周三多管理学第18章控制方法

1、第一节第一节 预算控制预算控制第二节第二节 非预算控制非预算控制第三节第三节 成本控制成本控制第四节第四节 其它控制方法其它控制方法第十八章第十八章 控制方法控制方法预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法2p 预算控制就是根据预算规定的收入与支出预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资成既定目标、实现利润

2、的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。的约束。预算控制预算控制预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法3p为了有效地从预期收入和费用两个方面对为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对

3、所有部门或项目分预算进行全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的综合平衡的基础上编制而成的p全面预算必须用统一的货币单位来衡量，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量而分预算则不一定用货币单位计量预算的形式预算的形式预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法41、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算p静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算为特定的作业水平编制的预算p弹性预算：弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量

4、、成本在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算算 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 弹性预算的步骤弹性预算的步骤预算的形式（续）预算的形式（续）预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法5p以弹性预算为例说明预算编制步骤：以弹性预算为例说明预算编制步骤：预算的形式（续）预算的形式

5、（续）2. 2.确定适用确定适用的业务量范的业务量范围围1. 1.选择业务选择业务量的计量量的计量单位单位5. 5.编制预算编制预算4. 4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3. 3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三类成本三类6. 6.分析、评价，分析、评价，考核预算执考核预算执行情况行情况预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法62、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算p传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法 又

6、称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大这么大p2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响 它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍需要和用途，决定作业的取舍 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项

7、费用进行成本的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序顺序 依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算目进行综合性费用预算预算的形式（续）预算的形式（续）预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法7p一般来说，预算表中要涉及以下几个方面一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：的内容：预算的内容预算的内容预算的预

8、算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法8p预算的作用：预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向动指明了方向为协调企

9、业活动提供了依据为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠之更加客观可靠预算的作用及其局限性预算的作用及其局限性预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法9p预算的缺点预算的缺点 ：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，编制预算

10、时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要从而会忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的目的预算的作用及其局限性（续）预算的作用及其局限性（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法10p单个地去考虑反映经营结果的某个数据，单个地去考虑反映经

11、营结果的某个数据，往往不能说明任何问题往往不能说明任何问题p利用财务报表提供的数据，我们可以列出利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率许多比率p常用的两种类型的比率常用的两种类型的比率财务比率：财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标力等财务指标经营比率：经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系的几种比例关系比率分析比率分析预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分比率分析析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法111、财务比率、财务比率p流动比率：流动比率： 企业的流

12、动资产与流动负债之比企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强p负债比率：负债比率： 企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系资金的比率关系p盈利比率：盈利比率： 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度反映了企业在一定时期从事某种经

13、营活动的盈利程度及其变化情况及其变化情况 常用的比率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率比率分析（续）比率分析（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法122、经营比率、经营比率p库存周转率：库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况明了投入库存的流动资金的使用情况p固定资产周转率固定资产周转率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比

14、反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度明了企业固定资产的利用程度p销售收入与销售费用的比率：销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率定程度上反映了企业营销活动的效率比率分析（续）比率分析（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法13p审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，的会

15、计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据决策提供依据p根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计进行评估的管理审计审计控制审计控制预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比

16、率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法141、外部审计：、外部审计：p外部审计是由外部机构（如会计师事务所）外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估的财务状况进行独立的评估p优点：优点：保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性p缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度员工的抵制，增加审计难度审计控制（续）审计控制（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损

17、益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法152、内部审计：、内部审计：p内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的外部审计的目的p优点：优点： 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段成既定目标和执行既定政策的手段 根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标建议，更有效地实现组织目标 有助于推行分权化管

18、理有助于推行分权化管理p缺点：缺点： 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计 需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练 可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪审计控制（续）审计控制（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法163、管理审计：、管理审计：p管理审计是一种对企业所有管理工作及其管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法p企业通常聘请外部专家

19、来进行企业通常聘请外部专家来进行p管理审计的方法是利用公开记录的信息，管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度管理的健康程度审计控制（续）审计控制（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法17p损益控制，是根据企业或企业中的独立核损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其

20、管理活动及其成效算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法进行综合控制的方法p优点：优点：有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施性地进行纠偏措施p缺点：缺点：它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴为后期工作提供借鉴损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法损益控制损益控制预算控制预算控制非预

21、算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法18p成本控制的基础是成本控制的基础是成本对象成本对象与与成本分配成本分配p成本对象：指需对其进行成本计量和分配成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目的项目p成本分配：将成本分配到每个实体或成本成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象对象直接成本分配方法：直接成本分配方法： 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本的成本间接成本分配方法：间接成本分配方法： 间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对间接

22、成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本象的成本成本控制的基础成本控制的基础预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法19p建立成本控制标准建立成本控制标准单位标准制定单位标准制定标准类型标准类型( (理想标准和现实可实现标准）理想标准和现实可实现标准）制订标准成本举例制订标准成本举例p核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查调查p采取纠偏的措施采取纠偏的措施成本控制的步骤成本控制的步骤预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控

23、制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法20p做好企业成本控制工作，不断降低企业经做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段经济效益的最直接有效的手段p控制成本，减少企业价值活动过程中的一控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓切浪费，是精益生产的精髓p丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：价格成本利润价格成本利润利润价格成本利润价格成本成本控制的作用成本控制的作用预算控制预算控制非预算控制非预算

24、控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡21p标杆管理的含义：标杆管理的含义：标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种

25、管理方法种管理方法p标杆管理目标的设定：标杆管理目标的设定：具有一定的挑战性具有一定的挑战性具有相当程度的可行性具有相当程度的可行性标杆管理标杆管理预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡22p标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法偏方法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督总结经验，并开

26、始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理p标杆管理的不足：标杆管理的不足：引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色业的任何特色容易使企业陷入容易使企业陷入“落后落后标杆标杆又落后又落后再推再推行标杆管理行标杆管理”的恶性循环之中的恶性循环之中标杆管理（续）标杆管理（续）标杆管理案例-美孚公司背景背景 19921992年，美孚石油还只是一个年经营额年，美孚石油还只是一个年经营额670670亿的公司，但亿的公司，但20002000年，美孚公司全年销售年，美孚公司全年销售额为额为23202320亿美元（当年全球五百强第一）亿美元（当年全球

27、五百强第一） 发现问题发现问题 19921992年美孚公司询问了服务站的年美孚公司询问了服务站的40004000位顾客什么对他们是重要的，结果得到位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有了一个令人震惊的结果：仅有20%20%的被调查者的被调查者认为价格是最重要的，其余的认为价格是最重要的，其余的80%80%想要：能提想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可消费忠诚予以认可 导入标杆管理导入标杆管理 公司由不同部门人员组建了公司由不同部门人员组建了3 3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客个团队，分别以速度（经营）

28、、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验努力使客户体会到加油也是愉快的体验 标杆比较标杆比较 # #速度小组找到了速度小组找到了PenskePenske，仔细，仔细观察了观察了PenskePenske如何为通过快速通道的赛车如何为通过快速通道的赛车加油：身着统一的制服，分工细致，配合加油：身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，默契。速度小组还了解到，PenskePenske的成功的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组部分归于

29、电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。成员能及时地与同事联系。 #微笑小组微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过客人，使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。标。 # #安抚小组安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多

30、的回到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领

31、导者认为自己的角色就是支持一线员工，观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。 提炼结果提炼结果 美孚形成了新的加油站概念美孚形成了新的加油站概念“友好服友好服务务” ” 试点工程试点工程 美孚在弗罗里达的美孚在弗罗里达的8080个服务站开展了这一个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到电子头套耳机，以便

32、能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。成洗车和收费的全部流程。 全面实施全面实施 美孚公司由总部人员和一线人员组成了美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWATSWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了平均年收入增长了10%10%。预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本

33、控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡27p1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出p平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具还是一种企业控制工具p卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展略发展平衡积分卡平衡积分卡预算控制预算控制非预算控制非预算控制成

34、本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡28平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：p财务方面财务方面包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标p顾客方面顾客方面包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标客户满意度等指标p内部经营过程内部经营过程按照按照“调查研究调查研究寻找市场寻找市场设计和开发产设计和开发产品品生产制造生产制造销售与售后服务销售与售后服务”的顺序来创的顺序来创造流程造流程p学习和成长学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织程序最关键的因素是人才、信息系统和组织程序平衡积分卡（续

35、）平衡积分卡（续）财务财务“要在财务方面取得成功要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么我们应向股东们展示什么?”顾客顾客“要实现我们的远景目标要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么我们应向顾客们展示什么?”内部经营过程内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长学习和成长“要要实现我们的远景目标要要实现我们的远景目标,我我们要如何保持变革和进步的能们要如何保持变革和进步的能力力?”远景和战略远景和战略目标目标度量度量指标指标计划计划目标目标度量度量指标指标计划计划目标目标度量度量指标指标计划计划目标

36、目标度量度量指标指标计划计划平衡积分卡控制图平衡积分卡控制图案例 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读口量。总经理在国内一所高校读 EBMA EBMA ，在这里，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。并在整个公司内实施。 中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，中消研咨询顾问先

37、向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并互相合作的关系，并拫拫据部门之间相互的据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。工的积极性得