严控员工总量增长与公司生产规模不断扩张形成的人才供需矛盾

1、严控员工总量增长与公司生产规模不断扩张形成的人才供需矛盾（中铁二局三公司人力资源部2012年调研论文）摘 要：为加强员工总量控制，中铁二局制定了相关方面共6个主要措施。中铁二局第三工程有限公司成立以来，公司人才引进滞后于生产规模扩张速度，员工总量呈现逐年递减趋势，公司人才资源的普遍匮乏、供需结构失衡是制约目前公司处于青春期发展的最大障碍。以公司现状分析人才供需矛盾并提出几点建议：一是优化人力资源结构，提高人员素质；二是严格机构定员定编，优化管理，精简人员；三是副营业务人员的精简及中心人员的清理；四是劳务派遣人员的合理使用；五是改变项目施工中技术管理模式。主题词：总量控制 供需矛盾 解决建议“一

2、十五”以来，随着生产规模的快速扩张，中国中铁员工总量呈逐年增长趋势。为贯彻中国中铁提出的在“十二五”期间实行员工总量控制，建设一支规模适度、总量合理、人才结构与公司发展战略相适应的员工队伍，中铁二局制定了6个方面的主要措施：员工引进总量实行计划审批制度；员工引进实行统一管理；员工引进与员工上岗率挂钩；严控员工进口关；高度重视内部挖潜；持续清理冗余人员。中铁二局第三工程有限公司于2008年7月挂牌成立，经过五年的发展，公司规模和质量上均有了快速的增长和提高，已成为公司经济高速发展的根本动力。但是，在基本实现了资本原始积累及取得初步经验的同时，也暴露出公司在发展战略、技术创新、科学管理等诸多方面的

3、问题与不足，不能满足知识化、信息化、全球化的现代市场经济环境对公司提出的管理提升、技术创新、市场深入拓展等的基本要求，其中公司人才资源的普遍匮乏、供需结构失衡是制约目前公司处于青春期发展的最大障碍。现就中铁二局第三工程有限公司在严控员工总量增长与公司生产规模不断扩张形成的人才供需矛盾进行分析调研。一、公司员工总量情况1.公司近5年人员增减情况年度干部人数技能人才人数合计增减情况备注2008年底390381771减少85人2009年底446351797增加26人2010年底482312794减少3人2011年底482295777减少17人2012年底480270750减少27人注：2008年年初

4、员工总人数为856人。 增加情况毕业生引进调入安置退伍军人社会招聘合计2106318282减少情况调出辞职、辞退退休其他合计102881935388公司人才引进滞后于生产规模扩张速度，员工总量呈现逐年递减趋势，人才供需矛盾日益明显。2.公司近5年员工流失情况2008年2009年2010年2011年2012年合计12人15人12人30人19人88人公司自2008年成立以来，辞职（退）人员共计88人，其中辞退7人，其余81人均为主动辞职。特别是2011年以来，流失现象更严重，2011年共有30人辞职（退），2012年共有19人辞职（退）。当然这与前几年大量招收大学毕业生有关，但也从侧面反应了流失现

5、象在公司日益严重，这将成为加剧公司人才供需矛盾的一大因素。二、公司人力资源现状1.总体情况截至2012年，公司在册全员合同制员工750人（女职工146人，占19.5%），其中在岗647人（含外出助勤18人），内退49人，人力资源中心54人（待岗49人，长假1人，自缴费4人），上岗率达92%（在岗/(在册-内退)）；干部480人，占64.0%，工人270人，占36.0%。公司临时用工211人，其中：劳务派遣用工167人，非全日制用工33人，退休返聘11人。2.员工学历、年龄、性别、职称、技能等级等结构状况学历结构年龄结构性别结构学 历人数比例年龄区间人数比例性别人数比例研究生121.6%35岁以

6、下27036.0%男60480.5%本 科24732.9%36-40岁12016.0%专 科16622.2%41-45岁11315.1%中 专729.6%46-50岁12716.9%女14619.5%高 中9312.4%51-55岁709.3%初中及以下16021.3%56岁以上506.7%职称结构技能等级结构专 业高级中级初级小计备注技能等级人数备注工程系列2678198302高级技师15经济系列262937技师22会计系列3213458高级工16政工系列981431中级工32其 他6410初级工1853.人员分布从人员分布来看，公司本部108人（正式员工106人，劳务派遣1人，退休返聘1人

7、），公司子分公司366人（正式员工245人，劳务派遣104人，非全日制8人，退休返聘9人），公司项目部366人（正式员工278人，劳务派遣62人，非全日制25人，退休返聘1人）。项目部员工所从事专业分部情况序号从事专业正式员工劳务派遣员工备注1项目管理（项目领导）522工程技术管理人员65103工程测量9174工程试验2055安全质量1226物资设备管理2517合同成本管理1528财务会计1819综合、文书10210领工员25811其他人员2714合 计27862三、公司生产规模情况年度企业营业额(亿)备注2008年5.5含钢结构加工、仓储物流、机械租赁、工程爆破、工程监理(2011年整建制划

8、出)、工程测试等副营业务。2009年10.42010年11.02011年12.82012年13.4公司始终继续把经营开发作为公司工作的重中之重，牢固树立经营开发龙头地位不动摇，加强安全质量控制，狠抓责任成本管理，努力提高项目管理水平。经过五年的发展，公司生产总值从2008年的5.5亿到2012年的13.4亿，公司规模上有了较大的增长和提高。四、员工总量控制导致的公司人才供需矛盾根据公司目前项目情况，公司2013年产值计划为14亿，并每年递增2个亿的计划，按每个项目年产值1亿计算，公司2013年需要有14个在建项目，并每年递增2个在建项目。具体情况分析如下表。序号从事专业每个项目所需人数2013

9、年所需人数现有人数每年递增人数备注1项目管理（项目领导）4565282工程技术管理人员68475123工程测量4562684工程试验4562585安全质量3421466物资设备管理4562687合同成本管理2281748财务会计2281949综合、文书11412210领工员6843312合 计3650430772从上述数据分析，公司主营业务的工程施工方面的管理人员及专业技术人员所占比例较低，科技人才总量不足，各类专家、高层次专业技术人才和高技能人才缺乏。测量、试验、物资、预算、安质等成熟的专业技术人员相对缺乏，特别是测量人才的缺乏更为突出，无论是在数量还是质量上，都无法满足目前公司的生产需求。

10、而且，项目部部分关键岗位人员为劳务派遣员工，劳务派遣员工又存在一定的不确实性，其技术能力也还有待提高，责任心也有待加强，存在较大的用工风险。五、解决矛盾的建议1.优化人力资源结构，提高人员素质要从严控制引进人才数量，根据市场经营和施工一线的需要，审慎地引进急缺的管理和技术人才。同时要转变观念，从人才外延式的大规模引进，向加强员工培训、提高员工素质的内含式人才战略转变，把解决人才资源的工作重点，放在自我培养、合理使用、内部挖潜上，靠改革体制机制、提升全体员工素质和质量解决人力资源不足的问题。要积极研究、畅通员工退出渠道，除对于企业紧缺人才继续实行严格控制调出审批外，可适当制定优惠政策鼓励员工合理

11、流动，积极分析非在岗员工情况，妥善清理部分“两不找”员工；要建立不合格员工退出机制，依照劳动合同法积极妥善地处理劳动合同的解除问题。要加大员工培训和开发力度，充分保障并用好教育培训经费，克服培训中存在的惯性问题，提高培训工作实际效果。深化培训工作，要结合人才特点、企业发展需要和使用目标，同时，要严把培训效果评估关，认真做好培训过程记录和培训效果评估，扎实促进企业各类培训工作质量逐步提高。2.严格机构定员定编，优化管理，精简人员一是优化人力资源，严格定员定编。根据施工任务，对劳动力需求进行认真分析，严格按用工计划定员定编，实施减员分流。二是调整管理机构。按照“职责清晰、权责明确、精干高效”的原则

12、实施机构调整和人员分流。进一步优化资源配置，重组职能部门，明确项目部的责、权、利，使职责划分更加明确，充分利用管理资源。三是以成本控制项目部人员数量。根据工程特点和进度，合理安排劳动力，项目部人工成本实行整体量化包干，推行“增人不增工资，减人不减工资”的调控机制，充分调动用人单位的主管能动性。四是将部分服务业务对外承包。根据项目管理模式，可以将工程施工中与安全、质量关系不大的服务业务进行外包，减少项目人员数量。比如隧道超前地质预报等。3.副营业务人员的精简及中心人员的清理公司副营业务人员数量较多，但产生的经济效益不是很高，部分子分公司人员冗余情况较严重，可根据各子分公司情况，清理冗余人员，精简

13、机构，调整经营业务。如2012年公司租赁分公司改制，由租赁分公司组建机械设备租赁部，业务也由设备租赁和土建施工转变为负责公司设备的保管、维护、维修等工作。原有正式员工进行了分流或转岗；原有临时员工，仅有5名较为优秀的劳务派遣员工派往项目部工作，其余予以清退。员工总数从102人减少到现在的21人（其中：正式员工18人，非全日制3人）。冗余人员及公司人力资源中心部分员工因年龄较大，素质较低而不能适应现有工作岗位，但这部分员工尽皆快达到提前退休的年龄，争取让他们提前退休，减少公司非在岗员工比例。4.劳务派遣人员的合理使用在部分岗位使用劳务派遣人员，从底层做起，经过两年的使用及培养，优秀的给予转正的机

14、会，一般的作为技能人才继续以劳务派遣模式使用，而部分较差的予以清退。这样既能优化正式员工的素质，也能缓解技能人才的紧缺。5.改变项目施工中技术管理模式公司项目施工中现有的技术管理工作是以从事的工作来进行分工的，分工明确、详细，但技术人员的工作量也参差不齐，往往在一个单项工程中需要多个技术干部参与，如测量员、试验员、技术员、领工员等，无形中增加了大量的管理人员。如果改变一下技术管理工作的分工，以施工内容分工，一个人或几个人管理一个单项工程，而该工程中的测量、试验、技术、施工安排等工作都由这个人或小组人员承担，这样既能全方面的培养人才，减少冗余管理人员，达到精简人员的目的，同时也能减少各技术干部工作交错间的错误与矛盾。当