激励因素在销售管理工作中作用分析

1、激励因素在销售管理工作中作用摘要作为企业销售活动的主体，销售人员的行为直接关系到企业在竞争中的成败，如何更有效地激励他们，日益受到企业界和理论界的重视。然而，实践中对于销售人员的激励却存在着若干问题，一个主要原因就在于没有专门针对销售人员的激励模型。由于销售人员的职业特点与企业内部员工有很大的不同，流动率要比企业内部员工高得多，所以，传统的激励模型并不适用于销售人员。而完善的激励模型是构建激励体系的理论基础，因此，要有效地解决销售人员的激励问题，建立有效的销售人员激励体系，就需要设计专门针对销售人员的激励模型。本文综合运用文献研究法、比较研究法、特点研究法和对策研究法等多种方法对销售人员的激励

2、问题进行了研究。目 录摘要1引言21.销售人员激励问题的提出21.1激励的涵义31.2销售人员的界定41.3销售人员激励面临的挑战与困境52.销售管理工作中的激励因素52.1激励的原则52.2激励的的方法62.3对销售人员激励的重要性73当前销售管理工作中应用激励因素存在的误区83.1销售管理人员激励的现状83.2销售管理人员激励的缺陷94在销售管理中应用激励因素的策略114.1建立销售人员分级管理制度114.2培育优秀的企业文化12总结13致谢14参考文献14引言市场的过度竞争与企业对有限客户资源争夺的日趋激烈使销售人员在企业中的地位和作用日益凸现。作为销售活动的主体，销售人员的行为直接关系

3、到企业在竞争中的成败。要想更有效地参与市场竞争，企业不仅需要而拥有一支高素质的销售队伍，更需要通过完善的激励体系对销售人员实施有效的激励。然而，目前对于销售人员激励问题的研究不论在理论上还是在实践中都存在着若干问题，导致激励效率低下，优秀销售人员的跳槽现象严重。深入分析不难发现，销售人员的激励不是简单的操作层面的问题，要有效地解决销售人员的激励问题，就需要建立系统的销售人员激励体系，而要建立销售人员激励体系，首先需要建立针对销售人员的激励模型。因此，探讨针对销售人员的激励模型以及销售人员激励体系的构建，对于补充和完善销售人员激励理论、指导销售人员激励实践无疑都具有重要的意义。1.销售人员激励问

4、题的提出1.1激励的涵义激励(Mot1vatino)是一个心理学的术语。它是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。也就是说，激励是通过某些内部和外部刺激，使人奋发起来，形成一股内在动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。努力程度是激励的强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作，但是高水平的努力不一定会带来高的工作绩效，除非努力方向与组织目标的方向一致。因此，激励不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的方向。指向组织目标并和组织目标保持一致的持久努力才是激励所追求的目标。简而言之，激励就是激发员工的动力，调动员工的积极性，使员工朝着组织的目标的方向做出持久的努力。一般认为，激励这

5、一概念包含以下几层含义:第一，激励是一个过程。人的行为是在某种动机的推动下，为了达到某种目标而进行的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，然后动机再推动人采取相应的行为以实现目标。第二，激励过程的起点是未满足的需要。按照激励理论和行为动力学的观点，人的行为是因需要而产生的。需要是人在生存和发展中感到欠缺某种条件而又力求满足时的一种心理状态，它反映了人对客观事物一种依赖关系。满足这些需要，就能产生相应的行为反应。同一时期人会有多种不同的需要，其中主导需要影响着人的动机和行为。当人的某种主导需要得不到满足时，内心就会感到紧张和不平衡，就会驱使人们去寻求满足需要

6、的途径和方法，如果管理环境中存在着能满足需要的诱因条件，人的心理紧张状态就会激发为工作动机，动机引发指向目标的行为。第三，激励过程会受多种环境因素的影响和制约。这些因素包括工作目标、管理制度、群体风气和领导方式等，它们从不同的角度和环节影响着激励的方向和强度。例如工作目标，它对员工行为的激励作用表现在:首先，目标与需求的吻合程度决定着员工的动机;其次，目标是人的行为所要达到的预期结果，是满足人需要的对象，目标的实现程度决定着个人需要满足的程度，而这种满足给人带来的心理感受又会影响人们今后工作积极性的高低，因而起着调节后续行为的作用。第四，激励具有时效性。员工的各种需要是处于动态变化之中的，同样

7、的激励方式和内容对同一个人在不同时期会产生不同的激励效果。因此激励不能一劳永逸，激励方案与措施应定期审查，并随着员工需要的发展、环境的变化进行相应调整。另外，激励本身包含正、反两个方面的含义。其正面含义，是激发、鼓励之意，即通过需要的满足来激发、诱导个人或群体出现组织所期望的行为;其反面含义，是斥责、约束之意，即通过需要的剥夺来约束、惩戒组织所不希望的个人行为。正反两方面的含义都具有引导、约束组织成员行为并将其引导到组织目标方向上来的作用。正如美国著名管理学家哈罗德.孔茨所说:“奖励和惩戒同是有力的激励因素”。1.2销售人员的界定销售人员，简言之，就是从事企业产品和服务销售的人员。作为一种个人

8、化的销售力量，他们的行为直接关系到公司的形象，关乎企业在市场竞争中的成败。企业要在竞争激烈的市场上更有效地参与竞争，就需要对其销售人员进行有效的激励。但问题是，在理论上销售人员一词并不是一个严谨的概念，也就是说，销售人员一词所涵盖的人员范围并没有一个统一的标准。因此，在进一步讨论销售人员激励问题之前，就有必要先对销售人员这一特定群体进行界定，以利于本文后面的讨论。传统上认为，销售是一种员工与客户间的互动，这样，企业中凡是参与这种互动活动以帮助企业获得、保持、或扩张收益流的员工都可以算作销售人员。这种广义的销售人员概念把企业中众多参与销售活动的人员都纳入到了销售人员的范畴内，这样，销售人员不仅包

9、括了从事产品销售的人员，还包括了从事售后服务的人员，从事市场调研的人员，从事产品推广的人员，显而易见，这些人的工作虽然都与产品销售有关，但其工作内容、性质存在着很大的差异，这就给我们下面要讨论的问题销售人员激励提出了难题。因为激励计划和激励方案的设计必须针对具体的对象及其需要来进行，也就是说，有效地激励计划和方案必须首先明确其所要包括或覆盖的人员范围，因此，在进一步讨论销售人员激励问题之前，首先需要对销售人员这一概念进行界定。按照传统销售理论，销售工作包括三类活动，辨识客户、说服客户以及服务客户。而与客户进行接触以及对客户进行说服的程度应该是判断某种工作是否属于销售工作的两大关键因素。正如施乐

10、公司成功的销售经理福兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:“识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售。”这就是说，只有那些与客户保持接触并承担着说服客户购买公司产品或服务的人员，才能算是销售人员。在本文中笔者也采用这一概念。据此标准，销售人员只包括两类人员:一类同时承担客户搜寻和客户说服工作，另一类不主动寻找客户但负责与客户接触并说服客户与企业达成交易。除此之外，其他从事客户服务工作的员工虽然也与客户接触，但其主要工作不是说服客户购买产品或服务，因而不属于本文所讨论的销售仍人员范畴。1.3销售人员激励面临的挑战与困境销售工作是一种相对比较特殊的职业，销售人员的需求与和工作环境与

11、企业内部员工有很大的不同，这使得销售人员的激励面临一些特殊的挑战与困境。实践中，销售人员激励遇到的挑战主要来自两个方面:一是激励本身的复杂性，二是外部环境的变化。销售人员对于企业的重要性决定了任何一个企业都不会忽视销售人员的激励问题。销售人员的激励之所以复杂，是因为销售人员的激励并没有一个现成的最佳的方案可供直接套用，而且对销售人员的激励要同时满足多样性、动态性和有效性三大目标。销售人员激励面对的另一挑战来自社会环境的变化。进入21世纪以来，经济技术的发展明显加快，整个企业界都在经历一些重大的变革，这些重大变革也给销售人员的激励管理带来了新的挑战。2.销售管理工作中的激励因素2.1激励的原则(

12、1)物质激励与精神激励相结合在重点以销售为主的企业中，大部分普通员工都还是把销售当作一种谋生的手段，他们相对于高层管理人员而言更加重视物质激励。就目前我国总体情况来看，一般人的物质生活水平比较低，对物质奖励是十分重视的。我国企业由于多种原因，一般都是实行的合同制，很少有人在企业中工作很多年，员工流动率比较高，员工发展的空间比较狭窄。很多人认为工作就是为了挣钱，很看重物质奖励。因此，销售企业要把物质激励放在第一位。当然人是社会的人，具有社会属性。随着物质生活的日益改善，对精神利益的追求和需要也越来越迫切。在企业中特别是一些高层次的员工如管理人员等对精神激励较为重视。物质激励和精神激励是紧密相连的

13、，物质激励本身就体现有一定精神激励的因素，而精神激励也必须与一定的物质激励相结合，但二者又是有区别的，各有自己的优缺点。因此，要把二者结合起来，充分发挥其综合效应。防止片面的重视物质激励或者精神激励，注意二者在同一时空中的结合。在企业中要善于挖掘精神激励的方法，不能片面看重物质激励。一般对思想素质比较高，经济条件较好的员工要多用精神激励，而对于物质生活条件比较差的多用物质激励。当然，关于物质激励和精神激励的结合没有一个统一的标准，关键在于实践中要随着具体环境的不同来灵活运用，各有侧重。(2)个人目标与企业目标相结合目标是销售人员产生动力的重要源泉。当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行

14、动与目标不断加以对照，其行动的积极性就会持续和高涨。企业在销售管理中要善于制定合适的目标来激励员工，目标越是能体现企业和员工的共同利益，就越能发挥目标的积极作用。那如何把个人目标和企业目标有机的结合在一起呢?首先目标的难度要适中，太高或过低的目标都不能发挥目标的积极作用。这就要求目标的制定要科学化。其次要善于把个人的目标巧妙的融合在企业目标中，明确企业目标的实现将会给员工带来哪些利益，使员工从关心自己的利益到转变为关心企业的利益，从而提高影响员工激励水平的效价。在实施中要严格按照既定的目标去办，使每个员工都明白在企业目标中自己应负的责任，在具体工作中并给予一定的指导和协助，帮助员工实行自我管理

15、，独立自主地实现个人目标。在目标一定期限结束后必须把评定结果与员工的利益直接挂钩，并及时的进行相应的奖惩，严格实行奖勤罚懒的原则。最后，个人目标与企业目标必须要符合整个社会和国家的利益，不能为了本企业和员工的利益而损害其他人或者社会的正当利益。2.2激励的的方法(1)依据员工的正当需要来激励物质需要与精神需要结合、劳动创造与满足需要结合、人的需要与发展生产和社会生活条件的结合。激励的目的就是要依据员工需要的不同特点，不断创造条件来满足他们的合理需要，从而调动其积极性，培养创造力。我国私营企业在满足员工需要上往往存在一个偏差就是重视物质需要而轻视精神需要，忽视员工需要的多样性。根据需要的理论，满

16、足需要主要有间接满足和直接满足。间接满足就是指职务以外的满足，即员工的满足不是通过工作本身获得的，而是通过工作以后获得的。如工资、奖金、劳动保险及各种企业所办的文娱设施等等。虽然这对调动员工的积极性起到巨大作用，但工作和满足需要缺乏直接的联系。直接需要就是指职务之内的需要，即员工在进行工作的同时就能得到某种满足，这种满足一般是指工作环境。就目前而言，许多私营企业由于规模比较小，起步比较低，资金有限等原因，工作环境往往不如人意。特别是一些小作坊式的私营企业，工作环境甚至比较恶劣，经常发生工伤事故。这不仅对员工的积极性有很大影响，也对员工的身心造成很大伤害，当然对私营企业的长期健康发展也是不利的。

17、要根据员工不同需要因人而异来激励员工。(2)运用目标来激励员工目标是人们为什么要从事某项活动，从事该活动后期望达到的结果。人与动物的一项本质区别就是人类的一切实践活动都是有目的的。但是人们的目的与效果往往很难达到一致，这就关系到目的制定的合理性和科学性。目的一般抽象些，而目标相对比较具体。目标一般具有以下几个特点，目标具有一定的积极意义、能反映整个工作的中心目的、目标完成的可能性比较大而且具有一定的挑战性。目标具有导向功能、聚合功能、协调功能以及激励功能等。激励目标的制定要注意目标价值和期望价值两个因素。美国心理学家佛隆认为激励力量是目标价值与期望价值的积，只有当目标价值与期望价值都达到最大时

18、，激励力量才达到最大。2.3对销售人员激励的重要性对一个销售企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面作用。(1)吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多销售企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的销售企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等激励措施来吸引销售企业需要的人才。比如美国国际商用机器公司(IBM)就制订有许多颇吸引力的激励措施:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇;给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部;为那些学校提高知识和技术水平的员工交学费;公司开了人各种培训班，让员工到那里学习各种知识。(2)留住优秀的销售人才。德鲁克认为:“

19、每一个企业都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。”在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自瞬息万变激励工作。美国的幸福杂志每年都要企业专家评选本国的“500家大公司”，过去的评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标。最近十年来，则非常重视企业活力中的“软”指标，包括:领导班子的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。这样就把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，并且人刁资源管理方面的指标逐渐被认为是终极指标。评价指标的变化，从

20、而侧面说明了激励在企业管理中的重要性。(3)造就良性的销售竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争方法。在具有竞争性的环境中，企业成员就会受到环境的压力，这种压力将变成员工努力工作的动力，正如麦格雷戈所说的:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，销售员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。3当前销售管理工作中应用激励因素存在的误区3.1销售管理人员激励的现状作为合格的销售管理人员不但需要掌握专业销售技巧，还需具备三大能力:完成销售任务的能力、决策能力以及沟通协调能力。销售管理人员的主要职责是充分利用公司的有限

21、资源，带领销售队伍完成年度销售任务，并为下一年度打下坚实基础。因此，任何激励政策都要兼顾短期和长期，坚持以人为本。但遗憾的是，目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。下面就来了解一下目前我国销售管理人员激励的主要特征。3.1.1金钱至上优秀的销售管理人员是一种稀缺资源。许多企业为了在销售环节取得竞争优势，不惜重金，采用各种手段争夺销售人才。从而忽视了销售管理人员的自我发展需求。对企业来说，用高额现金收入来吸引人才，会严重偏离公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策;并且会引起公司内部其它员工特别是与他岗位

22、相似、级别相同的人的不满，由此引发公司内部矛盾，这不利于公司内部部门与部门之间，员工与员工之间的协作，对整个团队来说是非常不利的。另外，外聘的销售管理人员自身所认同的文化不一定能融入到公司的文化当中，从而可能产生文化冲突，他的销售管理才能因此也会受到限制。对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为:基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。3.1.2不健全的年薪制对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激

23、励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，例如家电巨头科龙，给予销售分公司产品经理和销售中心主任以年薪制，其年薪有两部分组成:4%0的基薪和6%0的风险收入。这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，激励经销商的销售，或者示意经销商窜货，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。3.

24、2销售管理人员激励的缺陷销售管理人员是市场的一线人员，也是公司业务方面的核心。但是现在很多企业在这些人员的激励上还存在着这样那样的问题。我们研究销售管理人员激励中存在的问题就是要为运用激励理论设计销售管理人员的激励方案找到切入点。3.2.1人力资本产权残缺人力资本是企业价值形成和增值的活要素。人力资本的积累大大提高了人力资本的专用性和可抵押性，使人力资本的风险大增。因此，在企业的所有权中应当考虑人力资本的权利配置。人力资本产权是指行为人对其人力资本的占有、控制、使用、转让、处置、收益等一系列权利。从静态的观点看，是指企业人力资本所有者以对其体内的人力资本的所有权。从动态角度看，企业人力资本产权

25、应作为企业整体权益的一部分，是企业人力资本所有者享有的企业所有权(剩余控制权和剩余收益权的合称)的一部分。剩余控制权是实现剩余索取权的保证。人力资本产权的残缺包括两个方面:缺乏对自己人力资本的剩余控制权或剩余索取权。销售管理人员的产权残缺主要表现在:一方面销售工作非常复杂，而以销量(额)考核业绩很难精确体现个人的贡献。对企业贡献大的未必得到对等的回报。例如，由于不同的地域消费习惯、经济发展情况、文化习俗等对产品的销售有很大的影响，这种由地域差异导致的业绩差异，企业在考核过程中很难量化。考核就会出现不公平现象。从而使得人力资本缺乏产权激励。另一方面，销售管理人员缺乏对企业的剩余索取权，人力资本产

26、权的回报机制扭曲，从而使得人力资本投资补偿不足。3.2.2长期激励不足从企业的角度来看，要对员工进行报酬激励，就必须将报酬与企业的绩效紧密联系在一起。如果不将报酬与企业的绩效紧密联系在一起，报酬就不会有激励作用。没有激励作用，员工工作的努力程度就会下降。经理人员报酬激励的核心是使其个人收益与企业的收益挂钩，从而使股东目标转化成为高级管理人员的目标。长期报酬激励是根据长期业绩确定的激励性报酬，目的是消除短期行为，同时通过降低决策风险，鼓励高层管理人员积极进取，谋求企业的长期发展。在企业的经营管理中，怎么解决好长期报酬激励问题愈来愈重要。销售管理人员是公司可利用资源的管理者，实际掌握销售分公司控制

27、权，他们的行为决定着分公司的命运。然而，长期以来，股东与经营者之间存在着突出的“委托一代理”矛盾，二者的利益目标不一致，股东是利益不能实现帕累托最优，经理人员不能像股东那样获得剩余收益，使他们更多地关心企业的长期发展。产生矛盾的根源在于经理人员的报酬与企业的长期业绩相脱节，经营者的长期激励不足。另外，由于我国诚信制度还没有建立起来，销售类员工流动频繁，这使得很多企业在激励销售类员工时更注重短期行为。比如，很多企业销售类员工的报酬基本上是基本工资加奖金加补贴这样一种形式。这只是对员工过去和当前劳动的一种补偿。它没有直接地涉及员工的长期激励怎么样与企业未来的长期绩效相结合的问题。因此，我国很多企业

28、的长期激励是比较缺乏的。4在销售管理中应用激励因素的策略在上一章，着重讨论了当前销售管理工作中应用激励因素存在的误区和问题，针对这些问题，需要建立相应的分级管理制度和优秀的企业文化，这样才能使避免在销售管理中出现的激励问题，使激励体系在销售管理中顺利运行并发挥作用。4.1建立销售人员分级管理制度合理分类是有效管理的前提，销售人员的分级管理制度所体现的正是这种思想。实施分级管理，可以对销售人员进行更有针对性的管理，为销售人员激励体系的运行奠定良好的基础。(1)分级管理的原理及其与销售人员激励体系的关系实践中，由于在经验、技能、信心、以及对市场和客户资源的了解方面存在着差异，销售人员的销售业绩有很

29、大的不同。有关统计表明:销售人员也符合管理学的帕累托曲线，即大约20%的销售人员会为企业带来大约8%0的销售业绩。因此，要对销售队伍实施有效的激励，提高企业销售业绩，就必须对销售人员进行差别化的管理，重点激励那些能够带来8%0业绩的核心销售人员，这就是销售人员分级管理的基本思想。换句话说，销售人员的分级管理就是根据管理学的8020准则，针对销售人员的能力差异，对销售人员实施有针对性的分类管理，以更好的管理和激励销售人员，提高企业的销售业绩。分级管理制度可以为销售人员激励体系的顺利运行、和销售人员的有效激励提供一个良好的平台。(2)销售人员分级管理的实施销售人员分级管理的基本思想，就是根据销售人

30、员客观存在的业绩和能力差异进行分级，以便实施不同的管理和激励对策。从而更有效地激励销售队伍，实现企业的经营目标。实施分级管理包括以下步骤:进行发动和宣传。定级管理从根本上看是企业方面为了更有效地对销售人员进行管理而采取的一项基础性管理制度。要使这项管理制度得以顺利实施，就必须得到销售人员的理解和支持，必须让销售人员明白什么是分级管理、实施分级管理的目的是什么，实施分级管理对销售人员有什么好处等等。通过发动和宣传激发销售人员的参与热情，从而为分级管理的顺利实施奠定基础。建立评审机构。要使分级管理得到销售人员的认可、支持和拥护，就必须在定级考评中做到公平、公正、合理，这是实施定级管理的前提。为此，

31、企业必须成立专门领导或者评审小组，评审小组成员可以由公司经理、销售主管、销售专家、人事主管以及资深销售人员组成。级别评定。评审小组按照一定的评审程序和标准对销售人员进行评级。评级工作应每年进行，这样，可以和销售人员的绩效考核工作结合起来。4.2培育优秀的企业文化企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证。它对激励体系的支持作用主要表现在以下方面:首先，优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导。当共有的组织价值观内化于销售人员的思想、行为中时，就会强化销售人员对组织的认同与依从，从而

32、达到增强组织凝聚力和稳定性的目的，使整个销售队伍成为一个有着共同价值观念、精神状态和追求的团队。这对优秀销售人员的吸引和保留、对整个销售队伍的稳定无疑具有重要的作用。其次，优秀的企业文化可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来。企业销售文化是在特定的条件和环境下，结合销售人员的需要，以销售人员为中心建立起来的，优秀的企业文化通过对销售人员行为的引导使其自觉地把个人目标融入到组织目标上来，从而为销售人员的有效激励奠定良好的基础。第三，有助于建立积极的工作动机。企业文化的培育过程也是帮助销售人员明确工作意义、建立积极的行为动机的过程。优秀的企业文化以人

33、为本，尊重和满足销售人员的需要，在组织中形成一种关心销售人员成长与发展、重视销售人员主体性与参与性的文化氛围，这样的文化氛围可以使销售人员获得极大的心理满足和精神满足，从而有助于销售人员形成积极的工作动机。第四，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。优秀的企业文化，可以培养组织成员共同的价值观念和和相同的思维方式。这种相同的价值观念和同质化的思维方式，使销售人员对相同事物的认识和理解趋向一致，这样，销售人员与管理层以及销售人员之间的协调和沟通就变成非常容易，减少了不协调现象，从而有助于在销售队伍中建立起和谐的人际关系和顺畅的沟通渠道。总之，优秀的企业文化是对销售

34、人员激励体系的重要补充，是销售人员激励体系顺利运行必不可少的基础保证。总结随着市场竞争的日趋激烈，销售人员的激励问题受到了越来越多的企业的重视，如何更有效地激励销售人员，是企业界和理论界一直探索的一个问题。目前，多数有关销售人员激励的论述，只局限于操作层面。本文认为，销售人员激励问题的研究不能仅仅停留在操作层面上，应从理论层面上展开。要建立完善的销售人员激励体系，首先需要有适用于销售人员的激励理论和激励模型作为理论基础。然而令人遗憾的是，虽然激励理论方面的论著颇丰，但针对销售人员的激励理论或激励模型的论述却相对较少，甚至一些有重要影响的管理那教科书在这方面的论述也不够完整和深入。基于此，本文从分析己有的激励理论和激励模型入手，针对销售人员的职业、需求特点，尝试着提出了一个适用于销售人员的激励模型，并依据此激励模型对销售人员激励体系的构建提出了自己的设想。本文的主要研究结论