以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系

1、精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系1.工资构成 月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中B、C、D、E分别占月工资的17%、10%、3%、70%。 2.岗位级别与岗位系数的设置 按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销售岗位三大类。 根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应的岗位系数范围，具体设置如下： 别 管理职能岗

2、0;科研生产岗 市场销售岗 系数 提供的宽带工资参考范围 一 公司领导   3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效

3、工资+其他工资（基本工资70%+绩效10%+其他工资20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位

4、为导向的，一种是以能力问导向的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可以用

5、上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来）3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。 从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资70%+绩效10%+其他工资20%）。如果要体现三个要素学历 工龄可以另外注明

6、这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现

7、职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思路。我个人认为可以有如下操作：薪酬设计=岗位+能力+绩效三方面设计。 1、 成立薪酬委员会（四种人：高级管理人员、财务人员、如果有分公司可以设立负责人、员工代表、外聘专家=自己根据公司情况选择，先通知走流程后培训，建议人员为单数最好） 2、 制作工作分析表。（通过工作分析各种方法进行，如面谈法 问卷法 观察法 等等都可以用上，然后让员工自己做分析再汇总归类整理出来）A、岗位系数如何定，可以按定性，也可以走定量，以评估方式来获得。&#

8、160; B、一般做宽带薪酬，各薪级的起薪点和顶薪点要考虑其幅度的重叠与不重叠情况，幅度一般有三种情况，表现层级差别：顶薪点和上一级起薪点叠加，模糊层级差别：中间叠加，和强化层级差别：几乎不叠加，这个作者自己考虑一下，企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著差异，1和3模式，能够促使企业员工积极滴向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工流失，2的模式比较模糊，有效发挥宽带工资体系的作用，但又不能完成没有差异，所以，作者是选择了第二种模式的走法，根据自己企业的规模与岗位层级对贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度了。这样根据实际情况就可以有明显的差距拉开，其制作的原则为同一级的不同挡上

9、薪酬差相等，上一级与下一级相同挡上薪酬差相等，级别越高，上下级之间的薪酬差就越大。C、年薪制的带宽模式 薪酬方案 月度固定工资 季度绩效工资 年度绩效工资 管理层 薪级工资（年薪*0.5/12） (年薪*0.5*0.5)/4 年薪*0.5*0.5  以上体现的是层级中涉及到年薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员工12月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制以上体现的是层级中涉及到年

10、薪制的员工的固定薪酬和变动薪酬的收入分配系数情况，员工12月薪不分配比例。其中岗位系数也可以根据总收入、固定和变动收入的基准值做分析。 D、或做成五级工资制的模式 月薪五级工资制    A+ 超胜任（明星员工） 特别优秀的员工  A 胜任（优秀工资） 绩效优秀的员工  A1 合格（考核工资） 接受正式的考核  A2 期望（试用工资、）非考核工资 转正后工资  A- 欠资格上岗（

11、试用工资） 员工出入职工资   岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级  层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中：  企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档）  企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档）   五级工资级差  月薪五级的级差一般设定在10%15%间，一般可选取12%，企业可根据自身情况进行调整。  如希望拉大级差，则可调

12、整为15%；  如希望缩小级差，则可调整为10%。   员工薪酬调整三个原则  1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。  A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。  A 20%  A1 60%  A2 5%  A- 5%   2、业绩、品行达标  员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走，对业绩和品行的要求越高。    A1 A A+  业绩得分 80 85 90  品行得分 3 4 5   3、忠诚度考察和名额许可       7、 针对