精益生产计划2

1、1 12000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.2 22000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.*2000-2011 YOUNG ASSOCIATES, INC.*YOUNG ASSOCIATES. INC深圳扬智嘉明企业管理咨询有限公司深圳扬智嘉明企业管理咨询有限公司精益生产计划精益生产计划3 32000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.供应链计划推进路径图 产品交付价值流分析交付流程相关部门访谈产品交付价值流分析计划流程梳理交付数据剖析客户需求剖析生产交付剖析部件交付剖析关键产品产销存剖析交付策略规划产品交付策略生产策略采购

2、策略销售及运作计划流程出货数据管理统计预测促销，产品导入/退市管理均衡需求计划主计划流程梳理主计划流程订单接收交期承诺MRP计划CRP计划物料采购计划计划关键数据管理车间计划流程梳理订单优先级机台计划进度监控，快速响应关键资源OPE管理计划信息系统ERP系统WMS系统设备监控系统4 42000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车间计划进度监控5 52000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.工

3、业革命的工业革命的4个阶段个阶段时间时间复复杂杂程程度度工业革命工业革命1.018世纪末1784工业革命工业革命2.020世纪初大规模生产精益生产蒸汽机工业革命工业革命3.0工业机器人，信息系统工业革命工业革命4.0信息物联系统20世纪70年代21世纪传感器；大数据处理6 62000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.工业革命工业革命2.0n 大规模生产：起源于大规模生产：起源于“福特汽车装配线福特汽车装配线”n 技术基础：金属热处理工艺成熟带来的零件互换性。n 管理基础：“科学管理”泰勒制的建立n 精益生产：起源于精益生产：起源于“丰田生产系统丰田生产系统”n 针对客户的

4、多样性的需求的准时化制造体系n 包含5S,TPM,QC小组，快速切换，单元线，防错等7 72000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.工业革命工业革命3.0 3.0 自动化自动化7智能制造的发展可以追溯到上世纪智能制造的发展可以追溯到上世纪1952年，大致可以划分为四个大的阶段，前三年，大致可以划分为四个大的阶段，前三个阶段认为是工业个阶段认为是工业3.0阶段阶段8 82000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.Level 4Level 1Level 2Level 3I/O，设备，传感器ERP 系统HCM 系统MES 系统PLC, DCS集散控制业务流程

5、信息网络作业信息网络自动化网络集散设备交互网络SCADA 系统即“制造执行系统”，面向车间的计算机集成生产过程管理与实时信息系统即“远程采集监视控制系统”，是对生产单位分散的生产系统的一种数据采集、监视和控制系统即”企业资源计划系统”，是集中信息技术与先进的管理思想於一身的管理平台 即“生产计划排程系统”，包括制造数据定义、需求订单维护、按产能下达计划等功能工业革命工业革命3.0 3.0 信息化信息化9 92000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.9MESMES系统：数字化工厂的基础系统：数字化工厂的基础资财仓库扫描立库入库扫描立库出库扫描成品捆包扫描毛坯供应毛坯供应部品

6、生产部品生产装配捆包装配捆包成品入库成品入库扫描扫描扫描扫描立库MES条形码扫描枪生产现场实时信息通过扫描条形码进入MES系统MES10102000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC. 设备数据实时采集系统设备数据实时采集系统PLCWeb客户端HMI维修人员管理人员作业人员通过PLC收集设备加工信息1通过人机界面显示信息2通过自动网络传输，维修或管理人员能实时了解现场设备状态3通过直接读取HMI中的数据，现场能更好掌控现场设备状态3现场通过电话或短信将设备异常情况反映给相关人员4通过无线传输技术将设备异常情况直接推送至相关人员的电子设备上411112000-2015 YOU

7、NG ASSOCIATES, INC.工业革命工业革命3.0 信息化的不足信息化的不足n 大量的数据产生，然而在“大数据”出现前缺少有效利用12122000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.工业工业4.04.0智能生产智能生产l 工业4.0自动化-信息物理系统（CPS）算法算法文档文档三维模型三维模型工艺数据工艺数据CPS：系统中的物理对象和相应的虚拟对：系统中的物理对象和相应的虚拟对象通过泛在信息网络进行通信象通过泛在信息网络进行通信Cyber：算法和服务，服务的动态集成：算法和服务，服务的动态集成 和服务提供商，并跨越边界进行信息交流和服务提供商，并跨越边界进行信息交

8、流Cyber：包括：包括3D模型，仿真模型，文档，模型，仿真模型，文档，关系，工作条件等数据能够通过可变信息关系，工作条件等数据能够通过可变信息网络在任何地方和任何时间进行搜集网络在任何地方和任何时间进行搜集Physcial：在生产系统中的人和自动化模：在生产系统中的人和自动化模块具有智能化、自我解释、自我意识、自块具有智能化、自我解释、自我意识、自我诊断、交互评估能力我诊断、交互评估能力CPS系统触发了工业自动化模式转变系统触发了工业自动化模式转变服务服务云云物理物理对象对象13132000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产

9、系统l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车间计划进度监控l 计划关键数据管理14142000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量从而提高公司利润为目的.浪费NVAVA8090%精益精益(Lean)(Lean)生产是什么生产是什么? ?15152000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.丰田生产体系结构丰田生产体系结构16162000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.自働化包含两个主要内容1、自主管理：将人

10、的智慧融入自动化生产当中，称为自働化2、停线机制：在每出现非正常状态的情况下停线什么是Jidoka（自働化）? 当非正常状态发生时，设备和流程自主的（自働的）停止，这样可以防止缺陷产品流入下一工序。自働化自働化17172000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.准时化有三个主要内容1、单件流：从头到尾持续的不间断的完成生产流程2、拉式生产：每个工序从其前工序在需要的时间得到需要的产品和数量3、节拍时间：可用时间/ 所需要的产出（实际的或预测的需求）什么是准时化？ 准时化生产是指在客户需要的时间，提供客户所需要的产品和数量准时化准时化 JIT18182000-2015 YOU

11、NG ASSOCIATES, INC.均衡化客户需求均衡化均衡生产均衡生产均衡化生产有三个关键要素：1、均衡负载：将生产流程进行整体均衡以减小产出变异的过程2、生产顺序：对于生产任务的次序进行管理（混流生产）3、稳定性或标准作业：减小流程变异19192000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.缩短产品交付的运作周期运作周期Operational Lead Time运作周期Operational Lead Time行政Admin 业务流程改善Business Process Kaizen业务流程改善Business Process Kaizen现场改善Shopfloor Ka

12、izen行政Admin20202000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.精益生产客户立场价值流接单发货VSM中浪费消除流动通畅流动需求拉动按需求生产完美持续改善降低成本， 改善质量， 缩短生产周期精益推进精益推进5大原则大原则价值21212000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.从客户角度阐述价值。 流程的客户是谁？ 流程为客户改变了什么信息或原料？ 客户看重的是什么？外部客户内部客户流程的下一步安装人员其他职能和部门你和我思考重点：原则原则1-价值价值22222000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.什么是什么是“增值增值”

13、信息或物理材料被转化成为客户所需要的形态对客户很重要, 客户愿意为之付出1次性做对1. 运输 2%2. 存储 80%世界级我们的状况10%70-80%5-10%1-5%23232000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC. 增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：原则原则2-价值流价值流24242000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC. 加工本身的浪费加工本身的浪费 等待浪费等待浪费 动作浪费动作浪费 制造不良的浪费制造不良的浪费 搬运浪费搬运浪费 生产过剩浪费生产过剩浪费 库存浪费库存浪费

14、1 12 23 34 45 56 67 7七大浪费七大浪费25252000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.原则原则3-3-流动（流动（FlowFlow）“户枢不蠹、流水不腐”。精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”。 停滞就是组织的浪费。 根深蒂固的传统观念是：“分工和大量才能高效率”，曾经是不容置疑的“常识”。 而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。1913年的福特是最先认识到流动潜力的人，并发明了汽车装配线。 但真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。26262000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.成批处理连续流 “Ma

15、ke One, Move One”批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per pieceABCABC寻找:成批处理“批量大小 = 1”“one piece flow”单件流单件流处理单件流处理27272000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.均衡流动均衡流动当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的. 这就是均衡化流动.当每个步骤都以自己固有的速度运行, 经常尽可能快时, 点效率就违背了系统效率.获取系统效率而不是点效率28282000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.原则原则4-需求拉动需求拉动“拉动”的本质含义是：

16、 通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。拉动的实现： -具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。 -实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 -具体实现方法是实行JIT生产和单件流。29292000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.逆操作INVENTORY逆操作顺操作推动:是否准备好了，我们开始吧！拉动:不要来找我，我会来找你的顺操作库存仅仅是现在所需要的推动推动 vs. 拉动拉动30302000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.原则原则5-完美（持续改进）完美（持续改进） 通过重

17、新定义价值 认识价值流 流动拉动的循环，让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界 精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。31312000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车间计划进度监控32322000-2015 YOUNG ASSOCI

18、ATES, INC.何谓价值链图何谓价值链图 ? l 它是一种工具, 其用途是 A tool used to:l 根据问题和机会及其对系统交付的影响, 找出有关项目, 并予以排序 l 计算 Calculate:l 总的运作时间 Total lead timel 增值时间 Value-added timel 增值比例 Value-added ratiol 显示从客户到供应基地的物流和信息流 Display material and information flow from the customer through the supply basel 排定优先次序, 找出改善机会 Establis

19、h project priority and identify opportunitiesl 确定改善目标, 制定量度方法 Identify and set goals for improvement metrics33332000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.怎样运用价值链图怎样运用价值链图? 34342000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.背景描述34205241043151422440083492250837085684334856762340573646041860372834118472297044464206446156883967

20、180045783630330623560900002000400060008000100009月2日9月3日9月4日9月5日9月6日9月7日9月8日9月9日9月10日9月11日9月12日9月13日9月14日9月15日9月16日9月17日9月18日9月19日9月20日9月21日9月22日9月23日9月24日9月25日9月26日9月27日9月28日9月29日9月30日10月1日9月份钢杯体日产量目标产能PCS/天43.33%64.71%78.95%85.71%78.95%100%0%50%100%150%9.1-9.49.5-9.119.12-9.189.19-9.259.26-9.30交货及时

21、率目标35352000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.a. D30D钢杯体价值流图35公司级价值流图CT = 8 secs.CO = 0Uptime = 82%1 Shifts包装钎焊金工抛光LT= 413350 sPT = 70 sPT to LT = 0.017%Takt Time = 12.3 seconds / PCS(14,000 PCS /week)生产计划订单供应商预测接收 日计划运输客户 12 secs.8.83 Days24 secs.0 Days26secs.5.52 Days8secs.CT = 12secs.CO：0Uptime = 80%1 S

22、hiftsCT = 24secs.CO：0Uptime = 67%1ShiftsCT = 26 secs.CO ：0Uptime = 72%1 Shifts8.83 Days24721 PCS15452 PCS0 PCS0 Days5.52 Days3984PCS问题点1：库存多问题点2：前道工序库存充足，产出率低，客户上线不良高。36362000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.计划订单供应商 预测拉伸419680s 拉伸2清洗 退火 来料接收整形1拉伸1127800s25313s216s 拉伸3 210s日计划21 PCS10 PCS900s9s.216s.13.5

23、s.2460 PCS10650 PCS1875 PCS9s.900s10s.210s8s.19680s.12s.127800s.25313s.12s.生产单件产品时间 = 9 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制 生产单件产品时间 = 12 s.切换时间: 0实际工作效率 = 80%1 班制24 PCS金工线库存及产能分析生产单件产品时间 = 10secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 13.5secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%1 班制生产单件产品时间 = 12 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件

24、产品时间 = 9 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 = 8 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制 D30D钢杯体价值流图37372000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC. 打水嘴 整嘴1整形2 整嘴2 切边运输计划客户订单1932s126s252s120s日计划16 PCS28 PCS10 PCS21 PCS322 PCS12s.120 s.9 s.252s.6s.126s.6s.1932s.8s.192s 192s 49 PCS6s.392s. 392s生产单件产品时间 = 12 secs.切换时间: 0实际工

25、作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 = 9 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 = 6 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 = 6 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制翻边生产单件产品时间 = 8 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制生产单件产品时间 = 6 secs.切换时间: 0实际工作效率 = 80%2 班制Takt Time = 14.4 seconds / PCS(2,000 PCS / day)LT= 177253.5 sPT= 120.5 sPT to LT

26、=0.07% D30D钢杯体价值流图38382000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.工工人数量人数量 # of Operators开工开工班数班数 # of Shifts每每件周期时间件周期时间Cycle Time 1 pc.前前置时间置时间 Lead Time翻翻工工 Rework报废报废 Scrap换模时间换模时间 C/O Time停停机时间机时间 Downtime批量批量 Batch Size一次通过合格率一次通过合格率 FTY单位产品缺陷数单位产品缺陷数 DPU烧焊 Weld记录主要流程资料Document Key Process Information例子 E

27、x.在合适流程上绘制数据方块Create data blocks for appropriate processes绘制价值链图绘制价值链图? Create a Value Chain Map?39392000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.1. 如何缩短在库周期，提升库存周转率？ 调查发现：a). 金工前端投料无计划性； b). 每日生产报表缺少库存统计； 对策：a). 控制投料，按计划每天进行投料； b). 每日生产报表增加库存统计项目，对各环节库存进行监控。2. 如何提高瓶颈工位产能，提升总产能？ 调查发现：退火工位为工序瓶颈，生产一个产品用时13.5s， 一天的

28、产能=83600/13.5=2133日均需求2793。 对策：a). 采取加班的方式，补齐差额产能，保证产量； b). 缩短退火生产工时，使之不成为工序瓶颈。3940402000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.40计划流程图41412000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.41计划流程图：当前42422000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统 精益生产计划推进方法论l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车

29、间计划进度监控43432000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.计划管理计划管理部门的目标部门的目标目标l 安全l 质量l 成本l 交付l 人员士气指标1 库存投资2 库存周转率3 按时供应交货4 预测精确度5 交付周期6 计划外订单7 主计划变更8 逾期订单积压9 数据精确性10 资产利用率11 过剩和过时库存l哪一个是公司最重要的指标44442000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.客户供应商采购仓储销售订单运输物流现场服务信息流采购:需求联合预需求联合预测测库存计划库存计划采购计划采购计划库龄分析退/换货到货计划到货准确仓储库位规划入库存储订单

30、拣货包装/发货盘点订单管理客户服务政策客户满意度订单输入订单处理开票和收款运输 线路设计 送货管理 车队/容器管理承运人管理运费管理现场服务 交检 上架 包装回收 破损确认供应链关键环节供应链关键环节45452000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.供应链改善三阶段供应链改善三阶段调查l 剖析当前的物流活动l 衡量目前的物流业绩l 建立参考世界级标准的业绩和实践的标杆创新l 简单化（消除和合并工作活动）l 最优化（应用决策支持工具来决定最优资源需求）l 应用世界级实践（ 定制最佳实践到企业特定的环境中）实施l 系统化（详细流程的开发和文档化）l 自动化（调整、选择和实施合

31、理的系统）l人员化（ 为人力资源进行设计，定位和发展组织计划）46462000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.客户活动：客户活动：对基于客户和资金，订单数量等的销售活动的分析库存活动：库存活动：提供了对每个货品，货品区域，地方和区域供应商，周转次数等的分析供应活动：供应活动：通过对金额，单位，数量，SKU，供应商的分析来揭示采购改善机会。运输活动：运输活动：通过为每一条运输路线提供运送的单位，箱数，承运人可得性，业绩的运输路线分析，找出运输改善机会仓储活动：仓储活动：揭示货品活动和客户订单的模式来改善存储系统设计，仓库布置和订单分类政策设计。物流活动剖析物流活动剖析47

32、472000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.物流活动剖析，数据挖掘和数据库要求物流活动剖析，数据挖掘和数据库要求流程文件/来源询问剖析决策客户活动剖析客户订单，POS数据，客户主文件，货品主文件客户和客户地点的销售：SKU销售客户和SKU 销售客户活动：以销售额和数量划分ABC级客户SKU活动：以销售额和数量划分ABC级SKU客户-SKU活动：以销售额和数量划分ABC*ABC级客户和SKU客户订单指标：销售额，体积，重量和每个订单的路线客户反应度量客户分类 SKU分类客户-SKU分类客户服务政策设计库存活动剖析货品主文件，客户订单文件当前存货预测需求变动：SKU销量和S

33、KU年限当前存货：地点和以SKU销量，SKU年限，供应商的等级标识的商品存货管理绩效衡量存货管理的SKU种类物流部分的存货周转和满足率目标SKU的预测模型物流细分区域的存货减少的机会供应活动剖析采购订单历史文件，供应商主文件供应商采购和供应商地点 SKU 采购供应商和SKU 采购供应商活动：以采购金额，数量和SKU的数量划分ABC等级SKU 活动供应商SKU活动采购订单剖析供应商绩效衡量供应商种类 为供应商计划划分SKU种类供应商-SKU合理化自制购买分析供应商服务政策设计48482000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.物流活动剖析，数据挖掘和数据库要求物流活动剖析，数

34、据挖掘和数据库要求流程文件/来源询问剖析决策运输活动剖析运货单历史文件，承运商主文件，客户主文件，供应商主文件FROM-TO矩阵，从订单分拣到交付之间的所有活动航线活动分析承运商的活动：以运费，数量和运输划分承运商的等级内部运输活动外部运输活动进货物流费用管理路线和时间安排承运商-运输活动货单剖析 运输绩效衡量物流等级设计物流网络设计 车队的配置承运商选择仓库活动剖析货品主文件，客户订单历史文件，采购订单历史文件SKU 活动订单订单指标货品活动剖析 仓储绩效衡量仓储主计划的SKU种类上货架存放模式的选择订单分拣政策仓库布置49492000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.

35、物流业绩指标矩阵物流业绩指标矩阵财务指标生产率指标质量指标反应时间指标客户管理总反应成本每客户订单管理成本每人每小时处理客户订单数订单输入准确性，订单状况沟通准确性，开票准确性订单输入时间订单处理时间存货计划总存货成本每SKU存货成本存货周转率，每人管理SKU订单满足率，订单预测准确度供应总供应成本每份采购订单的供应成本每人每小时处理采购订单数目，客户每人购买的SKU优质采购订单比例采购订单循环周期运输总运输成本单位运输成本每条路线的停车次数，车队产出，货物容器装载能力的利用准时运抵比例货物损坏比例故障间隔距离在途时间仓储总仓储成本每件货物仓储成本每平方米仓储成本每人每小时处理的货物单元数，存

36、储密度存货准确度拣货准确度送运准确度破损比例故障间隔时间仓储内订单循环周期物流总指标物流费用；物流利润；物流资产价值，物流资产周转率；总物流成本；物流成本-销售比例；物流资产回报率；物流附加值每（全日人工）优质订单数 优质订单比例总物流循环周期50502000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.财务类目标扩大销售、增效降本关键成功因素完成3PL销售收入指标控制物流运营成本增效降本提升服务客户类目标提高客户满意度关键成功因素关注内外部客户的需求内部运营类目标提高运营管理水平关键成功因素提高工作（服务）质量提高业务响应能力提高工作效率提高质量管控能力提高对设备及信息系统的掌控能

37、力提高内部风险管控能力学习发展类目标提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度、人才队伍稳定关键成功因素加强员工培训和教育完善薪酬福利机制建立良好的沟通机制5051512000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC. 项目输出项目输出1：公司级：公司级KPI指标编码 维度指标名称 指标权重计算公式 相关说明 1财务类物流总成本控制率25%累计发生数/预算数通过对物流成本费用的有效管理控制，降低运营成本，达成公司预算目标2销售指标（3PL）达成率15%销售实际收入/销售预算数扩大销售，完成第三方物流招商业务收入指标3客户类客户投诉率10%客户投诉户次/配送总户次以物流服务部收到投诉记

38、录为依据。前提是需要完成对客户投诉的定义、类型和分级等相关工作。4内部运营类配送及时率8%1-客户投诉涉及配送不及时的户次/配送总户次(点次数)通过对配送及时率的统计分析，找出存在的问题加以改进，从而满足客户对配送及时的需求5内部流程直通率8%验收准确率*拣货准确率*帐货相符率（关键流程的一次校验合格率乘积）各作业环节准确率，越高越好各控制环节失误、差错率越小越好上下道工序工作完成质量部门内部协作把工作做到最好6货损金额8%报损金额物流作业原因引起的货损，以财务确认为准。7系统稳定性6%系统监控记录中服务器的故障次数通过对设备及信息系统的维护，提高对系统的掌控能力，确保稳定性8人均物流作业效率

39、5%统计期间的作业量/作业工时/作业人数根据管理需要对相关作业区域和作业人员的效率做统计分析，有助于作业效率评价和人员合理配置9ISO外审及专项检查合格率5%合格项/检查项目总数10学习发展类员工培训计划实施完成率5%培训计划完成次数/年度计划次数培训记录培训出勤率培训有效性等11变革指数5%专项工作的计划完成情况6Sigma改善5S管理技术革新业务流程改进新技术的开发和应用合理化建议的采纳与实施12否决项安全生产事故发生次数安全生产事故次数包括工伤事故、交通事故、生产设施设备安全在内的引起人身、公司财产损失的事故。需从事故责任范围、伤害程度、造成损失金额、后果影响等方面来界定重大或严重程度1

40、3生产质量事故发生次数生产质量事故次数质量事故指在药品经营各环节，因药品质量问题而发生危机人身健康安全或导致经济损失的异常情况。具体需【质量事故报告制度】来对质量事故做明确定义14综合治理事故发生次数综合治理事故次数发生盗窃、火灾、打架斗殴等不利于社会稳定因素的事件次数15专项GSP认证通过认证报告在药品监督管理部门规定的时间内达到GSP要求，并通过认证取得认证证书。5152522000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.指标编码 维度指标名称 指标权重计算公式 相关说明 1财务类 成本费用控制率5%累计发生数/预算数通过对成本费用的有效管理控制，降低运营成本，达成预算目标

41、2客户类客户投诉率ppm=40020%客户投诉户次/配送总户次通过对客户投诉记录分析，督促相关部门进行改善，从而提升客户满意度3客户投诉平均处理时间25%单户处理时间/投诉总户次通过对客户投诉的及时响应、及时处理，缓解客户不满意的程度。4内部运营类工作报告完成及时(格式标准化)20%工作报告各类工作报告、数据统计5院内服务满意度10%满意度调查得分对配送人员、及时性、准确率、破损率等方面的满意程度。63PL业务处理差错次数10%3PL业务处理差错次数包括订单制作、数据统计、资料配发等各项业务7学习发展类培训计划实施完成率5%培训计划完成次数/年度计划次数通过培训，提高员工的业务能力8变革指数5

42、%专项工作的计划完成情况根据企业发展需要指标编码 维度指标名称 指标权重计算公式 相关说明 1财务类成本费用控制率20%实际发生成本/预算总成本2内部运营类验收准确率20%1-发生差错次数/验收总笔数通过对验收准确率汇总分析，找出差错发生的原因，减低差错的发生次数，提高准确率。3拣货准确率20%1-发生差错次数/拣货总笔数通过对拣货准确率汇总分析，找出差错发生的原因，减低差错的发生次数，提高准确率。4帐货相符率10%1-账货不相符笔数/总盘点笔数通过对每天的动态盘点，及时找出不相符的原因，提高管理水平5运作原因造成的货损10%报损金额6人均作业效率10%统计期间的作业量/作业工时/作业人数根据

43、管理需要对相关作业区域和作业人员的效率做统计分析，有助于作业效率评价和人员合理配置7学习发展类培训计划实施完成率5%培训完成次数8变革指数5%专项工作完成情况项目输出项目输出2：部门级：部门级KPI运作部运作部 KPI物流服务部物流服务部 KPI53532000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.层级层级安全质量类安全质量类客户类客户类运营类运营类财务类财务类学习发展类学习发展类季度季度月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度半年度半年度年度年度月度月度半年度半年度年度年度公司级公司级KPIKPI安全生产事故发生安全生产事故发生次数次数=0=0（无重大事故）（无重大事故）

44、客户投诉客户投诉率率 0.04% 0.04% 配送及时配送及时率率99%99% 人均物流作人均物流作业效率业效率 帐货相符帐货相符率率 99.99%99.99%销售指标销售指标（3PL3PL）达成率达成率100%100%培训计培训计划实施划实施完成率完成率90% 90% 专项工专项工作完成作完成情况情况综合治理事故发生次数综合治理事故发生次数=0=0内部流程直通率内部流程直通率（验收（验收/ /拣货准拣货准确率）确率） 货损金额货损金额 100100万万物流总成物流总成本控制率本控制率100% 100% 药品质量事故发生药品质量事故发生次数次数=0=0（无重大事故）（无重大事故） 系统稳定性系

45、统稳定性 单次故障时间单次故障时间4 4小时小时ISOISO外审及供应商检查合格外审及供应商检查合格率率100% 100% GSPGSP专项检查合格率专项检查合格率严重缺陷项数严重缺陷项数=0=0一般缺陷率一般缺陷率10%10%53公司级公司级KPIKPI与反馈频率与反馈频率54542000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.层级层级安全质量类安全质量类客户类客户类运营类运营类财务类财务类学习发展类学习发展类季度季度月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度半年度半年度年度年度月度月度半年度半年度年度年度部门级部门级KPIKPI安安全全安全生产事故发生安全生产事故发生次数次数

46、=0=0（无重大事故）（无重大事故） 物物流流服服务务部部客户投诉率客户投诉率 0.04% 0.04% 客户投诉平均客户投诉平均处理时间处理时间5 5个工作日个工作日院内服务满院内服务满意度意度9090分分运运作作验收准确率验收准确率 99.99%99.99%内部原因内部原因造成的货造成的货损损4040万万帐货相帐货相符率符率 99.99%99.99%成本费成本费用控制用控制率率100%100%培训计培训计划实施划实施完成率完成率90%90%专项工专项工作完成作完成情况情况综合治理事故发生次数综合治理事故发生次数=0=0工作报告完成工作报告完成及时率及时率100% 100% 拣货准确率拣货准确

47、率 99.99%99.99%人均作业人均作业效率效率质质量量药品质量事故发生药品质量事故发生次数次数=0=0（无重大事故）（无重大事故） 3PL3PL业务处理业务处理差错次数差错次数运运输输配送及时率配送及时率 99% 99% 运输原因运输原因造成的货造成的货损损6060万万ISOISO外审及供应商检查合格外审及供应商检查合格率率100% 100% 重点客户配送重点客户配送准时率准时率 95%95%GSPGSP专项检查合格率专项检查合格率严重缺陷项数严重缺陷项数=0=0一般缺陷率一般缺陷率10%10%运输原因导致运输原因导致的客户投诉次的客户投诉次数数4 4次次技技术术设备故障次数设备故障次数

48、信息系统差错信息系统差错次数次数 服务器故障次服务器故障次数数动动力力关键设备故障关键设备故障次数为次数为“零零”固定资固定资产账实产账实相符率相符率 100%100%设备维护按时设备维护按时完成率完成率100%100%54绩效指标体系绩效指标体系二、部门级二、部门级KPIKPI与反馈频率与反馈频率部门级部门级KPIKPI与反馈频率与反馈频率55552000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统 精益生产计划推进方法论l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l

49、 车间计划进度监控56562000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.制造环境和供应策略57572000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.订单设计订单设计订单设计接到客户订单后设计制造产品关注点：技术人员资源，生产资源的可用性。柔性的设施。周期时间最长 项目生产项目生产产品不动，根据生产进度，原材料，设备，人员按使用顺序布置在产品四周。如造船，建筑物等。 离散批量生产离散批量生产多品种，小批量产品生产，大多数要求设置不同的或顺序不同的工艺过程。如飞机制造厂，设备厂58582000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.订单制造订单生产订

50、单生产接到客户订单后制造产品关注点：生产排程，柔性的设施。周期时间较长 离散批量生产离散批量生产多品种，小批量产品生产，大多数要求设置不同的或顺序不同的工艺过程。如电气行业59592000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.订单装配订单装配订单装配接到客户订单后装配产品关注点：快速交货，客户化配置周期时间短间歇性批量生产间歇性批量生产这种结构通用用于有相对稳定的产品系列的企业。每种产品根据客户订单或库存要求进行周期性生产。多数产品都沿用相同的流程方式。如重型机械，电子等60602000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.生产入库生产入库生产入库预先生产成

51、品，接到顾客订单后立刻发货。关注点：库存成本。周期时间短。连续生产连续生产无差异原料（如石油）的转化或加工。生产按照预先确定的步骤，其流程是连续的。装配线生产装配线生产按照受控速率，零部件按照装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产。如汽车，玩具，家电。 重复生产重复生产将不同的机器分成单元来生产具有相同形状和工艺要求的产品。如金属加工，芯片制造。61612000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.制造特征l九牧各家事业部，子公司属于哪种制造特征62622000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.产品数量/组合关系P:D 比例：比例： 1988年，

52、Shigeo Shingo首先提出P：D 比例。P: 生产提前期。D 客户需求的交货提前期。产品数量产品组合l何种产品采用备库交付？何种采用订单交付？l有哪些决定因素？63632000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.计划策略计划策略l对每一种产品确定其所采用的交付，制造，采购策略64642000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.讨论讨论l 九牧各家公司的交付和采购策略65652000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统 精益生产计划推进方法论l 价值流分析l 交付数据分析方法l

53、交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车间计划进度监控66662000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.APIC标准生产计划流程标准生产计划流程总生产计划资源计划物料需求计划主计划生产活动控制粗能力计划能力计划输入/输出控制运作排程需求计划业务计划采购计划配送计划订单67672000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.供应链执行系统l 企业资源规划系统：企业资源规划系统：l ERP系统在连续，实时的基础上管理企业的事务型数据。ERP系统标准化了企业的数据和信息系统，包括订单条目，财务会计，采购以及很多其它通过企业设施

54、和业务单元实现的功能。R/3就是一个典型的ERP系统。l 物料需求规划系统物料需求规划系统l 使用MRP系统进行的分析主要从主生产计划开始，主生产计划确定了在一个给定的计划周期内各个阶段能够满足市场需求的产成品数量。通过这些数据，再加上原材料，在制品和产成品的现有库存余额，MRP系统就可以按照阶段计算出对于原材料和半成品的净需求，决定自行生产或者向供应商订货的数量，从而满足市场对产成品的需求。l 车间执行系统车间执行系统MESMESl 通过对批号，作业员，设备等信息进行扫描，实施提供生产进度l 配送需求规划系统配送需求规划系统l 使用DRP系统进行分析，必须要对需要运输的产成品进行预测，还需要

55、这些产品在工厂和配送中心的现有库存余额，以及安全库存需求，库存补充数量和库存补充时间之类的库存管理数据。在APO中，这方面的功能被集成在了SNP模块中。68682000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.供应链优化系统供应链优化系统Il 需求预测与订单管理系统需求预测与订单管理系统l这种系统将当前的订单数量与历史数据结合起来，来决定运作层和战术层规划要求的产成品需求。需求预测的功能被集成在APO的DP模块中，而订单管理的功能被集成在R/3的SD模块中。l 生产调度最优化建模系统生产调度最优化建模系统l这种系统往往与MRP系统紧密结合在一起，通常在多工厂的公司中，每个工厂会拥

56、有自己的版本，负责制定日常运营决策，通常为完成短期计划而进行的订单选择是主要的决策。也常用来制定如某个及其上的订单排序，设备的大型调整以及在制品库存管理等。系统的目的是在满足客户的需求的情况夏最小化不必要的短期成本。APO中的PP/DS模块包含了这部分功能。l 配送调度最优化建模系统配送调度最优化建模系统l生产和配送企业要面对大量的车辆调度问题和其它的运作层规划问题。除了面向客户的本地产品交付，一些企业还要在短期规划中决定由哪个配送中心来保证每个市场的存货可用行。APO中的TP/VS包括了这方面的功能。A并没有采用这个系统。l生产规划最优化建模系统生产规划最优化建模系统这种最优化模型在企业供应

57、链的每个工厂中都有不同的版本，工厂通过它来为每个生产场所的下一个生产季度制定生产计划，生产计划同每个生产场所的库存资源水平和资源分配数据一起，可以最小化总成本。69692000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.供应链优化系统供应链优化系统IIIIl 物流最优化建模系统物流最优化建模系统l 这种系统为整个供应链确定主物流计划，主物流计划分析的是在下一个季度中，所有市场对产成品的需求如何才能得到满足。特别是它的重点在于对配送中心以及支持配送中心的其它设施的市场分配。它的目标是在满足客户服务要求的同时，是贯穿企业整个物流网络的不必要的运输成本，处理成本、仓储成本和库存成本达到最

58、低。这类系统没有得到广泛的实施。在A公司，这方面的工作主要是凭借直觉来完成的。l 战术层最优化建模系统战术层最优化建模系统l 这种系统为企业的整个供应链确定以后12个月的供给/生产/配送/库存一体化规划。它的目标可能是在满足一个固定需求的基础上最小化整个供应链成本，也可能是追求净利润最大化，如果产品组合是可变的。APO的SNP包含了这个功能。l 战略层最优化建模系统战略层最优化建模系统l 这种系统用来分析货源获取决策以及企业面临的其它战略决策，如新生产设施建设，资源获取的盈亏平衡点或为新产品设计一个新供应链。它的目标是净收入最大化或者投资最大化。对于这些类型的应用，现在有一些现成的软件包。AP

59、O不包含这方面的功能。70702000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.l 精益概论 生产系统发展的4个阶段 丰田生产系统 精益生产计划推进方法论l 价值流分析l 交付数据分析方法l 交付计划策略l 计划相关信息系统l 销售及运作计划l 主计划及订单承诺l 车间计划进度监控71712000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.业务计划业务计划l长期战略计划l收入/成本/利润目标l业务计划包括1. 公司目标2. 组织结构、人员需求3. 工厂/设施位置4. 过程技术5. 资源需求6. 市场： 区域，增长率，客户需求变化，区域经济环境变化7. 业务环境： 主要

60、竞争对手，业务计划增长率，可用的财务资源，新兴技术72722000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.销售及运作计划销售及运作计划l 正式的业务流程l 均衡需求和供应l 产品族l 产品总量l 月度审核周期l 包括产品和财务单元好处：l 连接业务计划和部门运作l 为各部门建立共同目标l 提供可实现的总生产计划l 减少各部门独立的隐藏的有冲突的决策。73732000-2015 YOUNG ASSOCIATES, INC.APO中标准销售及运作计划流程中标准销售及运作计划流程l 历史数据归并：Actual sales historyl 历史数据梳理：生成 Cleaned sale