信息系统项目管理过程及工具技术

1、整体管理过程组过程输入工具与技术输出启动项目章程项目工作说明书协议商业论证组织过程资产专家判断引导技术项目章程规划项目管理计划项目章程其他规划过程的输出组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划执行指导和管理项目的执行项目管理计划批准的变更项目管理信息系统会议可交付成果变更请求工作绩效数据项目管理计划更新项目文件更新监控监控项目工作项目管理计划工作绩效信息成本预测进度预测确认的变更项目管理信息系统会议分析技术变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新整体变更控制项目管理计划变更请求工作绩效报告组织过程资产会议变更控制工具批准的变更变更日志项目管理计划更新项目文件更新收尾项目收尾项目管理计划

2、验收的可交付成果组织过程资产专家判断会议分析技术最终的产品、服务或成果组织过程资产更新项目干系人包括1 客户2 用户3 项目经理4 执行组织5 项目团队成员6 职能经理7 项目发起人8 影响者9 项目管理办公室PMO项目经理应具备的能力1 足够的知识2 丰富的项目管理经验3 良好的沟通和协调能力4 良好的职业道德5 一定的领导和管理能力PMO关键特征 101 在PMO所管理项目间协调和共享资源2 明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准3 负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料4 为所有项目进行集中的配置管理5 为所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6 项目工具实施与管理中心7

3、项目间沟通管理协调中心8 对项目经理进行指导的平台9 企业级地对PMO管理项目的时间基线和预算进行集中监控10 项目经理与任何内外部质量人员或标准化组织协调整体项目的质量标准项目章程内容10主要关注记录商业需求、项目论证，对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。主要内容包括：1概括性的项目或产品描述2项目的目的和批准项目的理由3项目的总体要求，包括总体范围和质量要求4可测量的项目目标和成功标准5项目的主要风险6项目总体里程碑进度计划7项目的总体预算8项目的审批要求9项目委派的项目经理及其职责职权10项目发起人或批准项目章程人员姓名及其职权还包括项目假设和约束说明项目章程的作用 41

4、 确定项目经理及其权利2 正式确认项目的合法地位3 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等4 通过叙述项目启动的理由，将项目与执行组织运行和战略计划关联项目管理计划内容15说明项目如何执行，监督和控制项目的文件，合并和整合了其他规划过程中的子管理计划和基准，具体包括：1 项目背景2 项目干系人3 项目总体技术解决方案4 所选用的项目管理过程5 各个特定项目管理过程的实施程度6 完成项目管理过程的工具和技术描述7 项目所选用生命周期及各个阶段所采用的过程8 如何使用所选用的项目管理过程管理具体的项目。包括各过程间交互和依赖关系以及基本的输入输出等9 如何通过项目工作实现项目目标以及对项

5、目目标的描述10 变更的监督与控制11 配置管理计划，如何展开配置管理12 如何维护项目管理绩效基线的完整性13 与项目干系人沟通的要求和技术14 如何选择项目生命周期模型15 如何解决其他遗留的问题和未定的决策，包括对其内容、严重程度和紧迫程度进行关键管理评审11：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、采购管理计划、风险管理计划、干系人管理计划范围、进度、成本、质量基线编制项目计划所遵循原则：全局性、全过程、人员与资源统一组织和管理、技术工作和管理工作协调更具体的包括：1 目标统一管理2 方案统一管理3 计划统一管理4

6、 过程统一管理5 人员与资源统一组织和管理6 技术工作与管理工作协调7 各干系人参与8 逐步精确编制项目计划的过程：1 明确目标2 建立初步的项目团队3 工作准备和信息收集4 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5 编写范围、进度、预算和质量等分计划6 将上述分计划纳入项目计划，并对项目计划进行综合平衡、优化7 项目经理负责编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划8 评审和批准项目计划9 获批后的项目计划即成为项目的基准计划指导和管理项目执行内容171 执行活动以实现项目或阶段性目标2 付出努力和支出资金以实现项目或阶段性目标3

7、 配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员4 获取报价、投标、开价或提交方案书5 从潜在供应商中选取合适的供应商6 获取、管理和使用包括原料、工具、设备、设施在内的资源7 按照规划好的方法或标准实施项目计划8 创建、验证和确认项目或阶段性可交付物9 管理风险，并实施风险应对活动10 管理供应商11 将已批准的变更应用于项目范围、计划、环境中12 建立并管理项目组内部和外部沟通渠道13管理项目或阶段性数据，汇报成本、进度、技术、质量进展和状态信息，以便进行项目预测14 管理和记录项目经验教训，并实施已批准的过程改进活动15 实施已批准的纠正措施，使预期项目绩效符合项目管理计划1

8、6 实施已批准的预防措施，降低潜在负面结果发生的可能性17 实施已批准的缺陷修复，改正质量过程发现的产品缺陷问题项目管理计划制定常见问题：1 计划应大家一起参与制定2 计划内容不周全或不充分3 没有评审和审批4 项目变更，计划未更新5 没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响6 执行不到位整体管理方面可能存在的问题1 没有制定项目整体管理计划2 没有制定有效的范围和需求管理子计划3 没有制定合理的整体变更流程及需求变更控制流程4 对客户的需求获取不充分5 需求分析工作不充分，缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书6 缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审7 没有得到干系人

9、对需求的一致理解和承诺8 没有有效管理需求变更控制9 没管理好范围，导致范围不断蔓延10 没做好进度管理，范围变更时没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误范围管理过程组过程输入工具与技术输出规划范围管理计划项目章程项目管理计划组织过程资产会议范围管理计划需求管理计划收集需求项目章程范围管理计划需求管理计划干系人管理计划干系人登记册访谈焦点小组引导式研讨会群体创新技术群体决策技术调查问卷观察原型法标杆对照系统交互图文件分析需求文件需求跟踪矩阵范围定义项目章程范围管理计划需求文件产品分析备选方案生成焦点小组引导式研讨会范围说明书项目文件更新创建WBS范围管理计划需求文件范围说明书组织过程

10、资产事业环境因素分解专家判断范围基线项目文件更新监控范围确认项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据核实的可交付成果检查群体决策分析验收的可交付成果工作绩效信息变更请求项目文件更新范围控制项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新项目范围说明书的内容描述了项目可交付物和产生可交付物所需的工作，包括产品范围和项目范围。在所有干系人间建立一个对项目范围的共识。主要包括：目标、范围、边界：项目目标、项目需求、项目边界、产品范围描述可交付物和验收标准：项目可交付物、产品可接受标准（验收标准）制约和条件：制约因素、

11、假设条件WBS是什么对范围说明书中的目标、可交付物和项目工作进行进一步分解，定义整个项目范围，把工作量划分为更小、更易于管理的单元。是进度安排、成本估算和监控的基础。有助于项目干系人了解项目交付物。WBS目的项目管理的基础。用于定义项目范围、定义项目组织、设定质量和规格、估算和控制进度和费用。WBS意义 81 让干系人对项目工作一目了然2 保证结构系统性和完整性，WBS 100%原则，不容易遗留工作3 将项目范围划分到可控制单元，便于项目执行和实现目标4 便于责任的划分和落实5 WBS可直接作为进度计划和控制的工具6 为建立项目沟通管理提供依据7 是各项计划和控制措施制定的基础和主要依据8 有

12、助于防止项目需求和范围蔓延把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2 构造和组织WBS3 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元4 为WBS的工作单元分配代码5 确认工作分解的正确性，每一组成部分是否足够详细、程度是否必要和充分、组成要素是否清晰完整，是否能恰当编制进度和预算进行项目工作分解时，一般遵从以下步骤：1 识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把每个阶段的交付物明确和确认出来。2 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。3 确认项目主要交付成果的组成要素。4 核实分解的正确性。1）最底层要

13、素对项目分解来说是否必需且充分2）每个组成要素的定义是否清晰完整3）每个组成要素是否能恰当编制进度和预算造成项目范围变更的主要原因：1 项目外部环境发生变化2 项目的范围计划编制不够周密详细，存在错误或遗漏3 市场出现或设计人员提出新技术、新手段或新方案4 项目实施组织本身发生变化5 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目管理者在进行范围变更控制时，所关心问题：1 确定范围变更是否发生2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理工作分解结构具有4个主要用途：1 展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作计划2 清晰表示各项

14、目工作间的相互联系的结构设计工具3 帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目所涉及的工作的基本依据4 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目的完成情况，作为项目状况的报告工具分解工作结构应把握的八个原则1 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2 一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元应该有相同的性质4 工作单元应具有不同的责任者和不同的工作内容5 便于项目管理进行计划和控制的管理需要6 最底层工作应该具有可比性，是可管理、可定量检查的7 应包括项目管理工作和分包出去的工作8 WBS最底层次的工作单元是工作包创建工作分解结构的步骤1 识别项目

15、可交付物和相关项目工作2 对WBS结构进行组织3 对WBS进行分解4 对WBS各级工作单元分配标识符或编号5 对当前分解级别进行校验，以确保是否必须和足够详细范围管理过程中存在的问题1 没有制定范围管理计划或安排不合理2 没有做好需求分析、调研等工作3 项目范围说明书内容不全面或项目范围定义不充分4 缺少范围确认等环节或项目需求、设计等没有进行用户的正式评审5 没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通6 没有规范变更流程7 项目变更实施没有及时变更合同8 变更结果没有得到客户的确认9 范围控制存在问题10 没有有效的范围管理，造成二次变更范围管理问题应对措施1 对项目范围

16、进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，创建WBS2 对工作进行合理估算，对工作量有量化的把握3 对项目范围进行有效控制4 重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认5 沟通管理，协调干系人间矛盾需求管理可能存在的问题1 客户需求获取不充分2 没有按照规范的需求开发和管理流程及内容开展需求工作3 需求分析工作不充分4 缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书5 缺乏需求验证环节，没有邀请客户进行需求评审6 没有制定需求管理计划7 没有得到干系人对需求的一致理解和承诺8 没有有效管理需求变更控制9 没有有效维护对需求进行跟踪管理10 没有及时识别项目工作与需求间的不一致性需求管理问题应对措施1

17、建立需求变更控制策略和需求变更控制流程2 采用多种方式获取客户需求并进行详细的需求分析3 形成需求规格说明书，并与客户进行需求验证和评审4 需求定稿确定基线，以后需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵5 编写需求跟踪矩阵和需求状态表等文档6 在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审7 定期不定期对项目绩效进行监督审查，找出问题原因并指导团队成员解决时间管理 过程组过程输入工具与技术输出规划进度管理计划项目章程项目管理计划组织过程资产事业环境因素专家判断会议分析技术项目进度管理计划活动定义项目进度管理计划范围基准组织过程资产事业环境因素专家判断分解滚动式规划活动

18、清单活动属性里程碑清单活动排序项目进度管理计划范围说明书活动清单活动属性里程碑清单组织过程资产事业环境因素前导图法箭线图法确定依赖关系提前量与滞后量项目进度网络图项目文件更新活动资源估算项目进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算组织过程资产事业环境因素专家判断备选方案分析发布的估算数据项目管理软件自下而上估算活动资源需求资源分解结构项目文件更新活动历时估算项目进度管理计划范围说明书活动清单活动属性资源日历风险登记册活动资源需求资源分解结构组织过程资产事业环境因素专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析活动持续时间估算项目文件更新进度计划项目进度管理计划范围说明书

19、活动清单活动属性资源日历风险登记册活动资源需求资源分解结构活动持续时间估算项目进度网络图组织过程资产事业环境因素项目人员分配进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新监控进度控制项目管理计划项目进度计划进度数据项目日历工作绩效数据组织过程资产绩效审查项目管理软件资源优化技术建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具工作绩效信息变更请求进度预测项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新进度控制关注的内容：1 确定项目进度的当前状态2 对引起进度变更的因素施加影响，保证这种变化朝着有

20、利方向发展3 确定项目进度已经变更4 当变更发生时管理实际的变更进度和跟踪项目进度步骤：1 细化WBS，基于WBS和工时估算制订项目进度网络图，制订项目工作计划2 建立对项目工作的监督和测量机制3 确定项目里程碑，并建立有效的评审机制4 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，进行有效的变更管理5 使用有效的项目管理工具，提高项目管理工作效率6 改进方法或技术，提高生产效率控制进度-缩短工期的办法1 赶工，增加更多资源或工作时间，缩短关键活动时间2 快速跟踪，并行施工，缩短关键路径长度3 使用高素质资源或经验更丰富人员4 减小活动范围或降低活动要求5 改进方法或技术，提高生产效率6 加强质

21、量管理，及时发现问题，减少返工，缩短工期成本超支、进度落后措施增加：分析成本超支原因，找出针对性对策。如改进方法，优化方案、提高效率等成本超支、进度超前措施1 抽调部分人员，放慢工作进度2 采取措施，控制成本3 对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要时调整成本基准制定进度计划和进度控制的工具和技术制定进度计划：1 进度网络分析2 关键路径法3 关键链法4 资源优化技术5 建模技术6 提前量与滞后量7 进度压缩8 进度计划编制工具进度控制1 绩效审查2 项目管理软件3 资源优化技术4 建模技术5 提前量与滞后量6 进度要说7 进度计划编制工具进度管理中可能出现的问题1 团队成员、开发人员

22、没有及早参与项目，需求分析耗时长2 项目经理经验不足，进度估算不准确，进度计划制定不准3 安排进度未考虑节假日等特定时期会对项目进度产生影响4 资源配置不足，或没有充分利用分配的项目资源5 仅依靠某项目来估算项目历时，依据不够充分6 没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审，需求没有经过确认7 增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使人员效率降低项目进度出现问题的解决方案（参考赶快使减改加）1 赶工，增加更多资源和工作时间，缩短关键活动时间2 快速跟踪，并行施工，缩短关键路径长度3 使用更高素质资源和经验更丰富人员4 减少活动范围和活动要求5 改进方法和技术，提高生产效率6 加强质量管理，及

23、时发现问题，减少返工，缩短工期7 优化网络图，重新安排活动时间顺序，缩短关键路径长度8 变更进度计划，根据前阶段绩效对后续工作重新估计，修订计划并征得干系人同意9 加强干系人间的沟通10 尽可能调配非关键路径资源到关键路径11 优化外包、采购等环节并全程监控成本管理过程组过程输入工具与技术输出规划成本管理计划项目章程项目管理计划组织过程资产事业环境因素专家判断会议分析技术成本管理计划成本估算成本管理计划范围基准项目进度计划人力资源管理计划风险登记册组织过程资产事业环境因素专家判断项目管理软件自下而上估算类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析质量成本卖方投标分析活动成本估算估算依据项目文件

24、更新成本预算成本管理计划范围基准项目进度计划资源日历风险登记册活动成本估算估算依据协议组织过程资产专家判断储备分析成本汇总参数模型资金限制平衡成本基准项目资金需求项目文件更新监控成本控制项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产绩效审查项目管理软件储备分析挣值管理预测完工尚需绩效指数工作绩效信息变更请求成本预测项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新成本估算三步骤1 识别和分析项目成本构成科目2 估算各成本科目的成本大小3 分析估算结果，找替代成本，协调成本间比例管理（工期、费用、资源优化）成本预算三步骤1 分摊项目总成本到WBS的工作包，为工作包建立预算成本2 工作包预算再分配到其

25、活动上3 确定预算支出的时间计划及各时间点对应的累积预算成本，制定成本预算计划编制项目成本预算应遵循的原则：1 以项目需求为基础2 与项目目标相联系，必须考虑项目质量目标和进度目标3 切实可行4 留有弹性成本控制的主要工作内容：1 确定变更已经发生2 对造成成本基准变更的因素施加影响3 变更发生时，管理实际的变更4 监督成本执行，找出与成本基准的偏差，并准确记录5 防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中7 确保变更请求获得同意，就确定的变更通知项目干系人8 采取措施，使预期成本超支控制在可接受范围内，保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金成本估算困难或不准确原

26、因：1 项目范围尚未确定就进行成本估算2 过于乐观或保守估计3 复杂的信息，需考虑因素太多4 技术变化5 缺乏同类项目参考6 缺乏专业和有经验的人才7 需求变化大，目标不明确8 管理层压力成本失控原因：1 对信息系统项目成本控制的特点认识不足2 项目的成本估算不合理或估计不准3 项目经理、设计人员、实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感，随意开支，铺张浪费4 组织制度不健全5 成本控制方法存在问题，没有及时纠偏6 技术制约7 范围没有很好控制，成本增加8 进度拖延，成本增加9 对质量要求过于苛刻，成本增加质量管理过程组过程输入工具与技术输出规划质量管理计划项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件组

27、织过程资产事业环境因素会议成本效益分析质量成本法七种基本质量工具标杆对照实验设计统计抽样其他质量管理工具质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对单项目文件更新执行质量保证质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制的测量结果项目文件质量审计过程分析质量管理与控制工具变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新监控质量控制项目管理计划质量测量指标质量核对单工作绩效数据可交付成果批准的变更项目文件组织过程资产七种基本质量工具统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制的测量结果工作绩效信息核实的可交付成果确认的变更变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新质量管理应完成的工作：1

28、 制定切实可行的质量管理计划2 安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作3 对开发过程实施质量保证4 加强对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作5 注重测试工作，安排相对独立的测试人员6 对发现的缺陷进行统计分析，制定措施，确保质量符合要求7 加强质量控制，对各项成果进行评审和检查质量管理计划的内容：1 质量策略、目标、方针及制定依据2 质量组织结构、人员职责3 质量管理程序4 质量管理制度5 质量保证措施6 质量过程控制7 过程改进计划及措施8 建立质量管理所需资源质量保证的作用：1 保证质量的重要环节2 为质量的持续改进提供基础和方法3 为项目干系人提供对质量的信任4 项目质量管理

29、的重要内容5 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证质量保证与质量控制的具体内容及区别：质量保证（过程符合要求，过程改进）：旨在建立对未来输出或未完输出将在完工时满足特定需求和期望的信心，内容包括：1 按项目计划开展具体质量活动，使项目过程及产品符合质量要求2 提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心3 按照过程改进计划进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节4 根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，验证所采用质量标准的合理性和可操作性。质量控制（结果符合要求，纠偏控制）：监督项目的具体实施结果，判断其是否符合质量标准；确定消除产生不良结果根源的方法和途径，内容包括：1 按

30、照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出补救建议2 识别过程低效和产品质量低劣的原因，建议并采取措施消除这些原因3 确认项目可交付成果及工作满足项目干系人特定需求，足以进行项目验收两者的联系：1 都是为了保证项目及产品符合质量要求2 质量保证和质量控制都贯穿项目始终3 质量保证为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是质量保证过程的输入项目质量控制活动一般包括：1 保证内外部机构进行检测管理的一致性2 发现与质量标准的差异3 消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因4 审查质量标准以决定可以达到目标及成本、效率问题5 确定是

31、否可以修订项目的质量标准或项目具体目标项目质量控制过程的基本步骤：1 选择控制对象2 为控制对象确定标准或目标3 制定实施计划，确定保证措施4 按计划执行5 对项目实施情况进行跟踪、监测、检查，并将结果与计划或标准比较6 发现并分析偏差7 根据偏差采取相应对策质量管理可能存在的问题：1 没有制定质量管理计划2 项目经理质量管理方面经验不足或质量保证人员经验不足3 质量职责分配不合理，没有QA或QA不独立于项目组，或没有全程参与项目4 在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法5 没有建立质量保证体系6 未实施质量保证活动，或执行不到位7 质量控制缺少必要环节，如评审和测试8 质量控制方法不合

32、理，效果不佳，如评审和测试9 缺乏质量标准和质量规范10 没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更11 测试过程配置管理工作不到位12 需求评审没有客户参与或没有做好，导致最终结果与需求不一致13 设计文件没有经过正式评审，可能没有发现设计文件的错误14 技术评审会没有达到预期的目标15 项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审，无法确保结果和预期目标一致16 与客户等干系人沟通存在问题针对质量问题可以提出的解决措施：1 科学制定和实施质量管理计划2 使用有相关行业、项目、质量管理经验的质量保证人员3 应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范、质量目标和质量标准4 加强需求和设

33、计方法的评审和质量控制工作5 重视开发过程的质量保证工作，采用相应工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一办法6 加强项目实施过程中的配置管理7 重视测试环节，安排必要时间，采用合适方法进行充分测试8 对发现的缺陷进行统计分析，保证质量，提出合理有效的质量改进措施9 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训10 加强与客户在质量管理方面的沟通和交流质量体系存在的问题：1 体系建设应全员参与2 体系应结合企业自身质量要求和特点，不能照搬其他公司的文件或经验3 体系建设后应及时运行，不断完善4 在运行过程中，发现问题并进行改进，采用PDCA原则5 质量部门应全程参加质量管理和体系建设及运行

34、6 项目应遵循组织质量体系，在组织的质量体系框架下进行质量管理过程改进方法：1 分析目前质量体系现状2 找出问题及原因3 制定改进计划及措施4 确定改进职责，将工作分配到相关部门和人员5 执行改进计划6 检查和评估执行过程和成果7 进行总结和修正，形成正式质量体系，并持续改进人力资源管理 过程组过程输入工具与技术输出规划人力资源管理计划项目管理计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产组织结构图和职位描述人际交往组织理论专家判断会议人力资源管理计划执行组建项目团队人力资源管理计划事业环境因素组织过程资产事先分派谈判招募虚拟团队多维决策分析项目人员分配表资源日历项目管理计划更新建设项目团队人力资源

35、管理计划项目人员分配表资源日历人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人事测评工具团队绩效评价事业环境因素更新执行（原教材内为监控）管理项目团队人力资源管理计划项目人员分配表团队绩效评估问题日志工作绩效报告组织过程资产人际关系技能观察与交谈项目绩效评估冲突管理变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新人力资源管理计划的内容1 组织结构图2 角色与职责3 人员配备管理计划，描述人力资源需求何时及怎么被满足，包括：1）人员招募2）资源日历3）人员遣散计划4）培训需求5）认可与奖励6）遵守的规定7）安全性项目团队建设的目标1 提高项目团队成员的个人技能，以提高

36、完成项目活动的能力，以降低成本、缩短工期，改进质量并提高绩效2 提高项目团队成员间的信任感和凝聚力，以提高士气、降低冲突、促进团队合作3 创建动态的、团队合作的团队文化，以促进个人和团队的生产效率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员间交叉培训和切磋，以共享经验和知识项目团队建设方法：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具成功团队的特征：1 团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2 团队的组织结构清晰，岗位明确3 有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明5 共同制订并遵守的

37、组织纪律6 协同工作，一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习多项目资源冲突解决：1 建议单位统一管理所有项目和资源，制定资源在项目之间的分配原则2 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目3 可以采用外包的方式将部分工作外包4 必要时增加资源或进行资源平衡5 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目人力资源可能出现的问题：1 缺乏足够的项目管理能力和经验2 兼职过多，精力和时间都不够用，顾此失彼3 没有进入管理角色，定位错误，疏忽对项目的管理4 新人缺乏培训和全程的跟踪和管理5 组建团

38、队出现问题6 招募不到合适的项目成员7 项目团队的任务和职责分配不清楚8 没有清楚分配职责到个人或人力单元9 建设团队出现问题10 团队成员难以合作11 团队气氛不积极，士气低落12 未制定公认并应遵守的团队规则13 没有对人员实行绩效考评或相应的激励机制14 团队管理出现问题，未及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理15 没有进行良好的冲突管理16 人员流动过于频繁人力资源问题的应对措施：1 采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂2 明确项目团队的目标及各成员的分工3 建立清晰的工作流程，且流程简明有效4 建立良好的沟通机制5 建立明确的考核和评价标准6 建立并不断强化项目的目标7

39、 制定并组织规则和纪律8 积极做团队建设活动，保持良好的团队氛围，分享和开发的沟通9 制定有效的激励措施沟通管理 过程组过程输入工具与技术输出规划沟通管理计划项目管理计划干系人登记册组织过程资产事业环境因素沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法会议沟通管理计划项目文件更新执行沟通管理沟通管理计划工作绩效报告组织过程资产事业环境因素沟通技术沟通模型沟通方法信息管理系统报告绩效项目沟通项目管理计划更新其他项目计划更新（项目文件更新）组织过程资产更新监控沟通控制项目管理计划项目沟通问题日志工作绩效数据组织过程资产信息管理系统专家判断会议工作绩效信息变更请求项目管理计划更新其他项目计划更新（项目文件更新

40、）组织过程资产更新沟通管理计划内容：1 干系人沟通需求2 沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等3 信息发布的原因4 负责信息沟通工作的具体人员5 负责信息保密工作的具体人员的授权6 信息接收的个人或组织7 沟通渠道的选择8 信息传递过程中所需的技术或方式方法9 有效沟通所需分配的资源，包括时间和预算10 沟通频率11上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报时间要求和上报路径12 项目执行过程中，对沟通管理计划的更新和细化方法13 通用词语表、术语表14 项目信息流向图、工作流程图、报告清单、会议计划等15 沟通过程中可能存在的制约因素16 沟通工作指导和相关模板17 有利于有效沟通的

41、其他方面，包括建议的搜索引擎、软件使用手册等也可包括：状态会议、团队会议等各方面的指导原则等。工作绩效信息，包括：1 计划进度与实际进度2 可交付成果哪些已经完成，哪些没有完成3 进度表中的活动哪些已经开始，哪些已经结束4 对质量标准的符合程度5 预算的执行情况6 活动的完工估算7 活动的实际完成百分比8 已记录并送入经验知识库的经验教训工作绩效报告，包括：1 如何使用资源完成项目目标2 项目的进展和调整情况3 项目目标完成情况4 项目总投入，资金到位情况5 项目资金实际支出情况6 项目主要效益情况7 财务制度执行情况8 项目团队各职能团队的绩效9 项目执行中存在的问题、改进措施、解决方案10

42、 预测11 变更请求12 绩效目标和依据13 其他需要说明的问题沟通综合问题1 缺乏清晰的沟通渠道2 发送者和接收者存在物理距离3 沟通双方彼此技术语言不通4 分散注意力的环境5 敌对情绪、不信任等有害态度如何改进项目沟通1 沟通内外有别2 非正式的沟通有助于关系融洽3 采用对方能接受的沟通风格4 沟通升级原则5 扫除沟通障碍6 使用项目管理信息系统7 建立沟通基础设施8 使用项目沟通模板9 把握项目沟通基本原则10 发展更好的沟通技能11 把握人际沟通风格12 进行良好的冲突管理13 有效的会议14 建立沟通管理计划15 指挥室风险管理过程组过程输入工具与技术输出规划风险管理计划项目章程项目

43、管理计划干系人登记册组织过程资产事业环境因素专家判断会议分析技术风险管理计划风险识别风险管理计划范围基准进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源管理计划活动持续时间估算活动成本估算干系人登记册项目文件采购文件组织过程资产事业环境因素专家判断文档审核信息收集技术图解技术核对单分析假设分析SWOT分析风险登记册定性风险分析风险管理计划范围基准风险登记册组织过程资产事业环境因素专家判断风险概率与影响评估风险概率与影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估风险登记册更新假设条件日志更新定量风险分析风险管理计划进度管理计划成本管理计划风险登记册组织过程资产事业环境因素专家判断数据收集与展示技术定

44、量风险分析与建模技术项目概率分布实现成本和时间目标概率量化风险优先级清单定量风险分析结果趋势风险应对计划风险管理计划风险登记册专家判断消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略项目管理计划更新项目文件更新监控风险监控项目管理计划风险登记册工作绩效数据工作绩效报告风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术的绩效评估储备分析会议工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新风险管理计划的基本内容：1 方法论，确定项目风险管理将使用的方法、工具和数据来源。2 角色与职责，确定风险管理计划中每个活动的责任者和支持者，以及风险管理团队成员及其职责3 预算，制定应急储备和管理

45、储备的使用方案4 时间安排，确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，纳入项目进度计划5 风险类别，规定对潜在风险成因的分类方法，采用风险分解结构6 风险概率与影响定义7 风险概率与影响矩阵8 修订的干系人风险承受力9 报告格式10 跟踪，规定如何记录和审计风险管理过程风险识别的内容：1 识别与确定有哪些潜在的风险2 识别引起这些风险的主要因素3 识别项目风险可能引起的后果项目过程中可能遇到的风险1 需求风险：技术风险2 政策风险：法律法规风险3 市场风险：运行风险4 团队风险：关键人员风险5 预算风险：范围、成本、质量等其他风险风险识别原则：1 由粗及细，由细及粗2 严格界定风险内容

46、并考虑风险因素之间的相关性3 先怀疑，后排除4 排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑5 必要时，作实验论证完善风险管理对项目的裨益1 加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊2 检查和分析所有可用的信息、数据和资料，明确项目有关前提与假设3 可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内外部间沟通4 编制应急计划时更有针对性5 在项目管理中减少被动，增加主动6 有利于抓住机会7 便于在规划和设计阶段采取措施防止和避免风险损失8 明确项目到底应该承受多大损失或损害9 选择合同形式和制定应急计划的依据10 使决策更有把握，从总体上减少项目风险，保证项目目

47、标的实现11 积累有关风险的资料和数据，改进将来的项目管理采购管理 过程组过程输入工具与技术输出规划采购管理计划项目管理计划需求文件项目进度活动资源需求活动成本估算风险登记册干系人登记册组织过程资产事业环境因素专家判断会议自制外购分析市场调研采购管理计划采购工作说明书采购文件自制外购决策供方选择标准变更请求项目文件更新执行实施采购采购管理计划采购工作说明书采购文件自制外购决策供方选择标准卖方建议书项目文件组织过程资产专家判断分析技术投标人会议建议书评价技术独立估算刊登广告采购谈判选择的卖方合同资源日历变更请求项目管理计划更新项目文件更新监控控制采购项目管理计划采购文件合同批准的变更请求工作绩效

48、数据工作绩效报告合同变更控制系统检查与审计采购绩效审查报告绩效支付系统索赔管理记录管理系统工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新收尾结束采购项目管理计划采购文件合同合同收尾程序采购审计采购谈判记录管理系统合同收尾组织过程资产更新采购计划内容：1 拟采用的合同类型2 风险管理事项3 是否采用独立估算作为评估标准，以及人和时间4 如项目执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动5 标准的采购文件6 如何管理多个供应商7 如何协调采购与项目的其他方面8 可能对计划采购造成影响的约束和假定9 如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与其协调项目进度制

49、定10 如何进行自制外购决策，并与活动资源估算过程、制定进度计划过程联系起来11 如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度协调12 如何确定履约保证金或保险合同，以减轻项目风险13 如何为卖方提供指导，帮助其制定与维护工作分解结构14 如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式15 如何识别通过资格预审的卖方16 如何管理合同和评估卖方的衡量指标采购采用外包管理模式的目的：1 降低成本2 提高效率3 取得专业知识4 改善服务与品质5 获得额外的管理时间6 专注于核心服务、发挥核心竞争力7 转移风险8 资本投资减少，现金流通干系人管理过程组过程输入工具与技术输出启动识别干系人项目

50、章程采购文件组织过程资产事业环境因素专家判断组织相关会议干系人分析干系人登记册规划干系人管理计划项目管理计划干系人登记册组织过程资产事业环境因素专家判断组织相关会议分析技术干系人管理计划项目文件更新执行管理干系人参与干系人管理计划沟通管理计划变更日志组织过程资产沟通方法人际关系技能管理技能问题日志变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新监控控制干系人参与项目管理计划问题日志工作绩效数据项目文件专家判断组织相关会议信息管理系统纠正措施工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新变更管理变更常见的原因：1 外部环境改变2 范围说明书不完整3 新的技术方法4 项目执行组织发生改变5 客户需求发生改变变更初审的目的：1 对变更提出方施加影响，确认变更的必要性和价值2 格式和完整性校验，确保评估所需信息准备充分3 在干系人间就提出的变更达成共识4 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转变更评估可以从以下几方面进行：1 项目基准2 变更所要达到的目的是否达成3 评估变更方案中技术、经济论证内容与实施过程差距并推进解决对进度变更的控制：1 判断进度当前状态2 对造成变更的因素施加影响3 确认是否发生变