校园高效率团队建设

1、王新超王新超组织行为系组织行为系光华管理学院光华管理学院北京大学北京大学2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学3l按照传统管理观点，领按照传统管理观点，领导者是组织与团队的带导者是组织与团队的带动者动者l但领导者的作用于角色，但领导者的作用于角色，也应该随着管理的变化也应该随着管理的变化产生改变产生改变l现代的组织管理，领导现代的组织管理，领导者怎样带领团队？者怎样带领团队？2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学4l1997年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论创创刊刊75周年庆典上，当德鲁克、周年庆典上，当德鲁克、汉迪、圣吉这些管理大师相遇，汉迪、圣吉这些管理大师相遇，探讨探讨21

2、世纪管理前景时，他们世纪管理前景时，他们感到未来的管理需要我们更多感到未来的管理需要我们更多的学习的学习l“传统的传统的命令命令-控制模式控制模式很难很难带领我们进入带领我们进入21世纪。人们的世纪。人们的独立性越来越强，外界的变化独立性越来越强，外界的变化越来越迅速，这使得高层主管越来越迅速，这使得高层主管很难控制下属。总裁们再也不很难控制下属。总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功地组织属变革。逐渐地，成功地组织将把竞争优势建立在少控制、将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。多学习的基础上。”2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学5

3、l凯勒尔（凯勒尔（Herb Kelleher）是一个有个性的）是一个有个性的领导者，领导者，正是在这个正是在这个CEO的领导下，西南航的领导下，西南航空公司创造了独特的企业文化，空公司创造了独特的企业文化，1998年年财财富富杂志将西南航空公司列为美国最适宜工杂志将西南航空公司列为美国最适宜工作的公司的第一位作的公司的第一位l凯勒尔凯勒尔不仅使自己的公司成为这个产业有效不仅使自己的公司成为这个产业有效率的公司，它也为管理积累了丰富资源，它率的公司，它也为管理积累了丰富资源，它的时间绩效管理、运输控制、人员满意的工的时间绩效管理、运输控制、人员满意的工作方法为人们所赞叹作方法为人们所赞叹l他首先

4、是一个热爱生活的人，嗜好吸烟，更他首先是一个热爱生活的人，嗜好吸烟，更对烈性的土耳其威士忌感兴趣，还经常把自对烈性的土耳其威士忌感兴趣，还经常把自己在穿着上打扮成一个赶潮流的人己在穿着上打扮成一个赶潮流的人l他更重要的是一个将自己的生活理念与人生他更重要的是一个将自己的生活理念与人生价值观成功的引入企业管理，并执着坚持自价值观成功的引入企业管理，并执着坚持自己观点与追求的人己观点与追求的人l曾经有许多年，公司的高级总裁抱怨曾经有许多年，公司的高级总裁抱怨CEO对对自己的忽视，自己的忽视，凯勒尔对此的解释是凯勒尔对此的解释是“那些顾那些顾客、机场服务人员、飞行员、行李搬运工，客、机场服务人员、飞

5、行员、行李搬运工，他们都比你们重要的多他们都比你们重要的多”2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学6领导者领导者组织绩效组织绩效员工员工2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学7l兢兢业业的管理者：每日的工作，为组织日常业务所兢兢业业的管理者：每日的工作，为组织日常业务所累，总感到时间压力大，希望把自己份内的工作坐得累，总感到时间压力大，希望把自己份内的工作坐得更完美。更完美。l不安分的管理者：工作并不能充分展示自己的能力，不安分的管理者：工作并不能充分展示自己的能力，总希望能找到创造力发挥的地方，不仅热心于实验与总希望能找到创造力发挥的地方，不仅热心于实验与冒险，并希望自己的努

6、力能影响领导者的观点。冒险，并希望自己的努力能影响领导者的观点。l作为活跃分子的管理者：与不同人员的沟通交流是最作为活跃分子的管理者：与不同人员的沟通交流是最重要的，建立人际关系网络，使自己成为组织成员生重要的，建立人际关系网络，使自己成为组织成员生活中不可缺少的人。活中不可缺少的人。l作为组织忠诚的管理者：任何价值都不如对组织的忠作为组织忠诚的管理者：任何价值都不如对组织的忠诚重要，甚至自己受委屈，暂时不被理解与重视，也诚重要，甚至自己受委屈，暂时不被理解与重视，也应该为组织默默的奉献。应该为组织默默的奉献。2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学8l管理者面对很多需要管理者面对很多需

7、要思考与解决的问题。思考与解决的问题。l对你个人的发展，以对你个人的发展，以及组织的成功管理来及组织的成功管理来说，什么活动是更重说，什么活动是更重要的呢？要的呢？l什么行为对管理者的什么行为对管理者的成功更有价值呢？成功更有价值呢？2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学9传统管理传统管理32%沟通沟通29%网络联系网络联系19%人力资源人力资源20%网络联系网络联系48%沟通沟通28%传统管传统管理理13%人力资人力资源源11%沟沟通通44%传统管理传统管理19%网络联网络联系系11%人力资人力资源源26% 平均的管理者平均的管理者 成功的管理者成功的管理者 有效的管理者有效的管理者

8、2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学11l在现代企业管理活动中，竞争力是组织在现代企业管理活动中，竞争力是组织生存发展的动力生存发展的动力l激烈的竞争，组织的成败决定于细微的激烈的竞争，组织的成败决定于细微的差异差异l发现组织的优势，并营造与维持这种优发现组织的优势，并营造与维持这种优势，决定了组织的管理能力势，决定了组织的管理能力2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学12l管理，是在共同目标指管理，是在共同目标指导下，群体成员共同努导下，群体成员共同努力的过程力的过程1.一致的目标一致的目标2.共同的行为共同的行为3.共同的情感共同的情感2022-5-3王新超 光华管理学院

9、 北京大学13l团队是个体组成团队是个体组成l共同目标是团队成员协作的基础共同目标是团队成员协作的基础l团队的工作目标，不在于个体的行为有效性，团队的工作目标，不在于个体的行为有效性，而在于相互协作的行为产生效率而在于相互协作的行为产生效率1.明确规定的方向明确规定的方向2.做正确的行为做正确的行为3.明确相互的关系明确相互的关系4.促进积极的情感促进积极的情感2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学14lSYMLOG是一种用来分析人际交往关系是一种用来分析人际交往关系性质与程度的工具。性质与程度的工具。l在人际交往中，双方扮演的角色不同，在人际交往中，双方扮演的角色不同，在群体中，每个

10、成员的群体结构作用也在群体中，每个成员的群体结构作用也不同，只有准确的测量，才能精确的判不同，只有准确的测量，才能精确的判断。断。lSYMLOG被人们普遍应用，并被证明是被人们普遍应用，并被证明是有效的。有效的。2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学15SYMLOG的模型的模型权威权威(U)制度制度(F)友好友好(P)服从服从(D)创新创新(B)不友好不友好(N)2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学16l团队在一个规定的过程中形成团队在一个规定的过程中形成1.形成阶段形成阶段2.震荡阶段震荡阶段3.规范阶段规范阶段4.绩效阶段绩效阶段2022-5-3王新超 光华管理学院 北京

11、大学17l团队发展的初期，目标是促使个体成员转化为团队成团队发展的初期，目标是促使个体成员转化为团队成员员l成员产生积极愿望，急于开始工作成员产生积极愿望，急于开始工作l由于个体对工作与相互关系的高度焦虑，几乎无法正由于个体对工作与相互关系的高度焦虑，几乎无法正常开展实际工作常开展实际工作l团队需要明确方向，管理者需要指导并建设团队，树团队需要明确方向，管理者需要指导并建设团队，树立形象，对工作明确划分并制定计划立形象，对工作明确划分并制定计划l此阶段的特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫此阶段的特点：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫l主要存在的问题：我们的目的是什么？其他成员是谁？主要存在的问题：

12、我们的目的是什么？其他成员是谁？他们怎样？他们怎样？2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学18l目标更加明确目标更加明确l成员开始运用技能执行分配的工作成员开始运用技能执行分配的工作l团队工作开始缓慢进行团队工作开始缓慢进行l现实与预期开始产生冲突现实与预期开始产生冲突l成员开始不满，对管理者、工作计划不满，以及怀疑成员开始不满，对管理者、工作计划不满，以及怀疑l冲突与紧张气氛增加冲突与紧张气氛增加l此阶段特点：士气低落，挫折，愤怨，对立情绪此阶段特点：士气低落，挫折，愤怨，对立情绪l出现的问题：个体对自己角色产生怀疑，怀疑团队工出现的问题：个体对自己角色产生怀疑，怀疑团队工作与规则的

13、实用性与必要性，需要了解自己控制与权作与规则的实用性与必要性，需要了解自己控制与权力的范围，管理者要容忍成员的消极，创造支持性环力的范围，管理者要容忍成员的消极，创造支持性环境境2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学19l团队中各种关系已经建立团队中各种关系已经建立l工作、可用资源、限制条件、参与人员已经明确工作、可用资源、限制条件、参与人员已经明确l个体期望开始与现实统一，不满情绪减少个体期望开始与现实统一，不满情绪减少l控制与决策权从管理者转向团队，凝聚力开始形成控制与决策权从管理者转向团队，凝聚力开始形成l个人贡献开始得到认同与赞赏个人贡献开始得到认同与赞赏l此阶段特点：信任得到

14、发展，合作意识增强，忠诚与此阶段特点：信任得到发展，合作意识增强，忠诚与友谊开始出现友谊开始出现l出现的问题：管理者应该减少指导，给予更多支持性出现的问题：管理者应该减少指导，给予更多支持性工作工作2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学20l团队发展成长的最后阶段团队发展成长的最后阶段l团队积极工作，急于实现目标团队积极工作，急于实现目标l工作绩效表现很高，集体感、荣誉感很强工作绩效表现很高，集体感、荣誉感很强l成员能开放、坦诚、及时沟通成员能开放、坦诚、及时沟通l团队相互依赖程度高团队相互依赖程度高l此阶段特点：合作、相互依赖，成员在集体感与职业此阶段特点：合作、相互依赖，成员在集体

15、感与职业发展上很高的满足发展上很高的满足l出现的问题：管理者注意授权，工作重点帮助团队执出现的问题：管理者注意授权，工作重点帮助团队执行计划，注意预算、进度计划、工作范围、计划方面行计划，注意预算、进度计划、工作范围、计划方面的业绩，同时注意培养人才的业绩，同时注意培养人才2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学21攻攻击击性性言言行行所所占占的的比比例例聚会聚会1 2 3 4 5 6 7 8 9100%50%0%专制群体专制群体民主群体民主群体2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学22l团队建设的问题团队建设的问题1.成员不了解相互的工作，无法理解、赞赏其他人所成员不了解相互的

16、工作，无法理解、赞赏其他人所做的贡献做的贡献2.管理者很少花时间就具体职责与工作准则与成员进管理者很少花时间就具体职责与工作准则与成员进行探讨行探讨3.管理者不能帮助成员发展，使他们获得事业上的进管理者不能帮助成员发展，使他们获得事业上的进步步4.管理者不能就工作绩效的反映进行有效的沟通管理者不能就工作绩效的反映进行有效的沟通5.管理者不懂得奖励个人业绩与奖励团队成员业绩之管理者不懂得奖励个人业绩与奖励团队成员业绩之间的区别间的区别2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学23l尊重与关怀所有成员，视其为团队的财富尊重与关怀所有成员，视其为团队的财富l让每个成员明确理解自己的工作职责或工作

17、准让每个成员明确理解自己的工作职责或工作准则则l员工既是个体，又是整体，要与他们进行良好员工既是个体，又是整体，要与他们进行良好的交流沟通的交流沟通l为个体成员与团队树立明确标准为个体成员与团队树立明确标准l对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励奖励l表现出对团队的忠诚表现出对团队的忠诚2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学24l如何积极投入到团队中如何积极投入到团队中1.首先，明确对团队目标的投入，明确目首先，明确对团队目标的投入，明确目标的意义标的意义2.然后，是积极投入的行为，行为的表现然后，是积极投入的行为，行为的表现包括，体现支持

18、的行为，能促使团队成包括，体现支持的行为，能促使团队成员全面投入；创造性行为，通过提高，员全面投入；创造性行为，通过提高，使成员能够并希望超越最初的工作期望使成员能够并希望超越最初的工作期望与目标与目标2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学25l找出需要最优配置时间和资源的活动找出需要最优配置时间和资源的活动l为团队成员做好示范表率为团队成员做好示范表率l奖励作出的贡献和实际行动奖励作出的贡献和实际行动l处理好滋生消极作用的活动和言论处理好滋生消极作用的活动和言论2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学26l设法在设计、执行、成本和进度计划上设法在设计、执行、成本和进度计划上予以

19、改进予以改进l激发员工的工作热情，使其不局限于在激发员工的工作热情，使其不局限于在最初的工作期望内最初的工作期望内l创造一个开放而灵活的工作环境创造一个开放而灵活的工作环境l鼓励、支持承担风险鼓励、支持承担风险2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学28l必要的行为是激励员工取必要的行为是激励员工取得成功得成功1.领导能力领导能力2.人员开发能力人员开发能力3.沟通能力沟通能力4.人际交往能力人际交往能力5.处理压力的能力处理压力的能力6.解决问题的能力解决问题的能力7.管理时间的能力管理时间的能力2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学29l主要任务是激励成员齐心协力完成任务主要

20、任务是激励成员齐心协力完成任务l参与和顾问式的领导方式是有效的参与和顾问式的领导方式是有效的1.制订工作准则与纲要制订工作准则与纲要2.成员自己决定完成任务的方式成员自己决定完成任务的方式3.必要的参与与授权必要的参与与授权l创造支持和鼓励的工作环境创造支持和鼓励的工作环境l避免出现情绪沮丧的局面避免出现情绪沮丧的局面1.目标不明确产生的沮丧目标不明确产生的沮丧2.让成员做不必要的工作产生的沮丧让成员做不必要的工作产生的沮丧3.大材小用会产生沮丧大材小用会产生沮丧4.过度管理会产生沮丧过度管理会产生沮丧l寻找大家认可的奖励手段寻找大家认可的奖励手段l重要的是建立信任、充满乐趣、有远大前程的环境

21、重要的是建立信任、充满乐趣、有远大前程的环境2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学30l对成员的训练与培养，管理要增加成员对成员的训练与培养，管理要增加成员自身价值自身价值l创造学习环境创造学习环境l鼓励成员的交流与沟通鼓励成员的交流与沟通l帮助成员根据工作任务扩展知识与技能帮助成员根据工作任务扩展知识与技能l避免制造失败的恐惧避免制造失败的恐惧l引入正式的培训课程引入正式的培训课程2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学31l有效的沟通可保证目标顺利实现，及时发现有效的沟通可保证目标顺利实现，及时发现问题，征求改进方法，保持成员满意问题，征求改进方法，保持成员满意1.在工作初期

22、，完善沟通尤其重要在工作初期，完善沟通尤其重要2.善于多渠道沟通善于多渠道沟通3.花更多时间倾听别人述说花更多时间倾听别人述说4.提出自己问题，让成员发表观点和意见提出自己问题，让成员发表观点和意见5.主动与成员接触主动与成员接触6.随时交流，了解对方需求随时交流，了解对方需求7.沟通要及时、真实、准确，建立信任，防止流言沟通要及时、真实、准确，建立信任，防止流言8.沟通要提供及时反馈沟通要提供及时反馈2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学32l使每个成员认识自己的重要作用使每个成员认识自己的重要作用l为成员确立明确期望为成员确立明确期望l为成员提供机会，知道什么能激励他们，他们为成员

23、提供机会，知道什么能激励他们，他们对工作进展的看法，他们关心的事情，他们对对工作进展的看法，他们关心的事情，他们对有关问题的想法有关问题的想法l了解成员的个人兴趣，避免引起对方反感了解成员的个人兴趣，避免引起对方反感l利用轻松话题交谈，注意倾听利用轻松话题交谈，注意倾听l利用良好交流，处理成员间分歧利用良好交流，处理成员间分歧l利用交流影响人员的思想与行为利用交流影响人员的思想与行为2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学33l管理者有责任帮助解决工作中产生的压力管理者有责任帮助解决工作中产生的压力l压力产生的原因压力产生的原因1.工作陷于困境工作陷于困境2.成本超支成本超支3.计划延迟

24、计划延迟4.设备、系统的技术问题无法实现目标设备、系统的技术问题无法实现目标5.对方的要求产生变更对方的要求产生变更6.成员的问题解决方法产生争议成员的问题解决方法产生争议l管理者的作用管理者的作用1.对冲突双方，起到缓冲器对冲突双方，起到缓冲器2.工作问题，管理者主动承担责任，避免团队受打击工作问题，管理者主动承担责任，避免团队受打击3.对于沟通问题，管理者鼓励、激励成员迎接挑战对于沟通问题，管理者鼓励、激励成员迎接挑战l适度的幽默感可以产生意想不到的效果适度的幽默感可以产生意想不到的效果2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学34l发现问题比解决问题更重要发现问题比解决问题更重要l鼓

25、励成员及早发现问题并独立解决问题鼓励成员及早发现问题并独立解决问题l充分利用自己的时间充分利用自己的时间l能够辨明先后、主次能够辨明先后、主次l愿意授权愿意授权2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学35l管理问题主要产生于沟通问题管理问题主要产生于沟通问题l事实证明，人们在管理与生活上的沟通事实证明，人们在管理与生活上的沟通都存在明显不足都存在明显不足l管理中的管理中的70%错误是不善于沟通造成错误是不善于沟通造成l工作中的沟通存在利益的障碍，生活中工作中的沟通存在利益的障碍，生活中的沟通也存在情感的障碍的沟通也存在情感的障碍2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学36l干扰干扰

26、l过滤：蓄意操纵信息，以迎合对方喜好过滤：蓄意操纵信息，以迎合对方喜好l选择性知觉：根据个体需求、动机、经验、背选择性知觉：根据个体需求、动机、经验、背景、人格特质，选择性看或听景、人格特质，选择性看或听l情绪：在信息传送或接收中，心情影响对信息情绪：在信息传送或接收中，心情影响对信息的解释的解释l语言：年龄、教育、文化背景对言语理解的影语言：年龄、教育、文化背景对言语理解的影响响l非口语线索：非口语线索与口语传达的一致性非口语线索：非口语线索与口语传达的一致性2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学37l利用反馈：检查信息的正确性利用反馈：检查信息的正确性l简化语言：使用双方可以理解的

27、语言简化语言：使用双方可以理解的语言l主动倾听：接收信息全部意思，不预加主动倾听：接收信息全部意思，不预加判断或解释判断或解释l控制情绪：意识到情绪高涨时，不要沟控制情绪：意识到情绪高涨时，不要沟通，等待冷静下来再沟通通，等待冷静下来再沟通l注意非口语线索：动作比言语更具沟通注意非口语线索：动作比言语更具沟通力，动作与言语要一致力，动作与言语要一致2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学38l男性与女性的沟通方式有区别男性与女性的沟通方式有区别1.男性，沟通是保持独立与维持阶层的手段男性，沟通是保持独立与维持阶层的手段2.女性，沟通是亲密的谈判，需要寻求或给予女性，沟通是亲密的谈判，需要

28、寻求或给予肯定和支持肯定和支持l文化背景影响沟通文化背景影响沟通1.沟通模式注意个人，表达直接沟通模式注意个人，表达直接2.沟通模式中，互动交流的意义远超过目的，沟通模式中，互动交流的意义远超过目的，注重人际互动注重人际互动2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学39l人际关系不佳是职场失败的主要原因，人际关系不佳是职场失败的主要原因，而专业知识不足是其次的而专业知识不足是其次的l人力资源调查表明：大部分大学毕业的人力资源调查表明：大部分大学毕业的年轻人，在领导与人际沟通上能力不足；年轻人，在领导与人际沟通上能力不足；半数的经理人，和半数的经理人，和30%的高层管理人员，的高层管理人员，

29、存在与人相处困难问题存在与人相处困难问题l解决人际关系问题，重在开发人际关系解决人际关系问题，重在开发人际关系技能技能2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学40lListening（倾听）不同于倾听）不同于hearing，hearing只是接受只是接受到声波，倾听需要了解听到的内容到声波，倾听需要了解听到的内容l主动倾听的要求：主动倾听的要求：1.专注：专心听，人脑处理专注：专心听，人脑处理“听听”的速度是的速度是“说说”的的六倍六倍2.同理心：设身处地站在说话人的立场，了解对方想同理心：设身处地站在说话人的立场，了解对方想传达的信息，而不是你想知道的传达的信息，而不是你想知道的3.接

30、受：客观倾听，不加判断接受：客观倾听，不加判断4.有始有终的意愿：倾听对方述说，听内容，更要听有始有终的意愿：倾听对方述说，听内容，更要听其感受其感受2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学41l保持目光接触保持目光接触l肯定的点头或报以适当面部表情肯定的点头或报以适当面部表情l避免心不在焉的举动或手势避免心不在焉的举动或手势l发问发问l重述：用自己的话重述一次重述：用自己的话重述一次l避免打断对方的话避免打断对方的话l切勿多言切勿多言l顺利转换说话者和倾听者的角色顺利转换说话者和倾听者的角色2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学42l专注于特定行为：反馈要针对特定行为，而不是一

31、般行为专注于特定行为：反馈要针对特定行为，而不是一般行为l对事不对人：根据事实的叙述，不加判断或评价，针对与工作相对事不对人：根据事实的叙述，不加判断或评价，针对与工作相关的行为而非个人关的行为而非个人l目标导向：避免目标导向：避免“倒垃圾倒垃圾”，维持正面反馈；如果必须说负面的，维持正面反馈；如果必须说负面的话，必须是目标导向，而不是为一己之快话，必须是目标导向，而不是为一己之快l掌握反馈时机：行为发生之后尽快反馈，如果掌握的信息不够，掌握反馈时机：行为发生之后尽快反馈，如果掌握的信息不够，或情绪不佳，正确时机就是稍候再说或情绪不佳，正确时机就是稍候再说l确定了解：反馈清楚精简，成功的沟通不

32、仅是信息被传达，更要确定了解：反馈清楚精简，成功的沟通不仅是信息被传达，更要被了解被了解l将负面反馈导向对方可以控制的行为：让反馈与行为相关，并且将负面反馈导向对方可以控制的行为：让反馈与行为相关，并且导向对方可以改变的行为导向对方可以改变的行为2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学44l成员对目标有清晰的理解成员对目标有清晰的理解l团队对每个成员的角色和团队对每个成员的角色和职责有明确期望职责有明确期望l目标导向目标导向l高度的合作互助高度的合作互助l高度信任高度信任2022-5-3王新超 光华管理学院 北京大学45l目标不明确：应详细说明目标、工作范围、质量标准、预算、进目标不明确

33、：应详细说明目标、工作范围、质量标准、预算、进度计划度计划l角色或职责不明确：对成员单独说明他们对团队应有的贡献与作角色或职责不明确：对成员单独说明他们对团队应有的贡献与作用用l组织结构不健全：规程没有建立，鼓励集体参与制定组织计划组织结构不健全：规程没有建立，鼓励集体参与制定组织计划l缺乏工作投入：了解成员个人兴趣与需求，满足需求，说明工作缺乏工作投入：了解成员个人兴趣与需求，满足需求，说明工作意义意义l缺乏沟通：成员对团队了解不够，相互了解不够缺乏沟通：成员对团队了解不够，相互了解不够l领导工作不力：经常征求成员对领导工作意见领导工作不力：经常征求成员对领导工作意见l成员流动性大：频繁的人员流动不利于团队凝聚力成员流动性大：频繁的人员流动不利于团队凝聚力l不良行为：某些成员存