我国大型超与供应商关系的探讨--以沃尔玛为例

1、我国大型超市与供应商关系的探讨-以沃尔玛为例摘要21世纪人们的生活趋于完善状态，越来越多的需求开始通过超市的途径获取，这对经营超市以及它的供应商来说是一个巨大的商机。但是商海错综复杂产销之间弊端种种对此产生巨大的威胁。为此，为了找到产销联盟关系的影响因素及影响程度，从而帮助生产企业与大型综合超市提高商品流通效率，并最终提高其竞争的优势。本研究以产销联盟理论为基础，对我国大型超市与供应商联盟关系进行了实证研究，以沃尔玛为例，研究起供应链条的管理方案和整体思路，并于国内大型超市的常规供应管理方式进行对比，藉此了解沃尔玛在供应商合作过过程中所形成的产业优势，从而提出符合中国本地大型超市的供应链条管理

2、方案。关键词：大型超市；供应商；共赢；对策Inthelargesupermarketandsupplierrelationsdiscussed-tothewal-martforexampleAbstractThe21stcentury,thepeopleofthestateoflifemoreperfect,moreandmoredemandforthewaytostartthroughthesupermarket,thistotheoperationofsupermarketsanditssuppliersthatisahugebusinessopportunities.Butbusines

3、scomplexbetweenproductionandsalesofdisadvantagestoproduceagreatthreat.Therefore,inordertofindthealliancebetweenproductionandsalesoftheinfluencefactorsandtheextenttowhichhelpproductionenterpriseandthelarge-scalecomprehensivesupermarketimprovethecirculationofcommoditiesefficiency,andultimatelyimprovei

4、tscompetitiveadvantage.Theproductionandmarketingalliancetheoryasafoundation,toourcountrylargesupermarketandsupplieralliancerelationshipbetweenempiricalresearchtowal-mart,forexample,theresearchonthesupplychainmanagementsolutionsandoveralldesignideas,andinthedomesticlargesupermarketoftheregularsupplym

5、anagementwayiscompared,andlearnaboutthewal-martinsuppliershaveformedintheprocessofindustrialadvantage,andthenputsforwardwithChineselocalsupermarketchainofsupplymanagementplan.Keywords:largesupermarket;Suppliers;Win-win;countermeasuresII目录摘要I.AbstractIL一、绪论1.（一）研究背景1.（二）研究综述1.（三）研究方法2.（四）论文结构2.二、大型超市

6、与供应商关系研究3（一）大型超市的低成本策略3（二）大型超市与供应商关系4三、沃尔玛的供应商关系管理5.（一）沃尔玛的基本情况5.（二）沃尔玛的供应商关系管理流程5（三）沃尔玛与供应商关系管理成功之处.6四、我国大型超市与沃尔玛供应商关系管理比较分析7（一）比较分析7.（二）沃尔玛的经验.7.（三）我国大型超市供应商关系管理不足之处8五、我国大型超市供应商关系发展对策9（一）建立顾客需求分析与反馈系统9（二）改善与供应商的关系9（三）提高物流配送管理的效率1.0（四）应用电子商务进行业务拓展10六、总结1.1参考文献12iii、绪论（一）研究背景随着经济一体化，区域经济的集团化，加诸经济危机动

7、荡的影响，以及科技时代日新月异的更新，流通渠道因位于市场前沿守当其冲，从而产生了巨大的变化。然而在消费者购买商品越来越多，以及市场低迷的大势下，销售企业已经生产制造商都迎来了一个严峻的问题，那就是如何才能更好的满足消费者的需求和问题。但是，生产和营销企业都不能单独满足顾客的要求，这些都足以证明传统的供销对立关系已经不再适应。激烈的竞争促使市场内合作竞争意识的觉醒，很多的供销双方意识到：单个零售企业或是制造企业要具备能支持竞争优势的所有要素己变得几乎不可能。监狱这种环境的影响，各种以资源共享、优势互补为特征的制造企业与零售企业的联盟自上个世纪80年代以来大量涌现。生产商凭借生产技术、研究开发能力

8、、质量管理能力、后勤（供货）能力等方面的优势与销售商的销售能力、收集消费者信息的能力等方面的优势相结合互利互惠，联合起来，统一业务流程，相互合作，从而更好地满足了消费者对价格及产品多样化的要求。因此，生产企业与零售企业通过产销联盟中的良好合作来提高满足消费者需求商品供应的及时性和效率，有效地减少流通成本，提高商品流通效率。随着生产力的进步，科技的发展大型综合超市因其能满足人们一次性购足所需商品以及停车的需求而得到了也迅速发展。近年来一批颇具实力的大型综合超市更是脱颖而出，正经历着吸收资本、全面整合、扩大规模的空前阶段。（二）研究综述目前，大型的超市已经成为与人们生活日常不可分割的一部分，在中国

9、整个零售市场的份额中，大型综合超市已经占到了一半以上，成为了中国零售业的主要贡献者之一。就一沃尔玛为例子，自国务院关于商业零售领域利用外资问题的批复颁布以来，其运营者更是在国外商业军团在中国发展大综合超市进军中国市场的同时提出了经营策略：决不从批发商那里订货。它销售的商品全部都是通过生产厂家直接进货。这样省去了中间商，节省了商品的流通费用，从而使顾客在沃尔玛可以买到低价格的商品。这一经营理念不但为沃尔玛带来了成功，同时也揭开了一个新零售时代。这个新零售时代便是大型综合超市与供应商双方的强强合作，强强联合，也即产销联盟。在当时国内市场形成了一种“大型综合超市的总体市场份额中有23%为国外商业巨头

10、所占有”的格局。从而很大意义上的说明了一个问题：本土的大型综合超市需要面对如何生存发展的现实。单纯的规模效益并不能真实反映营运管理效益，”相同面积的卖场，外资企业的产出高于本土企业，主要得益于管理理念及其技术的应用”。国外对于产销联盟的研究自八十年代以来至今方兴未艾，国内这方面的研究也已悄然升温，且有燎原之势。纵观诸多研究，国内的研究多关注其形成机理及实现意义，但其实在具体实践中，要使这种合作双赢的关系真正发挥作用还需要双方的共同努力。因为这种合作必须建立在平等和相互信任的基础上，这也意味着合作双方必须承担更多的责任和义务，只有良好的联盟关系才能促使产销联盟发挥其应有的作用。综合上述原因，本研

11、究运用实证研究方法，对中国大型综合超市与供应商产销联盟关系影响因素建立相应的模型，并对影响因素进行识别分析，目的是为了找到影响大型综合超市与供应商产销联盟关系的因素，并研究其影响程度。（三）研究方法本文的研究方法主要采用了案例分析法和信息研究法，通过案例和统计数据，阐述理论，寻找规律性，为我国企业规划设计提供了一些值得借鉴的经验，主要参考沃尔玛在供应商关系管理和供应链条管理的主要经验，总结其成功之处；信息研究方法利用信息来研究系统功能的一种科学研究方法，通过对已有资源研究了解深层次的规律，我们通过对国内大型超市供应链条的管理模式来推敲其问题根源，了解其与世界性大型连锁超市在供应商管理方面所存在

12、的差距。（四）论文结构本次论文分为六大部分：绪论、超市和供应商关系的相关研究、沃尔玛在供应商关系管理中的范例、沃尔玛与国内大型超市供应商关系管理上的差别和比较、针对我国大型超市在供应商关系管理上提出的具体方案。2第一部分绪论，简单介绍了本文的研究背景和方向，陈述了基本的研究方法和论文整体构架。第二部分大型超市与供应商关系研究，探讨了超市对供应商管理过程中的成本策略，阐述大型超市在长期发展过程中对于供应商的依赖性，证明处理好供应商关系是超市长远发展的一项基本工作。同时说明超市运行过程中的成本策略和供应商关系处理之间的矛盾，从而了解国内大型超市在供应商管理方面所存在的问题和障碍。第三部分沃尔玛的供

13、应商关系管理。对沃尔玛超市的基本状况进行简单的介绍，了解沃尔玛在供应链条管理方面的基本方案和策略，总结沃尔玛针对供应商关系处理时，具体策略上的优势所在。第四部分我国大型超市与沃尔玛供应商关系管理比较分析。分析国内大型超市在进行供应商关系处理时的基本策略，对比其与沃尔玛之间的差距，通过数据对比证明我国大型超市供应商关系管理中的缺陷。第五部分我国大型超市供应商关系发展对策。针对我国大型超市的实际需求来构建相对合理的供应商关系管理方案，客户需求、供应商关系改善、物流渠道、商务平台拓展等多个角度提出改善供应商关系的实际策略。二、大型超市与供应商关系研究（一）大型超市的低成本策略在大型超市的销售体系当中

14、主要含有经销、代销和联营集中方式，其差别就在于超市对于商品价格等方面的管理权限，而供应商则在不同的合作方式中投入不同的成本，其中简单的代销一项，超市通过自行制定营销计划，而供应商只在合作过程中拿回应有的货款，超市在考虑自身运行成本时甚至会进行赔本的交易，这对于供应商来说是严重的打击。实际上通过交易成本经济学就能很好的解释这一现象，交易费用的存在，企业选择多种运作形式，而这些形式包括自身纵向一体化整合以及与外部企业建立长期的合作关系等，很多企业的合作之间不可避免的会涉及投资特定部分资产以有利于对方的运营，而这一特定资产会使得双方的合作更加紧密，甚至在知识上有相互融合现象，这就例如超市在与供应商合

15、作过程中会针对某些营销方案进行共同的讨论。而通过上述内容我们也可以了解到，大型超市的实际盈利点大部分集中在商品价格差额上，但是在获取这部分差额的过程中超市需要投入相关的管理成本投入、技术性方案等等，这在很大程度上影响了超市整体管理成本的高地，换一个角度来说就是超市在与供应商合作的过程中由于考虑到自身盈利的问题必须将自身放在绝对优势的地位，然后进行相关的合作谈判，进而在合作合同中压低某些标准，通过提高供应商成本投入来平衡自身的成本额度，这就是大部分大型超市在供应商合作过程中所进行的低成本策略。（二）大型超市与供应商关系供应商提供的产品及供应商自身的品牌直接影响了超市的经营效益，因此大型超市需要的

16、是综合实力强、品牌影响力广的供应商。以各品类的领导品牌为主，手里掌握的是绝对的品牌影响力，对提升卖场形象影响重大，以洗化类的宝洁、联合利华、食品类的雀巢、卡夫、饮料类的可口可乐、百事可乐、粮油类的金龙鱼、福临门等为主要代表的知名品牌的直供商，是大卖场依赖的另一个重要的供应商类别，这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌，引领市场行情，有非常正规专业的团队，当然它也拥有直接同大卖场叫板的能力。大卖场的利润来自两个部分：销售利润和其他费用的收取。其中其他费用的收取是很重要的一个部分，在一些大卖场甚至费用的比例还高过正常的销售利润。因此，这部分也是大卖场在引进供应商要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么

17、知名度，但是企业有很强的发展愿望，舍得在大卖场投费用，用钱开路买资源。这类供应商只有两个结局:砸了费用提升了品牌和销量，成功晋升主流品牌，拥有了一定的发言权，另一个结局是砸了费用没什么效果，无疾而终。实力较强的供应商拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线、专门的服务团队，在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利，是大卖场商品组合和业绩的重要来源。也就是说从大型超市的可持续发展体系来看那，其希望供应商能够通过稳定的供货、商品的知名度和较低的供应价格来获取自身的利润，因此大部分超市在与供应商合作的过程中需要占据主导地位，其根本原因就是供应商的供应质量直接影响

18、了超市的发展状况。三、沃尔玛的供应商关系管理（一）沃尔玛的基本情况沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是

19、沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。当我们了解了沃尔玛“最低定价”的承诺之后就不难想象其对供应商供应价格的限制，这对于国内大部分大型超市来说是使用了同样的策略，在这种成本和价格竞争的策略当中，承担最大压力的必然是供应商，那么我们就有必要考虑沃尔玛如何在保证自身竞争优势的同时，使得供应商也能够满足其货物供应需求的，究其根本，就在于沃尔玛的供应链管理上。（二）沃尔玛的供应商关系管理流程大型超市想要保持良好的发展，价格优势是其中一个重要因素，但良好的供应链条也是必然条件之一，只有做好的供应商关系的处理工作，才能真正实现双麻，最终保证供应链的良性发展。从近几年来的

20、发展趋势看，激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到，买卖双方的传统对立模式应当转向一种新的合作模式。因为从理论到实践都可以证明，只有合作模式才可能创造双赢的格局，为企业带来更高的收益。沃尔玛认识到与供货商的对抗对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息。早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统。沃尔玛与供货商改善关系的另一做法是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。与供货企业之间结成这种和谐的

21、关系，使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。（三）沃尔玛与供应商关系管理成功之处沃尔玛供应商管理过程中优势，我认为主要有以下几点：第一，供应链管理观念的创新。在超市供应链的传统观念中，保证库存是必须的，但是当某些商品的售价较低且体积较大时就会占据大量的仓储空间，直接导致超市的仓储管理成本提升。而沃尔玛在与保洁的合作中就遇到过此类问题，沃尔玛公司长期销售宝洁公司的产品，其中婴儿用品“帮宝适”尿布的市场需求量很大，但这种商品既有保质期而且体积大、价格低，经常因存货过多占用库存面积，有时又因库存不足影响销售，且占用公司流动资金。在面对该问题时沃尔玛即使的针对市场需求计算出适当的商品配送数量，并利用

22、信息系统及时的想宝洁公司提交特定额度的订单，这使得其产品可以通过配送中心直接送到卖场货架上，这为双方节约了大量的成本，同时能够使得产品的定价低于竞争对手，从而获得更多的效益。这实际上反映了沃尔玛在供应商关系处理中的两项重要工作：其一是对市场需求的准确判断；其二是对电子商务系统的创新应用。第二，完善的配送流程为供应商和自身节省了高额的成本。配送工作向来是超市和供应商之间争吵的重要问题，由于配送工作中需要完成对商品的筛选、包装和分检等工作，配送中心的工作能力决定了超市在处理配送业务上的实际效率，也决定了供应商在超市供货中的运送成本。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%采用

23、机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，自动化机械设备得以充分利用，规模优势能够充分显示出来。第三，完善的信息网络。沃尔玛拥有世界上顶尖的卫星通信网络，超市行业的从业者都知道沃尔玛是世界上唯一一个自主研发的且应用于卫星网络当中的超市管理系统。同时我们也知道，在超市和供应商的合作谈判当中，双方通常为了追求更好的经济效益而刻意隐瞒自身产品和服务的成本额度，这也是导致很多超市和供应商之间关系不佳的根源之一，而沃尔玛的信息系统能够及时准确的对各类产品的成本进行预估，从而保证在与厂商谈判的过程中能够占据相对有利的地位，并依据自身的实际情况调整价格打压的程度，进而舒缓供应商

24、的心理。四、我国大型超市与沃尔玛供应商关系管理比较分析（一）比较分析我们从前文的分析就能看出沃尔玛在供应商关系管理中的独特之处，通过与国内大型超市的对比，其差异基本表现为以下两个方面：第一，成本控制及可持续发展眼光。国内大部分超市对于成本控制的方向都侧重于自身，而忽略了供应商因自身成本调整而产生的额外支出，这使得供应商在供货中不得不提升商品价格，最终超市货架上摆放的商品要高于竞争对手，失去了竞争力优势，最终得不偿失。沃尔玛注意到自身效益追求的同时考虑到了供应商的心情，通过交流和沟通来解决供应链中的死结，从而降低双方的成本，提升自身价格优势，最终形成双赢的局面，这也为其与供应商之间的长久合作打下

25、了很好的基础。第二，供应商的评估与选择。当然在追求成本、质量和服务的过程中，沃尔玛与行业内其他企业之间并没有太大差距，都希望通过较高的产品质量、全面的服务和较低的成本来提升社会评价。而国内大型超市在面对效益问题是，会将其中某些内容降低，例如对供应商的商品销售服务，由于考虑到所谓的高销量需求，超市会针对同类商品中的某几种商品进行大幅推广，导致一些小厂家的产品销售下滑，这使得供应商在合作的过程中对超市产生一定的负面评价，最终影响合作关系，导致超市在供应商的某个行业内形成差评，最终影响这类产品的供应。同时我们也了解，在超市的销量评价当中，一类货物的供应规模不断下降、供应持续性不足时必然导致该类产品的

26、销量下降，这说明了国内大型超市与沃尔玛之间的差距。（二）沃尔玛的经验7第一，沃尔玛注重双赢。沃尔玛跟中国制造业的依存度很高，沃尔玛的成功要靠所有中国制造业的支持，同时沃尔玛的成功也可以带给所有中国制造业更多的商机。其实世界上也有很多大零售商，没有一个能够离开中国去做不同的采购。而沃尔玛整个采购策略偏重中国的情形比其他所有大零售商更加倾斜，说明沃尔玛跟中国制造业有着密不可分的关系。这不是要说明沃尔玛对于中国企业所能创造的发展空间，而是说沃尔玛在发展的过程中对于双赢的理念从来没有抛弃过，要知道超市作为一个产品经销的平台，无论它再怎么有优势，如果没有一个商品在这个展台上展出，那么这个展台也就没有了存

27、在的价值。第二，沃尔玛提供良好的服务同时也需要供应商的完善服务。沃尔玛的决策体系当中对于商品的影响方案都是经过深入研究的，他们可以使自己的营销方案满足供应上的需求，这对于供应商来说是很乐意看到的。当然他同时也要求供应商能够提供良好的服务，他们希望供应商清楚零售商的补货，通知零售商库存低了，应赶快进货如果库存太高建议零售商暂时不要进货。在提供了完善自身服务的同时，沃尔玛的确有信息提出这样的要求，只有这样双方的合作才能更加深入，进而为沃尔玛奠定构建更为稳定高效的供应链，形成自身的优势竞争力。第三，沃尔玛重视企业的社会形象。沃尔玛在进行供应商选择时所提供的参考标准中有一项：供应商有没有符合国家要求，

28、员工是否得到合理的待遇，是不是有合理的工资加班有没有加班费，每个礼拜是不是最少有一天让员工休息以及有没有用童工和非法劳工。沃尔玛在选择供应商方面确实特立独行，这些看似与效益不直接相关的内容实际上反映了产品的内涵和实际质量，只有良好企业的企业环境，才能保证良好的企业产品，这就是沃尔玛对于供应商最为看重的标准。所以说沃尔玛并没有在供应商关系的处理过程中一味的太高供应商的地位，而是只选择值得尊重的企业，他们了解企业文化的价值所在。（三）我国大型超市供应商关系管理不足之处将上述内容总结，对于我国大型超市在供应商管理上的不足可以归结为以下几点：过分注重利益诉求，在利益追求的过程中难免会伤及供应商，最终致

29、使供应商的供应水平和服务能力下降，影响超市的整体货物周转，干扰超市竞争战略方案的制定，对于超市长远发展来说不利；对于自身定位的错误，国内大型超市在与供应商的谈判当中通常占据了有利地位，并应用这种优势来打压供应商，这对于供应商来说是不愿看到的，长期的合作只会导致供应商对于超市的信任程度下降，影响行业评价；不重视企业文化的建设，在合作的过程中，国内大型超市更愿意选择供货价格更低的企业，在这类企业当中避免存在一些产品质量低劣、服务水平不足的企业，当这类企业的产品充斥在卖场当中时，超市的客流量必然也走当到了历史的最低点，这对于超市来说是得不偿失的；没有完善的信息服务体系，苹果前总裁乔布斯曾说，沃尔玛作

30、为一个零售商却从来没有停止过对于信息技术的开发与追求，而通过对信息支撑的完善，沃尔玛也在与供应商的合作当中占据了更为主动的地位，国内大型超市如果能够构建更为完善的信息服务体系，也能使自身与供应商的合作更为理性。五、我国大型超市供应商关系发展对策（一）建立顾客需求分析与反馈系统客户需求在某种程度上反映了商品的受欢迎程度，而这类商品也是超市获取收益的一个重点。通过完善的客户需求分析和实际购买情况调查，超市可以制定出较为妥善的进货方案，从而通知供应商改变供货量。在完善了供需关系的分析之后，超市能够为与供应商的合作提供更为科学的数据基础，保证自身在合作过程中的优势地位，并让供应商了解到自身产品的优劣之

31、初，进而进行改善，从而提升某些小型供应商的发展潜力，另一方面也为自身构建更具优势供应商资源储备。（二）改善与供应商的关系沃尔玛与供货商改善关系的一个是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。与供货企业之间结成这种和谐的关系，使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。在管理供应商的过程中，沃尔玛提出了“信任与命运共享”的理念。正是这种理念，是沃尔玛与其为数众多的供应商们确信，大家无需为了获得短期利益而互相猜疑争斗，当问题出现时，大家会一起承担，可立即把成倍的努力用在解决问题上，如此也就确保

32、此类问题不会再发生。供应商也将自己的命运与沃尔玛紧紧联系在一起，因此沃尔玛根本不需要对供应商进行费时费力的强制性管理。国内大型超市也应当合理借鉴这种方式，通过自身的服务质量提升来不断加强与供应商之间的合作，让供应商对自身的评价不断改善，并产生对于超市的依赖性，这样超市才能牢牢把握住供应商。这样也能让供应商在面临一些产品竞争问题时可以与超市进行更为彻底的沟通和交流，进而制定更为有利的合作方案，提升双方的合作程度，也为超市自身价格竞争力优势的构建奠定基础。（三）提高物流配送管理的效率超市物流运输直接关系到商品的周转效率，也能影响到商品的价格。在上半年超市业毛利率普降的情况下，提高超市业物流配送效率

33、，不仅能节省成本，还能降低损耗成为业内关注的话题。目前国内超市物流配送效率只有70%左右，统一配送率低、库存周期长、退货率高等问题突出，具低效率的物流配送最终会将成本转嫁到终端商品价格上。而提高商品价格将会导致产品竞争力下降，最终影响供应商的收益。因此在考虑到供应商长期合作的需求上，要合理完善物流配送的流程，提升物流配送的管理效率。这样也能吸引更多的优秀供应商，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。（四）构建完善的信息系统一般来说，连锁超市所在的供应链上健全的信息管理

34、系统-信息平台，要以下功能1）电子商务和电子数据交换（EDI）功能。实现供应商与第三方物流、连市之间的电子订单处理和结算，提高顾客响应速度，减低错误率。2）商品在供应链全过程的监控和可追踪性。连锁超市在任何时候，都可以查到商品是否出厂、路上（车辆上或船上）运输有多少、到店有多少、配送中心库存多少、补货的具体数量以及大约多少个小时可以到达。3）销售分析统计功能和客户查询功能。双方都可以知道哪种产品畅销，哪种滞销，还可以知道具体哪个店面卖出多10少，速度快慢，退货率和退货原因，还可以整理信息为下一步的订单采购提供科学的依据。4）供应商管理库存（VMI）功能。提高供应商管理绩效，连锁超市不可忽视的一环就是让供应商参与管理库存。供应商时时监控自己产品的库存，不仅让他们了解销售速度，为下一步的生产做好准备，还可以让他们更加了解消费者，为新产品的研发提供依据。连锁超市也可以节省人力和管理费用，实现