企业管理-企业控制

1、企业管理学企业管理学 趣味阅读趣味阅读 扁鹊论医术扁鹊论医术l魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄最好，中长兄最好，中兄次之，我最差。兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什么你最出那么为什么你最出名呢？名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。

2、一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示管理启示l控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制有事前控制、事中控制、事后控制。 l控制贵在事前控制控制贵在事前控制五、管理的基本职能：控制五、管理的基本职能：控制l一、控制职能概述一、控制职能概述l二、控制原则二、控制原则l三、控制原

3、理三、控制原理(自学自学)l四、有效控制四、有效控制l五、控制过程五、控制过程l六、控制类型六、控制类型l七、控制方法七、控制方法(自学自学)一、控制职能概述一、控制职能概述l1 1、控制的含义、控制的含义l为了确保组织的为了确保组织的目标目标以及为此而拟定的以及为此而拟定的计划计划能够得能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的以实现，各级主管人员根据事先确定的标准标准或因发展的或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量衡量、测量和评价和评价，并在出现偏差时进行，并在出现偏差时进行纠正纠正，以防止偏差继续发，以防止偏差继续发展或今后再度发生

4、的展或今后再度发生的过程过程。l或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。并调整管理工作的活动过程。 l控制的概念主要包括如下三点内容：控制的概念主要包括如下三点内容：l（1 1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；各项活动按计划进行； l（2 2）控制是通过）控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的；来实现的；l（3 3）控制是一个过程。）控制

5、是一个过程。l在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。划进行，控制是必不可少的。一、控制职能概述一、控制职能概述 1 1）控制的作用）控制的作用 l（1 1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计）检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；l（2 2

6、）调节作用。在计划的执行过程中，对原计）调节作用。在计划的执行过程中，对原计划进行修改并调整整个管理过程。划进行修改并调整整个管理过程。一、控制职能概述一、控制职能概述 2 2、控制的作用和目的、控制的作用和目的 2 2）控制的目的）控制的目的 l（1 1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组

7、织的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；的既定目标； l（2 2）对于长期存在着的影响组织素质的）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症慢性病症”，控控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。制标准，使之更先进、更合理。一、控制职能概述一、控制职能概述 2 2、控制的作用和目的、控制的作用和目的l控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、控制是管理的一项重要的职能，它与计

8、划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。符的纠偏措施。 2 2、控制与其它管理职能的关系、控制与其它管理职能的关系一、控制职能概述一、控制职能概述 2 2、控制与其它管理职能的关系、控制与其它管理

9、职能的关系一、控制职能概述一、控制职能概述计划计划目标目标目的目的战略战略计划计划组织组织结构结构人力资源管理人力资源管理领导领导激励激励领导领导沟通沟通个人与团队行为个人与团队行为控制控制标准标准衡量衡量比较比较行动行动（）控制职能与计划职能的关系（）控制职能与计划职能的关系 计划和控制之间存在着一个循环，即计划计划和控制之间存在着一个循环，即计划控制控制计划。从这个循环可以看出，计划是控制的基础，控制计划。从这个循环可以看出，计划是控制的基础，控制要根据计划所确定的标准来进行，通过控制使计划的执要根据计划所确定的标准来进行，通过控制使计划的执行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供反馈信息

10、，行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供反馈信息，使计划的制定能更有利于组织目标的实现。使计划的制定能更有利于组织目标的实现。 2 2、控制与其它管理职能的关系、控制与其它管理职能的关系一、控制职能概述一、控制职能概述（）控制职能与组织职能的关系（）控制职能与组织职能的关系 组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，还为控制职能的发挥提供了了合适的组织结构框架，还为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构。而且组织结构的确定实际上也人员配备和组织机构。而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，所以也就为组织的就规定了

11、组织中信息联系的渠道，所以也就为组织的控制提供了信息系统。控制提供了信息系统。一、控制职能概述一、控制职能概述l（）控制职能与领导职能的关系（）控制职能与领导职能的关系 领导职能的发挥既反映在计划方案的编制中，也领导职能的发挥既反映在计划方案的编制中，也反映在组织结构的建立上，同时还反映在控制职能的反映在组织结构的建立上，同时还反映在控制职能的发挥中。这意味着发挥中。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。统的建立和控制工作的质量。相应地，控制职能的发相应地，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工挥又有利于改进领导者的领

12、导工作，提高领导者的工作效率。作效率。一、控制职能概述一、控制职能概述l1 1、未来导向原则、未来导向原则 2 2、反应计划要求原则、反应计划要求原则l3 3、组织适应原则、组织适应原则 4 4、关键点原则关键点原则l5 5、例外原则例外原则 6 6、及时原则及时原则l7 7、客观性原则、客观性原则 8 8、准确性原则、准确性原则l9 9、弹性原则、弹性原则 1010、经济性原则、经济性原则二、控制原则二、控制原则三、控制原理（三、控制原理（SCISCI三论）三论）自学自学一个有效的控制系统应包括如下特征：一个有效的控制系统应包括如下特征：1.1.适时控制适时控制 l适时性指控制系统应该及时提

13、供信息，迅速作出管理上适时性指控制系统应该及时提供信息，迅速作出管理上的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时的反应。如果反应过于迟缓，修正措施将毫无价值。时滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。滞现象是反馈控制的一个难以克服的困难。l如何解决这种问题如何解决这种问题? ?较好的办法是建立企业经营状况的较好的办法是建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差系统就会发出警报，

14、提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。的产生和扩大。 四、有效控制四、有效控制2.2.适度控制适度控制 l适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。必须与涉及的工作相适合并是经济的。 四、有效控制四、有效控制对适度控制的要求体现在两方面：对适度控制的要求体现在两方面： l 一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、一方面，过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、

15、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；效率； l另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，从而导致组织的涣

16、散和崩溃。位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。四、有效控制四、有效控制l3.3.客观控制客观控制 l控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理控制系统必须是精确的，然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员人员的决策往往是基于不精确的信息。这些都给管理人员的正确决策带来了负面影响。的正确决策带来了负面影响。 l要客观地控制，要客观地控制，第一，第一，要尽量要尽量建立客观的计量方法建立客观的计量方法，即尽，即尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二，第二，是管理人员必须是管理人

17、员必须谨慎适当地去解释所获得的信息谨慎适当地去解释所获得的信息。数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看到数字背后的真正含义。到数字背后的真正含义。第三，第三，是管理人员要从是管理人员要从组织目标组织目标的角度来观察问题的角度来观察问题，避免个人偏见和成见。，避免个人偏见和成见。四、有效控制四、有效控制4.4.弹性控制弹性控制 l企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划抗拒的变化，如环境突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，这些变化

18、使企业计划与现实条件严重背离。失败等，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。l有效的控制系统应在这种情况下仍应有足够的灵活性去有效的控制系统应在这种情况下仍应有足够的灵活性去保持对运行过程的管理控制，也就是说，应该具有一定保持对运行过程的管理控制，也就是说，应该具有一定的弹性。的弹性。 l弹性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实弹性控制最好是通过弹性的计划和弹性的衡量标准来实现。在制定计划时，充分考虑到未来企业经营可能出现现。在制定计划时，充分考虑到未来企业经营可能出现的不同水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不的不同水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在

19、一个可接受的范围内变化。同的经营额度，使预算在一个可接受的范围内变化。 四、有效控制四、有效控制四、控制过程四、控制过程确立标准确立标准 （制定控制标（制定控制标准）准）衡量绩效衡量绩效（衡量实际工作）（衡量实际工作） 采取措施采取措施（鉴定偏差并采（鉴定偏差并采取矫正措施）取矫正措施） 控制的基本过程包括三个步骤：确定标准、衡控制的基本过程包括三个步骤：确定标准、衡量绩效、采取措施。量绩效、采取措施。目标与目的目标与目的组织的、分部的、部门的、个人的组织的、分部的、部门的、个人的1. 1. 确定标准确定标准 标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计划方标准是衡量实际工作绩效的尺度，它是根据计

20、划方案确定的。案确定的。 计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项计划方案的每个目标、每项活动、每项政策、每项规程、每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际规程、每项预算等都可以成为衡量业绩的标准。但实际上，标准大致有以下几种：上，标准大致有以下几种： 实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准、无形标准、以指标为标准标准、无形标准、以指标为标准四、控制过程四、控制过程2. 2. 衡量绩效衡量绩效 为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信为了确定实际工作的绩效，管理者必须采集必要的信息，并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展息

21、，并进行适当的信息处理，从而得到实际工作的进展情况，然后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩情况，然后与已经确定的标准进行比较。这就是衡量绩效的过程。效的过程。 管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经管理者根据绩效衡量的结果一方面及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实发生或预期将要发生的偏差，另一方面，还可以据此实施必要的奖惩。施必要的奖惩。四、控制过程四、控制过程3. 3. 采取措施采取措施 根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方根据衡量绩效的结果。管理者应该在下列三种控制方案中选择相应的对策：案中选择相应的对策：维持原状、纠正偏差、修订标准。维持

22、原状、纠正偏差、修订标准。 当衡量绩效的结果满意，可采取第一种方案；如果发当衡量绩效的结果满意，可采取第一种方案；如果发现偏差，就要分析产生偏差的原因，可能是人员不称职或现偏差，就要分析产生偏差的原因，可能是人员不称职或技术设备条件跟不上等原因造成的，也可能是计划或标准技术设备条件跟不上等原因造成的，也可能是计划或标准有误形成的，有误形成的，针对不同的情况要采取相应的措施。针对不同的情况要采取相应的措施。四、控制过程四、控制过程 （1 1）纠正偏差。）纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足所产生的，如果偏差是由于绩效不足所产生的，管理者就应该采取纠正措施，例如：调整管理策略、改管理者就应该采取纠正措

23、施，例如：调整管理策略、改善组织结构、加强人员培训以及进行人事调整等。善组织结构、加强人员培训以及进行人事调整等。 （2 2）修订标准。）修订标准。工作中的偏差也可能来自不合理的标工作中的偏差也可能来自不合理的标准，即标准定得太高或太低，或由于时间的推移，原有准，即标准定得太高或太低，或由于时间的推移，原有的标准不再适用。这时，所采取的控制措施应该是调整的标准不再适用。这时，所采取的控制措施应该是调整标准。标准。四、控制过程四、控制过程四、控制过程四、控制过程否否否否目标目标标准标准衡量实际衡量实际绩效绩效实际与标实际与标准比较准比较通过通过通过通过识别偏差识别偏差原因原因纠正偏差纠正偏差修改

24、标准修改标准标准达到标准达到了吗了吗偏差可偏差可接受吗接受吗标准可标准可接受吗接受吗否否是是是是是是综上所述，管理控制过程如图综上所述，管理控制过程如图5.3所示。所示。 管理控制从不同的角度，可以划分为不同类型。管理控制从不同的角度，可以划分为不同类型。（1 1） 按控制信息的性质划分按控制信息的性质划分 按控制信息的性质划分为反馈控制、同期控制、按控制信息的性质划分为反馈控制、同期控制、前馈控制。前馈控制。（2 2）按控制的来源划分）按控制的来源划分 按照控制来源可以把控制分为三种类型，即组织按照控制来源可以把控制分为三种类型，即组织控制、群体控制和自我控制。控制、群体控制和自我控制。（3

25、 3）按控制的手段划分）按控制的手段划分 按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和按照所采用的手段可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。间接控制两种类型。五、控制类型五、控制类型（1 1） 按控制信息的性质划分按控制信息的性质划分 行动前行动前（输入）（输入） 行动中行动中（过程）（过程） 行动后行动后（输出）（输出）前馈前馈控制控制同步同步控制控制反馈反馈控制控制当问题发生时当问题发生时对其进行控制对其进行控制问题发生后问题发生后 加加 以以 纠纠 正正 预计问题预计问题主要有：主要有：前馈控制前馈控制（又称事前控制、预防控制）、（又称事前控制、预防控制）、实时控制实时控制（又称同步

26、控制、现场控制）、（又称同步控制、现场控制）、反馈控反馈控制制（又称事后控制）三种控制方式。（又称事后控制）三种控制方式。1， 前馈控制实例前馈控制实例 *学校制订的学校制订的学生手册学生手册及其它有关规章制度。及其它有关规章制度。 *预计产品销路下滑，商家所采取的促销活动。预计产品销路下滑，商家所采取的促销活动。 * 汽车驾驶员在上坡前加大油门。汽车驾驶员在上坡前加大油门。 * 某企业要求采购部门事前提出的对策：某企业要求采购部门事前提出的对策： 生产计划发生改变生产计划发生改变 原材料市场出现大的变动原材料市场出现大的变动 设计发生改变设计发生改变 供应商发生变动供应商发生变动 供货时间发

27、生变动供货时间发生变动（1 1） 前馈控制前馈控制前馈控制系统的工作原理图前馈控制系统的工作原理图 制定业绩指标提前预测未来的实际业绩对比预测业绩与既定的业绩指标预测未来可能出现的偏差找到出现偏差的原因制定纠正业绩走势的方案实施纠正措施2前馈控制的主要优点前馈控制的主要优点 能防患于未然能防患于未然 对事不对人对事不对人 适于各种组织的多种工作适于各种组织的多种工作 促使管理人员去科学地预测在计划执促使管理人员去科学地预测在计划执行中可能发生的事件。行中可能发生的事件。（1 1） 前馈控制前馈控制3实施前馈控制的必要条件实施前馈控制的必要条件1）对计划与控制系统作认真深入的分析；）对计划与控制

28、系统作认真深入的分析；2）建立该系统的物理模型或因果关系分析图；）建立该系统的物理模型或因果关系分析图；3）随时对上述模型进行补充、修正、完善、使之）随时对上述模型进行补充、修正、完善、使之更符合实际；更符合实际；4）通过调查、预测，把变化的环境参数输入模型）通过调查、预测，把变化的环境参数输入模型中，观查、分析其影响及偏差信息；中，观查、分析其影响及偏差信息；5）根据事前的备选方案，结合实际情况，采取相）根据事前的备选方案，结合实际情况，采取相应的纠编措施。应的纠编措施。（1 1） 前馈控制前馈控制 1实时控制实时控制 这种控制方式的特点是在计划执行过程中进行监督指导，这种控制方式的特点是在

29、计划执行过程中进行监督指导，既可由人亲自参与，也可借助于计算机与自控装置来实既可由人亲自参与，也可借助于计算机与自控装置来实现（如导弹、飞船的发射）。现（如导弹、飞船的发射）。实时控制的具体方式与实例很多。主要有以下三种类型：实时控制的具体方式与实例很多。主要有以下三种类型：l驾驭控制驾驭控制：随时根据出现的情况采取应急措施。平时：随时根据出现的情况采取应急措施。平时接触的骑自行车、驾驶汽车、工艺品的雕刻接触的骑自行车、驾驶汽车、工艺品的雕刻均属此均属此类控制。类控制。l关卡控制：关卡控制：即对计划执行中的偏差程度加以限制并采即对计划执行中的偏差程度加以限制并采取相应措施。这在产品的质量检验中

30、用得十分广泛。取相应措施。这在产品的质量检验中用得十分广泛。（2 2） 实时控制实时控制自动检测与控制自动检测与控制综合运用自动控制、自动检测、传感器综合运用自动控制、自动检测、传感器、计算机等先进技术研制的实时控制系统、计算机等先进技术研制的实时控制系统。如火箭与导弹发射系统，无人驾驶航天。如火箭与导弹发射系统，无人驾驶航天器，全自动生产线、机器手，各种自动控器，全自动生产线、机器手，各种自动控制系统制系统（2 2） 实时控制实时控制：需投入很大精力需投入很大精力有的工作难以实施现场控制有的工作难以实施现场控制易造成控制者与被控制者之间的矛盾易造成控制者与被控制者之间的矛盾自动化及智能化控制

31、系统成本高自动化及智能化控制系统成本高及时发现问题及时解决及时发现问题及时解决可发现运作中才会暴露出的趋势性问题可发现运作中才会暴露出的趋势性问题提高管理人员处理应急事件的能力提高管理人员处理应急事件的能力促使人们通过技术创新实现现场控制的自促使人们通过技术创新实现现场控制的自动化与智能化动化与智能化 反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要为下一步计划的实施总进行的事后控制，主要为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形式。例如：式。例如： 工作总结工作总结 产品性能检验产品

32、性能检验 市场信息反馈系统市场信息反馈系统 冰箱、空调温控系统冰箱、空调温控系统 （3 3） 反馈控制反馈控制反馈控制系统的工作原理图反馈控制系统的工作原理图制定业绩指标考核实际业绩对比实际业绩与既定的业绩指标确定偏差找到出现偏差的原因制定纠正偏差的方案实施纠正措施（3 3）按控制的手段划分）按控制的手段划分1)1)间接控制间接控制2)2)直接控制直接控制1) 1) 间接控制间接控制l“间接控制间接控制”是基于这样的假设：即人是基于这样的假设：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或

33、预防措施。适当的纠正或预防措施。l根据计划和标准，对比和考核实际的结根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差和原因和责任，然后果，追查造成偏差和原因和责任，然后才去纠正。才去纠正。l间接控制的具体假设与局限性：间接控制的具体假设与局限性：l（1 1）工作绩效是可以计量的；）工作绩效是可以计量的；l（2 2）人们对工作绩效具有个人责任感；）人们对工作绩效具有个人责任感；l（3 3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：l（4 4）出现的偏差可以预料并能及时发现；）出现的偏差可以预料并能及时发现；l（5 5）有关部门或人员将会采取纠正措施。）有关部门或人员将会采取纠正措施。1) 1)