流程改善工具(1)

1、Ch 12. 流程改善工具流程改善工具 VI. 未來發展未來發展第十三章成本管理之未來發展第十三章成本管理之未來發展第十四章運籌產業之成本管理課題第十四章運籌產業之成本管理課題IV. 成本改善成本改善II. 成本企劃成本企劃第六章建構技術成本標準化標準化策略性規劃策略性規劃（做對事情）（做對事情）目標設定目標達成目標設定目標達成營運合理化營運合理化（做好事情）（做好事情）第五章年度營運計劃與技術資料第九章決策管理III. 成本維持成本維持III. 成本維持成本維持第七章預算編製第八章績效管理第十章價值分析(VA/VE)I. 成本概論成本概論第二章成本管理基礎與理論第三章數量與作業基礎成本制度第

2、四章目標成本與價格制定第一章成本管理之思維第十一章成本減半(VRP)第十二章第十二章流程改善工具流程改善工具摘要摘要 n人們老化生病要找醫師診治；企業也一樣，為了永續經營，若是老化生病了，人們老化生病要找醫師診治；企業也一樣，為了永續經營，若是老化生病了，就要立刻診治。成本管理專家恰似企業內的醫生，可以為企業的永續經營把脈就要立刻診治。成本管理專家恰似企業內的醫生，可以為企業的永續經營把脈與診斷。與診斷。n企業生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業流程改造、企業生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業流程改造、跨組織改造、剛好及時生產管理、跨功能團隊、供應鏈管理、

3、與績效連接的酬跨組織改造、剛好及時生產管理、跨功能團隊、供應鏈管理、與績效連接的酬賞給付、員工能力評量、以經濟附加價值或平衡計分卡為標準的績效賞給付、員工能力評量、以經濟附加價值或平衡計分卡為標準的績效考核、顧客考核、顧客供應商夥伴關係等等，不勝枚舉。供應商夥伴關係等等，不勝枚舉。n但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業工程但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業工程七大手法、品質控制七大工具與六標準差。這些紮根於工業工程領域中的流程七大手法、品質控制七大工具與六標準差。這些紮根於工業工程領域中的流程改善知識與技巧是發展最早，也最成熟的工商業科

4、學知識，以合理化與舒適化改善知識與技巧是發展最早，也最成熟的工商業科學知識，以合理化與舒適化的方法來改善工作的品質及效率，降低成本，增加企業的利潤。的方法來改善工作的品質及效率，降低成本，增加企業的利潤。n此外，還有許多耳熟能詳的流程分析手法如：此外，還有許多耳熟能詳的流程分析手法如：8D8D、與、與QC8QC8大步驟。至於六標準大步驟。至於六標準差，雖然是差，雖然是19801980年代發展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業轉型的年代發展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業轉型的方法更是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作並以顧客為中心所共同驅動方法更是一項經由溝通、培訓、領導、團隊

5、、合作並以顧客為中心所共同驅動的方法。因此，本書將六標準差列入成本改善教材，以增廣大學生的流程改善的方法。因此，本書將六標準差列入成本改善教材，以增廣大學生的流程改善知識。知識。n以以PDCAPDCA管理循環為基礎的現場改善活動，是當代流程改善的主流方法，受過管管理循環為基礎的現場改善活動，是當代流程改善的主流方法，受過管理訓練的大學畢業生應該具備此一基本素養。理訓練的大學畢業生應該具備此一基本素養。 大綱大綱基本概念基本概念降低成本工具降低成本工具改善品質工具改善品質工具六標準差六標準差 問題與討論問題與討論基本概念(1)n企業再造企業再造 (reengineering the corpor

6、ation; Champy & Hammer, (reengineering the corporation; Champy & Hammer, 1993) :1993) :l從根本上重新思考、並徹底重新設計企業的作業流程，以求在成從根本上重新思考、並徹底重新設計企業的作業流程，以求在成本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善。本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善。 n組織改造組織改造: : l政府機構也追隨企業改造的腳步，紛紛以組織改造為專題，從政府機構也追隨企業改造的腳步，紛紛以組織改造為專題，從新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質、服務與速度

7、新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。等重要的組織績效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。 n跨組織改造跨組織改造(X-engineering the Corporation; Champy, 2003)(X-engineering the Corporation; Champy, 2003)l X“ X“代表跨越組織間的界限，包括：股東、經理人、員工、顧客、代表跨越組織間的界限，包括：股東、經理人、員工、顧客、供應商和夥伴。當組織將自身流程與其他企業的流程整合時，所有供應商和夥伴。當組織將自身流程與其他企業的流程整合時，所有

8、的夥伴都能同心協力，有效地蛻變為多公司結合而成的經營集團，的夥伴都能同心協力，有效地蛻變為多公司結合而成的經營集團，實力遠比單打獨鬥堅強。實力遠比單打獨鬥堅強。基本概念(2)n及時庫存管理及時庫存管理n全面品質管理全面品質管理n跨功能團隊跨功能團隊n供應鏈整合供應鏈整合l包含賣方管理庫存及協力規劃與預測包含賣方管理庫存及協力規劃與預測n績效酬賞績效酬賞n員工能力評量員工能力評量n以經濟附加價值（以經濟附加價值（economic value added; EVAeconomic value added; EVA）或）或平衡計分卡（平衡計分卡（balanced score card; BSCbal

9、anced score card; BSC）為標準的績）為標準的績效考核效考核n顧客顧客供應商夥伴關係供應商夥伴關係 基本概念(3)n費德列克費德列克 泰勒泰勒(Frederick W Taylor)(Frederick W Taylor)對於工業工對於工業工程技術與管理方法的貢獻，早已被許多學者公認，程技術與管理方法的貢獻，早已被許多學者公認，並尊為科學管理之父或動作與時間研究之父並尊為科學管理之父或動作與時間研究之父，也可以尊為成本管理之父，因為動作與時，也可以尊為成本管理之父，因為動作與時間均與成本攸關，透過成本的降低，達成勞資雙贏間均與成本攸關，透過成本的降低，達成勞資雙贏的結果的結果

10、 品質/交期與成本n品質與交期之關係n品質與成本之關係n交期與成本之關係管理作為管理作為n改善品質以縮短交期l品質管理n改善品質以降低成本l品質管理n縮短交期以降低成本l交期管理n降低成本以提升競爭優勢l成本管理n保證安全以確保競爭優勢l安全管理管理兩種流程改善手法流程改善手法n工業工程七大手法（工業工程七大手法（industrial engineering ; IE 7 industrial engineering ; IE 7 toolstools）n品質控制七大工具（品質控制七大工具（quality control; QC 7 toolsquality control; QC 7 too

11、ls）n六標準差（六標準差（six sigma quality; 6six sigma quality; 6） 工業工程七大手法工業工程七大手法n動改法動改法n防錯法防錯法n五五法五五法n雙手法雙手法n人機法人機法n流程法流程法n抽查法抽查法動改法動改法n完整的名稱是動作改善法，一般簡稱動改法。動作經濟原完整的名稱是動作改善法，一般簡稱動改法。動作經濟原則由法蘭克吉爾布斯夫婦（則由法蘭克吉爾布斯夫婦（Frank B.GilbrethFrank B.Gilbreth）首先提）首先提出，他們最重要的貢獻是在於他將人的基本動作分析出來出，他們最重要的貢獻是在於他將人的基本動作分析出來，這些基本動作被

12、他稱為動素（，這些基本動作被他稱為動素（therbligstherbligs），如搜尋），如搜尋、尋找、移動、準備、握取等動作，透過將動作加以細微、尋找、移動、準備、握取等動作，透過將動作加以細微分解之後，他能夠將工作有效率的改善（分解之後，他能夠將工作有效率的改善（Gilbreth, 1911; Gilbreth, 1911; 19171917）。）。n此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產程式和流程模式，此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產程式和流程模式，制定了生產程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛制定了生產程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應用。他們除了從事動作研究以外，還制定了人

13、事工作中應用。他們除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度的卡片制度這是現行工作成績評價制度的先驅。這是現行工作成績評價制度的先驅。n總之，動作經濟原主要是從實際經驗分析而來，以省力動總之，動作經濟原主要是從實際經驗分析而來，以省力動作、省時動作、動作舒適與動作簡化等手法，配合時間研作、省時動作、動作舒適與動作簡化等手法，配合時間研究方法，將使流程改善更為實用。究方法，將使流程改善更為實用。防錯法防錯法n又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯事情之義，也就是又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯事情之義，也就是連最愚笨的人也不會做錯事情的設計。狹義的說，如何設連最愚笨的人也不會做錯事情的設計

14、。狹義的說，如何設計一個東西使錯誤絕不會發生。推而廣之，如何設計一個計一個東西使錯誤絕不會發生。推而廣之，如何設計一個東西而使錯誤發生的機會降至最低的程度。具體而言，防東西而使錯誤發生的機會降至最低的程度。具體而言，防錯法為：錯法為：l具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造（不需要注具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造（不需要注意力）。意力）。l具有外行人來做也不會做錯的構造（不需經驗與直覺）具有外行人來做也不會做錯的構造（不需經驗與直覺）。l具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造（不需要具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造（不需要專門知識與高度的技巧）。專門知識與高度的技巧）。五五法

15、五五法n又稱為又稱為5W1H5W1H法、法、5 5 5 5何法或稱質疑創意法何法或稱質疑創意法n所謂所謂5W5W是指：是指：lWHERE WHERE 何處何處, ,在什麼地方，在什麼地方， 空間。空間。lWHEN WHEN 何時，在什麼時候何時，在什麼時候 時間。時間。lWHAT WHAT 何者是什麼東西何者是什麼東西/ /事事 生產對象。生產對象。lWHO WHO 何人，是什麼人做何人，是什麼人做 生產主體。生產主體。lWHY WHY 為何，為什麼如此。為何，為什麼如此。lHOW HOW 如何，用什麼方法。如何，用什麼方法。因為這因為這5 5個字母的開頭均為個字母的開頭均為”W”W”所以稱之

16、為所以稱之為”5W”5W”n所謂所謂1H1H是指是指”HOW”HOW”n5W1H5W1H是一個探討問題質疑的技巧，是一個探討問題質疑的技巧，”5 5 ”是同樣的是同樣的”5W1H”5W1H”最好要問最好要問5 5次以上，才能將問題的癥結發掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。次以上，才能將問題的癥結發掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。 雙手法雙手法n又稱雙手操作法，一般簡稱雙手法。以圖表的方式紀錄操又稱雙手操作法，一般簡稱雙手法。以圖表的方式紀錄操作者雙手或足的動作過程並藉此紀錄來做進一步的分析與作者雙手或足的動作過程並藉此紀錄來做進一步的分析與改善。改善。n雙手動作紀錄方式雙手動作紀錄方式雙手動

17、作分析表雙手動作分析表 活動簡述：部門： 生產線日期：Jul-2005檔案編碼：頁數： : 3/3作者：備註：No敘述因子符號分析單位時間加總加總單位時間分析符號敘述因子Noc取出報表1-1Pp3015 檢查及紀錄機台之參數:X5K&S1915a檢查及紀錄參數333!b移至下一台(2leg+3st.+1leg)10+30+105016 放回填寫完成之報表:173a 至第一台K&S(1lg+13st.+2lg)103+30133b放回報表401-1Pp+1leg17移至下一AAL的起始點:1751leg+12st+1leg+2st.+1leg145+10X317515.92min

18、./5K&S in 1 AAL備註：1) 1 V.U. = 0.001 min.1台連線機右手右手左手左手焊線機檢驗改善胡瓜總時間總時間 :15915V.U. =人機法人機法n又稱為人機配合法，一般簡稱人機法。以圖表的方式紀錄又稱為人機配合法，一般簡稱人機法。以圖表的方式紀錄操作人員與設備間的關係並藉此進一步做分析與改善。操作人員與設備間的關係並藉此進一步做分析與改善。 人機配合分析表人機配合分析表作 業 ：現 況建 議成 果Product :分 鐘135013502700製 程 ：200275475設 備 ：速 度 ：115010752225作 者 ：胡 瓜14.81日 期 ：20.

19、3735.19252520020022522525025027527537537540040042542545045047547550050013501350無 生 產 力有 生 產 力效 率 分 析方 法填 寫 自 檢 報 表人 員K & S 焊 線 機進 行 焊 金 線 製 程換 針 & 加 填 G /W等 待 整 備進 行 焊 金 線 製 程等 待 整 備W /B 之 機 台 整 備Q FP/L Q FP焊 金 線K & S 焊 線 機焊 線 作 業20 千 顆 /天 /線使 用 時 間為 使 用 時 間人 員設 備加 總人 員時 間人 員設 備加 總人 員設 備

20、加 總2005-A ugW /B 的 自 檢設 備加 總Steven H u,IE engr.使 用 率 （ ）S ec .Min.S ec .Min.流程法流程法n又稱為流程程序法又稱為流程程序法n一般簡稱流程法一般簡稱流程法n以流程圖為工具，流程圖是以適當的符號來觀察並紀錄一以流程圖為工具，流程圖是以適當的符號來觀察並紀錄一件工作完成的過程。件工作完成的過程。l流程分析表所使用之符號解釋流程分析表所使用之符號解釋l流程分析的方式流程分析的方式流程符號說明流程符號說明符符號號 名名稱稱說說明明操作對物料實施加工運送物品在兩操作間之運輸檢驗品質數量之檢查延遲物料停留工作站等操作儲存物料進倉流程

21、分析表流程分析表 績 效 指 標 ：人 員 或 材 料起 始 ：全 移 動 距 離 ：結 束 ：瓶 頸 站 所 需 時 間 ：作 者 ：作 業 數 ：治 工 具 設 定 數 ：日 期 ：33.20.380.040.060.045.20.110.080.0534.50.420.031.30.021.004.001.30.072630020.0075.40.006.280.000.00作 業N o摘 要 ：26作 業 ：總 計 ：備 註分 析124.00時 間Who合併距離（m）13.關 上 Clean Boots8.移 至 D /B旁 ,Clean Boots外每 日 產 出儲存5.打 開 Ta

22、ble櫃 之 玻 璃 門2005 - Jul胡 瓜=檢驗作業移動等待搬運1.由 D /B至 Cassette U nit櫃 旁13.關 上 Clean BootsTO TAL符 號敘 述1.由 D /B至 Cassette U nit櫃 旁2.打 開 C.U .櫃 之 玻 璃 門3.取 出 C.U .4.關 上 C.U .櫃 之 玻 璃 門7.關 上 Table櫃 之 玻 璃 門12.將 Table安 裝 於 D /B上作 業9.打 開 Clean Boots10.移 至 D /B旁11.將 C.U .安 裝 於 D /B上6.取 出 Table14刪除治工具設定時間(min.)產品工作站數(

23、min.)1 週期1 產品時 間 (min)5.000.330.82產 品週 期How簡化W hy在 製 品 （ W IP）13重組WhatWhereWhen合併0.1475.40/ W afer Size,D 4柱 旁6.280.000.00- C.U .=Cassette U nit, - M ajor W afer Size= 8, - 1220 W afers in C.U .備 註 ：=全 作 業 時 間%流 動 時 間 （ TPT）79.6焊 晶 之 整 備 時 間no:003, M /C-ID :ES-0010安 裝 Cassette U nit和 Table302移 動搬 運檢

24、 驗0等 待儲 存M anM aterialmm in抽查法抽查法n又稱為工作抽查法又稱為工作抽查法, , 一般簡稱抽查法一般簡稱抽查法, ,基本步驟基本步驟 : :l設定抽查之目的。l擬定工作抽查計劃。l選定抽查對象。l決定抽查對象分類。l設計抽查表格。l決定樣本數。l決定抽查天數。l決定抽查頻率。l決定抽查時間。l責任分配與工作派遣。l統計抽查資料。l分析抽查資料。 l結果顯示。n利用統計的觀點以少數具代表性的樣本來推測母體的結果利用統計的觀點以少數具代表性的樣本來推測母體的結果n以多動作觀察方法（以多動作觀察方法（Multi-Movement ObservationMulti-Movem

25、ent Observation，MMOMMO）為主要觀察方法）為主要觀察方法n 多動作觀察分析表多動作觀察分析表 QC 7QC 7大工具大工具vs. QC8vs. QC8大步驟大步驟 六標準差n六標準差是六標準差是19801980年代年代MotorolaMotorola發展出的管理手法，它不只發展出的管理手法，它不只是一套工具是企業轉型的方法，更是一項經由溝通、培訓是一套工具是企業轉型的方法，更是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作並以顧客為中心所共同驅動的方法、領導、團隊、合作並以顧客為中心所共同驅動的方法n六標準差也曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤六標準差也曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤其它帶領奇異公司邁向營運的高峰並被傑克威爾許稱為其它帶領奇異公司邁向營運的高峰並被傑克威爾許稱為奇異所採行過最重要的管理措施。奇異所採行過最重要的管理措施。 DMAICDMAIC模式模式n要完成六標準差目標的企業改造，可以應用要完成六標準差目標的企業改造，可以應用DMAICDMAIC模式，代模式，代表五個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設表五個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設計的基本步驟：計的基本步驟：lDefine: Define: 以流程觀點確認機會與核心問題以流程觀點確認機會與核