，历史绩效也会存在效率问题和计量偏差。使用历史标准还会造成“棘轮效应”。（注：棘轮效应，是指人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。尤其是在短期内消费是不可逆的，其习惯效应较大。这种习惯效应，使消费

21、取决于相对收入，即相对于自己过去的高峰收入。消费者易于随收入的提高增加消费，但不易于收入降低而减少消费，以致产生有正截距的短期消费函数。这种特点被称为棘轮效应。由俭入奢易，由奢入俭难）3.外部标准。为了保证可比性，通常会选择同行业的标准，包括行业均值标准或行业标杆标准，以及跨行业标杆标准等。标杆法（benchmarking），就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进，提升业绩的目的。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络162.企业绩效评价的主要模式（续）2.6企业业绩计划的制定（四）绩效评价计分方法绩效评价计分方法是根据评价指标、对照评价标准，形成最

22、终评价结果的一系列手段。绩效评价计分方法的选择是企业绩效评价指标体系构建模式的核心。1.指标体系综合计分方法绩效评价计分方法分为定量法和定性法。定量法主要有功效系数法和综合指数法等；定性法主要有素质法和行为法等。（1）功效系数法根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权重，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，最后得出综合评价分数的一种方法。（2）综合指数法根据指数分析的基本原理，计算各项绩效指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。（3）素质法评估员工个人或团队在多大程度上具有组织所要求的某种基本素质、关

23、键技能和主要特质的方法。（4）行为法 专注于描述与绩效有关的行为状态，考核员工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的组织行为的方法。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络172.企业绩效评价的主要模式（续）2.6企业业绩计划的制定（四）绩效评价计分方法2.单项指标计分方法评价计分方法主要有比率法、插值法、减分法、层差法、非此即彼法。（1）比率法。比率法是指用指标的实际完成值除以目标值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。比率法计算公式为：某项比率得分值 A/B100%权重分数其中：A 为实际完成值；B 为考核评价目标值。（2）插值法。插值法

24、又称“内插法”，是利用函数f（x）在某区间中已知的若干点的函数值，作出适当的特定函数，在区间的其他点上用这个特定函数的值作为函数f（x）的近似值。（3）减分法。减分法是指针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则达到满分。（4）层差法。将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。（5）非此即彼法。非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络182.企业绩效评价的主要模式（续）2.6企业业绩计划的制定（四）绩效评价计分方法（五）绩效评价周期

25、绩效评价周期一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度绩效评价一般适用于企业基层员工和管理人员，半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人员，年度绩效评价适用于企业所有所有被评价对象，任期绩效评价主要适用于企业负责人。（六）绩效责任书绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责任书一般按年度或任期签订。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络193.企业绩效评价的主要方法3.1 KPI3.1.1应用原理分析：KPI

26、的主要理论基础是帕累托原理，即“二八原理”。该原理认为，在特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，只要控制住重要的少数，即能控制全局。故此，KPI指标着重于影响企业的关键成功因素，并将其从上至下层层分解，从而保证了公司战略目标的实现。3.1.2评价重点分析：KPI确定的前提是关键成功要素分析，而关键成功要素则根据公司的战略规划确定。同时，根据每年经营工作重点的不同来选择相应的KPI指标。由此可见，KPI侧重于直接影响当年经营策略的因素。3.1.3操作方法分析：企业应用关键绩效指标法，一般按照制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩

27、效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。企业通常按管理会计应用指引第600号绩效管理第十条所规定的管理活动制定绩效计划，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络203.企业绩效评价的主要方法（续）3.1.4指标体系分析：企业构建关键绩效指标体系，一般按照以下程序进行：第一， 制定企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标。第二，制定所属单位(部门)级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位(部门)关键业务流程，按照上下

28、结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位(部门)级关键绩效指标。第三，制定岗位(员工)级关键绩效指标。根据所属单位(部门)级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位(员工)级关键绩效指标。3.1.5主要优缺点：关键绩效指标法的主要优点是：一是使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现；二是通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；三是评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。关键绩效指标法的主要缺点是：关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务

29、流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络213.企业绩效评价的主要方法（续）3.2 EVA3.2.1EVA的理论渊源EVA的理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958 年至1961 年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA 传递了这样明确的思想： 注重成本费用是EVA 的明显特征。经济增加值是公司业绩的一个重要的综合性评价指标，它表明公司在稀缺资源的分配、管理和再分配以实

30、现公司的净现值，进而使股东财富实现最大化方面已经取得了怎样的成功。同时，它也表明了管理层使市场相信公司的长期发展趋势，因为市值反映的是对公司未来盈亏状况的预期，好的公司管理者能够使公司的经济增加值持续增长。3.2.2EVA指标体系的构建经济增加值法指标体系通常包括经济增加值、经济增加值改善值、经济增加值回报率、资本周转率、产量、销量、单位生产成本等。构建经济增加值指标体系，一般按照以下程序进行：第一，制定企业级经济增加值指标体系。首先应结合行业竞争优势、组织结构、业务特点、会计政策等情况，确定企业级经济增加值指标的计算公式、调整项目、资本成本等，并围绕经济增加值的关键驱动因素，制定企业的经济增

31、加值指标体系。第二，制定所属单位(部门)级经济增加值指标体系。根据企业级经济增加值指标体系，结合所属单位(部门)所处行业、业务特点、资产规模等因素，在充分沟通的基础上，设定所属单位(部门)级经济增加值指标的计算公式、调整项目、资本成本等，并围绕所属单位(部门)经济增加值的关键驱动因素，细化制定所属单位(部门)的经济增加值指标体系。第三，制定高级管理人员的经济增加值指标体系。根据企业级、所属单位(部门)级经济增加值指标体系，结合高级管理人员的岗位职责，制定高级管理人员的经济增加值指标体系。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络223.企业绩效评价的主要方法（续）3.2.3EVA绩效评价的应用

32、EVA管理系统的核心是经济增加值与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。3.2.4 EVA的主要优缺点与传统的业绩评价体系相比，EVA经济增加值法的主要优点是：考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。具体而言：(1) 能真实反映企业经营业绩;(2) 能尽量剔除会计信息失真的影响;(3) 将权益成本与企业决策联系在一起;(4) 注重企业的可持续性发展。经济增加值法的主要缺点是：一是仅对企业当期或

33、未来1-3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；二是计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；三是不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络233.企业绩效评价的主要方法（续）3.3 BSC2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络242003199220001996l 全球财富1000强中超过75%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l 23种语言的翻译20063.3.1平衡计分卡的发展历史3.企业绩效评价的主要方法（续）2

34、022-5-4版权所有，请勿上传公共网络25战略层面战略层面诞生：绩效考核诞生：绩效考核战略地图提出战略地图提出战略闭环管理系统战略闭环管理系统1992199320042008 平衡计分卡绩效驱动指标此时的BSC仅用于绩效考核在实践中运用平衡计分卡 提升到战略层面 战略地图：化无形资产为有形成果以战略地图的方式描绘企业的战略 卓越执行:将经营与战略相联系以获取竞争优势战略闭环式管理系统3.3.1平衡计分卡的发展历史3.企业绩效评价的主要方法（续）2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络263.3.2平衡计分卡的平衡3.企业绩效评价的主要方法（续）2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络27

35、3.3.3平衡计分卡示意图及其内在逻辑财务财务内部流程内部流程客户客户学习与成学习与成长长战略目标衡量指标顾客如何看待我们？- 战略目标-衡量指标- 我们如何满足股东？战略目标衡量指标我们擅长什么？- 战略目标- 衡量指标- 我们是在持续进步吗？平衡计分卡一般以这四个维度表示，企业可以视自己情况增加其他维度。使命和策使命和策略略2022-5-427版权所有 敬请保密3.企业绩效评价的主要方法（续）2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络283.3.4 BSC四要素及其之间的逻辑关系3.企业绩效评价的主要方法（续）2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络293.3 BSC3.3.4 BSC四

36、要素及其之间的逻辑关系29客户受益建立战略能力.为客户带来独特的利益.驱动财务结果.实现愿景装备我们的人员.3.企业绩效评价的主要方法（续）3.3.5 BSC一般包括如下基本要素（1）角度：是观察组织和分析战略的视点，每个角度都包括战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。（2）目标：由公司战略分解出的关键战略目标。（3）绩效指标：衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度。（4）目标值：是对期望达到的绩效目标的具体定量（或定性）要求。（5）行动方案：由一系列相关的行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。（6）任务：是执行战略行动方案过程中的特定行为。2022-5-4版权所有，请勿上传公共

37、网络303.企业绩效评价的主要方法（续）3.3.6 BSC的利与弊（CIMA视角）BSC的利：战略沟通不仅在于财务指标；非财务指标具有前瞻性；没有预算责任的管理层和员工也可以考核；规避了过于聚焦于财务指标；非财务指标可以带来长期的财务指标的改善。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络31v BSC的弊：v 增加了控制成本；v 指标间的不一致性（横向不一致、纵向失衡）；v 4个维度是不足的，没有考虑质量和社会责任；v 如果指标滞后可能减少事业部（分部）的灵活性。3.企业绩效评价的主要方法（续）3.3.6 BSC的利与弊（管理会计应用指引视角）平衡计分卡的主要优点是：一是战略目标逐层分解并转化

38、为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；二是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；三是将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。应用平衡计分卡的主要缺点是：一是专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；二是各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；三是系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的

39、要求。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络323.企业绩效评价的主要方法（续）3.3.7 BSC背后的逻辑方法（逻辑框架法，Logical Framework Approach，LFA）2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络33层次描述层次描述客观验证指标客观验证指标验证方法（数据验证方法（数据来源）来源）重要假设条件重要假设条件宏观目标/目标实现目标衡量标准监测和监督手段及方法具体目标和宏观目标间的假定条件具体目标/目的具体项目衡量指标监测和监督手段及方法产出和具体目标间的假定条件产出产出物定量指标监测和监督手段及方法投入和产出间的假定条件投入投入物定量指标监测和监督手段及方法项目

40、的原始假定条件3.企业绩效评价的主要方法（续）3.4 绩效棱柱3.4.1 模型图2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络343.企业绩效评价的主要方法（续）3.4.2 绩效棱柱模型指标体系，通常包括以下内容：（1） 利益相关者满意评价指标：与投资者(包括股东和债权人，下同)相关的指标有总资产报酬率、净资产收益率、派息率、资产负债率、流动比率等；与员工相关的指标有员工满意度、工资收入增长率、人均工资等；与客户相关的指标有客户满意度、客户投诉率等；与供应商相关的指标有逾期付款次数等；与监管机构相关的指标有社会贡献率等。（2）企业战略评价指标：与投资者相关的指标有可持续增长率、资本结构、研发投入比

41、率等；与员工相关的指标有员工职业规划、员工福利计划等；与客户相关的指标有品牌意识、客户增长率等；与供应商相关的指标有供应商关系质量等；与监管机构相关的指标有政策法规认知度、企业的环保意识等。（3）业务流程评价指标：与投资者相关的指标有标准化流程比率、内部控制有效性等；与员工相关的指标有员工培训有效性、培训费用支出率等；与客户相关的指标有产品合格率、准时交货率等；与供应商相关的指标有采购合同履约率、供应商的稳定性等；与监管机构相关的指标有环保投入率、罚款与销售之比等。（4）组织能力评价指标：与投资者相关的指标有总资产周转率、管理水平评分等；与员工相关的指标有员工专业技术水平、人力资源管理水平等；

42、与客户相关的指标有售后服务水平、市场管理水平等；与供应商相关的指标有采购折扣率水平、供应链管理水平等；与监管机构相关的指标有节能减排达标率等。（5）利益相关者贡献评价指标：与投资者相关的指标有融资成本率等；与员工相关的指标有员工生产率、员工保持率等；与客户相关的指标有客户忠诚度、客户毛利水平等；与供应商相关的指标有供应商产品质量水平、按时交货率等；与监管机构相关的指标有当地政府支持度、税收优惠程度等。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络353.企业绩效评价的主要方法（续）3.4.3 绩效棱柱模型的优缺点该模型的主要优点有：坚持利益相关者价值取向，使利益相关者与企业紧密联系，有利于实现企业

43、与利益相关者的共赢，为企业可持续发展创造良好的内外部环境。该模型的主要缺点有：涉及多个利益相关者，对每个利益相关者都要从五个构面建立指标体系，指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络364.战略地图与BSC实施流程4.1战略地图：战略目标之间的关系图2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络374.战略地图与BSC实施流程（续）4.2 BSC的实施流程（1）分析公司的业务现状。包括企业生命周期、SWOT分析和价值定位分析。（2）确定企业的价值定位。企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一个致胜的价

44、值定位。（3）根据公司战略设定BSC的4个角度的战略绩效目标。即财务、客户、内部流程及学习和成长。公司的BSC使企业能够有效地跟踪财务目标，同时也关注开发新产品、创新和学习等关键能力的进展，并开发有利于未来成长的品牌等无形资产。这一步开发的BSC可以看成是公司层面的BSC。部门及个人的BSC将依此而定；（4）在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内部各级单位，以至于个人。这样，可以避免战略执行时出现横向失横和纵向不一致的情况。（5）把BSC、能力发展和浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励

45、员工完善自己的能力。（6）使用BSC软件系统，定期汇报绩效结果，根据评估分析，对战略做出相应调整，并重复上述流程。由于BSC涉及大量的数据，使用信息技术能够减轻数据采集的工作量。需要说明的是，步骤1和步骤2的目的是帮助企业确定竞争战略。如果企业已经有自己的战略，可以直接从步骤3开始。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络385.BSC案例分析5.1案例背景C公司是某集团公司（A+H上市公司）根据集团发展战略规划对集团内成员单位进行产业结构调整，优化资源配置，实施整合而发起设立的股份制公司。公司主营业务为连铸、连铸连轧及相关钢铁冶金新技术开发；技术咨询、技术转让、技术服务；连铸、连铸连轧及相

46、关钢铁冶金工程设计，相关材料生产、销售及成套供应；工业电气自动化控制系统设计及设备制造、安装、调试，海水淡化项目等。于2001年底成立，成立时注册资本为5000万元人民币。该公司主要从事冶金工程方面的研究开发、工程设计、设备供货及施工安装“一条龙”的总承包服务（简称EPC总承包）。2003年之前，作为设计院转型的股份制公司，尚未完全脱离传统国有企业的管理模式。公司的重点在于开拓市场，在一定程度上忽视了管理。2003年，随着公司规模的扩大，管理体制的弊端逐渐开始暴露出来。当年，钢铁行业随着我国基础设施的建设增长也呈现出异常火爆的局面，公司的合同额剧增。在此背景下，公司领导开始关注企业的长期发展，

47、认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后，决定引入BSC项目。案例部分资料来源于公司实施BSC的相关材料并经作者加工，以保护公司商业秘密，下同。2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络395.BSC案例分析（续）5.2 C公司战略确定2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络405.BSC案例分析（续）5.2 C公司战略确定2022-5-4版权所有，请勿上传公共网络41公司愿景：公司愿景：愿景描绘的是企业的蓝图或能达到的宏大目标，它可以用来定义完成使命所进行的活动，比如企业从事的行业和注重的产品与目标市场，也可以用来定义企业期望的市场地位、品牌知名度、以及股东、客户和员工对企业的看

48、法。公司愿景指明了公司的发展方向。公司20*年确定的愿景是：经过5-10年的发展，公司将成为一个专业化的，具有国际竞争力的，国内第一的，以钢铁为主业的技术服务公司。公司核心价值观：公司核心价值观：公司的核心价值观指明了公司范围内所提倡和反对的价值观念，它对于公司的健康成长起着无形的支持作用。经过员工参与，最后CCTEC确定了属于自己的核心价值观。主要有以下几个：1.客户第一；2.合适的员工是公司最宝贵的财富；3.培养员工适应市场变化的能力，提高个人发展机会；4.永远鼓励创新式的冒险，冒险式的创新；5.团队的第二永远大于个人的第一；6.实现价值（业绩）分配。2022-5-4版权所有 敬请保密41公司使命：公司使命：是一家用创造性的智力活动为客户、股东和员工增加价值，依靠人的发展来驱动事业成长，像“家”一样温馨的公司。5.BSC案例分析（续）5.3 公司战略地图在此背景下，公司的绩效管理体系可以区分为公司层面、经营层面、部