一个销售部经理的述职报告

1、一个销售部经理的述职报告     近一个时期以来，营销中心在公司的指导下，开展了华中区域市场启动和推广、市场网络的建设、各区级批发单位的开发、部分终端客户的维护等工作。现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。 一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。 一、“5个一”的成绩客观存在 1启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系华中区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过*家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实

2、力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近*家；渠道客户掌控力为80%。我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。2培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员人，管理人员人，后勤人员人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟

3、悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。 我们起步虽晚，但我们要跑在前面！3建立了一套系统的业务管理制度和办法。在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理

4、办法，各项办法正在试运行之中。首先，营销中心将出台针对“人力资源”的营销中心业务人员考核办法，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。其次，营销中心将出台针对“市场资源”的营销中心业务管理办法，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。4确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。目前，

5、营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70-90%之间，在县级市场的普及率达到50-80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。 5实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整

6、个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。二、“3个无”的问题亟待解决 问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。1无透明的过程虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。2无互动的沟通营销中心是作为一个整体进行规划和核算

7、的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。 3无开放的心态同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。 两军相遇勇者胜，智者

8、相遇，人格胜。 4.无规划的开发 市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。 三、5条建议仅供参考 1重塑营销中心的角色职能定位。在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善

9、终端网络来提升产品销量和团队美誉度。2建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。3调整产品结构。单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。4货款分离，变被动为主动。业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应

10、业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。 5改变待遇分配机制。工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。 奖励（提成）：经营销中心核算后将在年底统一分配。 既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。总 结： “市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。 同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的

11、契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。 我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码！我们一定能在疲软的经济里建立业！ 我们现在的确困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来！ 2# 打印 字体大小: tT 游客 发表于 2007-3-21 00:28 一个销售部经理的述职报告     野麦啤酒的解决方案前年，我们在A市租赁了一家半停产的国有啤酒厂，组建了野麦啤酒有限

12、公司，并引进部分设备，在技术、工艺、人员上进行了较大调整，注资总计80多万元，使野麦啤酒的质量、色泽、口感都达到了一定水准。2000年春节前后野麦啤酒开始打广告，并采用了凭盖兑奖、酒瓶回收等促销方法，但一个旺季下来，销量很不理想。一些回聘的原厂职工失望地说：“改来改去还是打不开市场！”我们几个也很领导也很灰心。野麦啤酒比在本地畅销的一些外地同档次的啤酒质量要好，价格要低，却销量平平，问题到底出在哪里呢？2001年我们想打开本地市场，请问野麦啤酒的广告宣传应该怎么做？河南 杨现宇 在酿酒界，“强龙不压地头蛇”的说法很流行，是说本地酒往往在本地市场占有稳定的优势。青岛啤酒并购了几家外地啤酒，但很多

13、沿用原来的品牌，可能有这方面的考虑。尽管近几年一些实力品牌的市场开拓给一些地方品牌带来了压力，但本地酒，尤其是中低档本地酒在当地市场争夺上仍有一定的便利条件。A市市场上的啤酒品牌很复杂，没有形成主流消费品牌。因此，利用地缘优势，野麦啤酒占有相当份额还是很有可能的。 从你的来信看，你们对广告寄予了很大希望，但是，值得一提的是，企业的基础工程如果做不扎实，再高明的广告公司也是难有作为的。通过有限的侧面了解，我们认为贵公司在以下几个方面存在不完善之处，是影响销售的主要原因： 首先是原啤酒厂近几年一直在挣扎生存、谋求合作并多次探索失败，在当地形成极差的企业形象。尽管换了人，改了名，但原厂职工对企业能否

14、有所转机仍心存疑虑，甚至有些麻木了。当地消费者也怀疑这个厂能否生产出好酒来； 第二是新公司的产品定位问题。我看你主张走低档、大众化道路，实际上也这么做了。野麦啤酒为每瓶市场价1.3元左右的普通啤酒，这当然是可以的。但由于第一个问题，便引出两个麻烦：一是公众认为酒厂改制后也不过如此；二是很容易把野麦啤酒划入当地市场众多的“杂牌”啤酒之列； 第三是野麦啤酒的产品开发问题，实际上已经滞后了一大步。这一点，只要回忆一下和你一起竞争的诸如干啤、清爽型、超爽型、干爽型、8度啤、无醇啤和保健啤酒等等，你就会明显感觉到了。尤其是大家会把这和第一个问题联系起来，后果会更糟； 第四个问题是营销技巧。凭盖兑奖已经被

15、许多中低档品牌所放弃，应直接改为开盖兑奖。试想，如果给你两瓶啤酒，其中一瓶开盖准有5角钱，另一个则需要开若干个瓶盖才能得到一辆摩托车，凭心而论，你会选择哪一个？这就叫“摩托车打不过5毛钱”。产品没有创新，促销方式拾人牙慧，消费者会把选票给你吗？ 因此，我们认为贵公司大可不必在广告上多费心思，应该在整个营销系统上做大的调整。我们根据贵公司和当地市场基本情况提几个建议，供来年开拓当地市场时参考。 第一，树立和提升品质形象是重中之重。 如果大家说：“野麦啤酒不就是原来的XX啤酒吗？”那就意味着失败。在扭转和重塑啤酒品质形象上，贵公司认识得不够深刻，并且已经错失了产品刚上市时的最佳机会。提升品牌形象要

16、在产品开发、包装设计、形象推广、促销创新等多方面下功夫，单纯押宝于某一项是难以奏效的。建议尽快研制一种专供超市、酒店等高档卖场销售的高档啤酒，可以做“特供野麦”，价位至少在5元以上，不求销量，只求名气，尤其在瓶型、标签、外包装设计上要有创新和质地感，确实让公众耳目一新，为之一震：“野麦公司能出好酒了！”以此带动野麦系列啤酒的品质形象提升和销量提升。 第二，开发新概念野麦啤酒。 这是突出啤酒特色、引起消费者欲望的关键。比如市场畅销的干爽型、超爽型都可以一试。另外要开拓思路，敢于创新，开发新概念啤酒。比如，许多人嫌啤酒喝着不过瘾，能不能针对无醇啤酒反其道而行之，开发“野麦高度啤酒”呢？啤酒口味微苦

17、，受人青睐，能不能强化苦味干脆来个“野麦苦咖啡”啤酒呢？不过，在开发之前要通过市场调查寻找市场依据。如果受设备、工艺限制，只能生产普通啤酒，那也不妨打出“野麦原味啤酒”这张牌，或许在一堆时髦得近乎虚构的概念里倒显本色。 第三，采取“市区市场猛炒、农村市场猛打”的策略。 A市是个地级市，辖区农村、城镇市场在所必争。建议在市区重点炒作“特供野麦”，并把它的高档品质做够做足，争取在酒店等直接消费现场有一定销量。同时，要把“野麦原味啤酒”等中低档产品大量铺货，适度宣传，抢占中低档市场；农村可以借助“特供野麦”的余威，淡化主打品牌的档次差别，而突出情感诉求，使消费者只听说“特供野麦”的高价，而忽略“野麦

18、原味”的低档。农村市场还有一个消费特点是“货卖堆山”，多数店面存放展示量能位居第一，就成功了一半。特别值得一提的还有，就是利用好地缘优势，推广保鲜桶装的散啤。尽管目前保鲜技术已很高，但长途跋涉而来，总不如当地啤酒新出炉那么新鲜，至少心理上是这样的。 第四，如果以上几点有了眉目，就可以考虑广告了。 这里试举一例。比如，农村市场除了“特供野麦”的辐射性宣传外，应以墙体广告为主，只写一句广告词：“亲戚来了，都喝麦啤酒”。农村更重亲戚交往，并且大量饮用啤酒也是在款待亲朋时。电视画面当然可以设计一对农村青年夫妇正准备宴席，妻子问：“明天亲戚都来了，买啥啤酒呢？”丈夫边剖鱼边说：“问啥哩亲戚来了，都喝野麦

19、啤酒。” 3# 打印 字体大小: tT 游客 发表于 2007-3-21 00:29 一个销售部经理的述职报告     成功招商九步骤之三如何拟定招商方案、招商会？序现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。 有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非

20、如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。 企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。笔者10年医药企业高层管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步A、组建强有力的招商队伍；B、确定独到招商模式和策略；C、如何拟定招商方案、举办招商会？D、包装、策划独特产品卖点；E、

21、厂商如何确保合作成功；F、如何培训经销商；G、如何拜访经销商并执行合同？H、如何量化考核经销商；I、如何层级管理经销商渠道。愿与大家分享 如何拟定好的招商方案？"招商"作为一种最具中国特色的营销手段，已悄悄改变了无数中国企业的命运。招商运作水平的高低直接决定产品招商的成败。据业内专家分析，目前大多数企业在招商运作上都比较草率。大致都是相同的模式，即找广告公司?找几家媒体?刊登广告?等待反馈。广告公司由于对企业所在的行业缺乏深入的了解，往往选择媒体不合理、广告制作简单、信息发布没有深度，很难抓住投资者。比如在一些经济类报刊广告中，“欢迎加盟”、“诚招代理”等随处可见。这样的广

22、告无论谁看都会觉得没印象，不仅招商招不到，连同广告公司和报纸的威信也会降低。其实，产品招商水平的高低直接决定产品招商的成败，而企业招商的成与败又直接影响着经销商、招商媒体以及招商服务机构的利益。 招商第一步一般要拟定产品招商方案：首先是组织机构的规划与涉及，多少人，什么职责，分工培训等，成立专门的职能招商部门，从组织架构上予以重视和确立，招商工作完成后，招商部门自动转为销售部门或市场管理部门，同时计划专业人才的引进，高素质的招商营销团队，是企业招商成败的关键因素，也是企业普遍都短缺的一块，产品有了，思路清晰了，资金到位了，万事俱备，如果没有人力能够有效实施，现实里大多数企业对专业招商人才作用认

23、识不足，或者不愿付出高素质人力成本，随便应付，人才数量和质量都无法保证，关键时候不能完成“临门一脚”，错失商机。 其次在招商方案里必须拟定详细的产品政策，包括产品定价、招商价、招商区域，各个产品的主次，大部分企业都有很多产品品种，像自己的儿子，每个都不错，爱不释手，没有主次，这在招商上是大忌，必须从一大堆产品中筛选出最具差异化竞争优势的一个产品，作为主角，集中优势兵力，先让主角成名；二是品牌带动原则，即选择的主角产品必须符合企业的中长期发展目标，具有统领性、延展性和品牌带动性，这样，主角成名后，其他产品自然不在话下，通过招商，带动企业的良性大发展。 当然还包括招商方式，媒体选择，费用预算等等。

24、 附件1：某产品招商方案（节选） 某产品的推广采用地区总经销制方式，及在划定的区域内，产品由一家经销商单独经营，从分利用当地经销商较为广泛和完整的销售网络，使某产品更快速、更深入、更准确地进入目标市场，迅速扩大产品市场覆盖率。公司可以设立某产品营销招商管理中心全面负责招商活动及特殊市场的维护销售，并为经销商及办事处提供后续的服务。 一、招商对象 公司此次在全国只招某产品的省级或地级总经销商，一般县级经销商的经销要求不予考虑。 二、招商政策 21经销价格的确立 211某胶囊产品规格（满足不同经济地区的要求） 24粒装，300盒/件。 36粒装，200盒/件 212某胶囊产品价格（满足不同经济地区

25、的要求） 24粒装，×元/盒，服用时间24天，日价格×元。 36粒装，×元/盒，服用时间36天，日价格×元。 213某胶囊产品成本控制范围 24粒装，尽量控制在×元/盒以内。 36粒装，尽量控制在×元/盒以内。 213某胶囊产品招商价格控制范围（不包税） 批价计算：24粒装批价：×元/盒。 36粒装批价：×元/盒。 客户等级：一级客户二级客户 三级客户 招商价： 24粒装 批价20扣：×元/盒批价22扣：×元/盒 批价25扣：×元/盒 36粒装 批价20扣：×元/盒 批价22

26、扣：×元/盒 批价25扣：×元/盒 成本原料辅料加工费包装税生产管理费等；对于机器折旧、财务费用不能按照当前批次计算，应该按一年总数计算。 214某胶囊产品招商毛利率 我们按大多数经销商的扣率计算，同时出去他们的年终返点或奖励，平均扣率在23左右，计算后发现毛利率最少在60%以上。 24粒装毛利率： 61%。 36粒装毛利率： 64%。 22经销区域的确定 221关于经销商级别 在市场的启动阶段，公司不必按区域的重要性和经销商销售指标的多少来划分经销商级别，应坚持大力发展合适的区域经销商，将区域的运作交于经销商，同时加强对经销商的管理控制力度，提供业务指导、人员培训、临床手

27、册、POP、促销品等促销工具，同时在局部公司自营维护式销售市场可以作较大的投入。 222关于经销商的资格 l 熟悉当地市场，有医药销售网络； l 优良好的市场运作能力，专业的营销队伍； l 有一定的经济实力； l 有良好的经营信誉。 223关于地级经销商 公司目前的最佳市场单位应确定为省会城市和地级市，也就是以城市为市场单位（即主要招商级别）。这一方面可以避免经销商盲目贪大，签订合作协议时“包销全省”，但实际运作时却力不从心，从而使产品失去市场机会；另一方面，省级经销商所波及和影响面较大，一旦实际运作不成功，其所造成的不良影响也是非常巨大的，这对公司在该省的发展是不利的。而且由于地市级经销商所

28、涉及区域较小，很容易把市场做精、做细。 224关于省级经销商 当然，真正有实力的省级经销商可以帮助公司打开产品在该省的销售通道，公司应全力合作，为其提供相对优惠的销售政策。 23关于经销商风险抵押金 231关于省级经销商风险抵押金 根据省级经销商所处省份的经济和人口状况，收取×万元的风险抵押金。 232关于地级经销商风险抵押金 根据地级经销商所处区域的经济和人口状况，收取×万元的风险抵押金。 24关于经销商销售任务和奖惩措施 241地级经销商销售任务 地级经销商在一年内应完成销售额×万元，具体根据所处区域的经济和人口状况，由双方协商确定。 242省级经销商销售任务

29、 省级经销商在一年内应完成销售额×万元，具体根据所处省份的经济和人口状况，由双方协商确定。 243经销商的任务扣率 公司对年销售额在×万元以内的提供批发价扣率的25扣； 公司对年销售额在×万元之间的提供批发价扣率的24扣； 公司对年销售额在×万元之间的提供批发价扣率的23扣； 公司对年销售额在×万元之间的提供批发价扣率的22扣； 公司对年销售额在×万元之间的提供批发价扣率的21扣； 公司对年销售额在×万元以上的提供批发价扣率的20扣； 244经销商的任务奖励措施 实际扣率按年终完成回款额计算增减。 完成指标者，公司提供回款额

30、×的实物奖励（产品或促销品等）。 超额完成部分，公司再提供超额回款额×%的实物奖励。 245经销商的任务惩罚措施 未完成指标者，公司将按未完成指标的相同比例扣减风险抵押金，并重新审订其下一年的经销资格。 25关于冲货控制 251产品的区域编码 公司根据经销商的区域范围，在提供不同区域经销商的产品包装上打印不同的产品编码，以便公司加强对产品流向及产品冲货的控制。 252冲货的监督控制 公司定期或不定期派员对市场进行检查，根据产品包装上的区域编码监督和了解经销商的货物流向来控制经销商的冲货行为。 253冲货的惩罚 公司在签订合同时，明确注明对经销售冲货行为的惩罚措施。一旦发现经

31、销商有冲货行为，应立即责令其改正，并按合同规定处罚其风险金直至取消经销资格。 三、招商组织与方式 31招商机构 公司设立专门的某胶囊产品营销招商管理中心，开设招商热线，具体负责此产品的全国运作。 人员可以根据市场情况逐步增加： 医学产品经理1人：必须是正规医学院毕业，能够对于正规医院的医生的提问能做详细的回答，同时能在全国各地组织某胶囊产品推广会及培训医院医生。 专门设立两大区： 北大区销售经理下管3业务主管如下： A业务主管：东三省（辽、吉、黑）； B业务主管：西北五省、内蒙、河南、山西； C业务主管：北京、天津、山东、河北； 南大区销售经理下管2业务主管如下： A业务主管：上海、江苏、浙江

32、、安徽、江西、福建； B业务主管：广东、广西、海南、湖北、湖南； 西南4省市单列直属管理中心 32招商信息发布 321媒体广告发布 公司在销售与市场杂志、中国医药报、中国经营报上刊登某胶囊产品的招商信息，公布招商内容、招商热线以及电子信箱，对产品的特性及市场前景、公司提供的各种优惠条件和对加盟商的要求作简要陈述。同时在互联网上发布详细的招商信息（包括企业介绍和产品介绍）。 322参加全国医药新品招商会 2004年参加全国4个会，收集经销商资料，在会场洽谈。 33与有意向者的接洽及签订合同 通过招商热线或会场收集的资料，为有意加盟者提供详细的招商资料，并要求对方提供相关证件，经销区域范围意向等材

33、料。招商中心根据对方提供的资料，进行资格审查和复核，如对方满足条件，则即可派人去对方单位或邀请对方来公司进行进一步的接触，双方协商合作的条件和可能性。如果条件成熟则签订合同。 在年底可以召开全国性的某胶囊产品招商会，并和经销商根据商的结果签订合作和约。 4# 打印 字体大小: tT 游客 发表于 2007-3-21 00:44 一个销售部经理的述职报告     版纳生态系列果汁重庆市场整合营销方案（1）A、当今市场情况 一九九九年世界饮料发展研究会曾预言：随着世界人口的增加和经济的增长，世界软饮料市场将成逐年增长的趋势，其产销的重点将转向亚洲。 一九九九年亚太地区

34、总销售量占世界总销售量的31.7，为世界第一，但人均消费却只有北美的1/6.因此，有巨大的发展空间。  据业内人士估计，十五计划期间，我国饮料产品仍将保持10的总体增长趋势，2005年将达到2260万吨；2005年-2015将以年均5速度递增，2015年将达到3700万吨的消费量。 原旭升集团秘书长白庆宁在旭日升一九九九年终经销商总会上曾预言，今后的饮料市场将是茶饮料和果汁饮料的天下，旭日升也将把果汁饮料作为重点开发项目。旭日升虽然失去了昨日的辉煌，但是，旭日升眼光的准确性却在2001年的年底被“统一”鲜橙多给证明。 各种数据表明，我国的饮料市场上，碳酸饮料开始呈现衰退趋势

35、，含乳饮料、茶饮料、果汁饮料成为新宠，并受到越来越多的人的喜爱和欢迎。中国的果汁饮料市场具有很大的发展空间，但是越来越多的企业参与进来，使其未来的竞争更加激烈，压力更大，风险更高。 国外大牌企业可口可乐公司、百事可乐公司都以大资产、大投入抢占这一正在扩大的市场。可口可乐公司旗下的运动型饮料“保锐得”在2001年首度亮相广州，就取得了不俗的成绩；统一的橙汁饮料“鲜橙多”在2001年下半年进入市场并迅速走红，占据国内果汁饮料市场的半壁江山；康师傅（顶新国际）的鲜橙汁也不甘落后，三得利，联合利华，达能等各路英雄也纷纷加入，国内以汇源、海星的“荣氏”、顺鑫的“牵手”椰树等为主的品牌也在进一步巩固区域市

36、场以后，逐步向外扩张，娃哈哈紧随其后，不失时机的插上一脚，表现也不俗。 2001年饮料市场的大赢家应该是统一，康师傅，他们以超过100的增长速度在茶饮料市场上取得了丰厚的利润，用来培育他们的果汁饮料，并有可能在2002年把果汁饮料带入低价倾销。娃哈哈也不惜血本，付出巨大的财力，精力放手一搏。康师傅、统一制定的频繁的促销政策导致渠道营销的依赖性，终端营销的依赖性，使其市场像中了毒瘾一样不出不销，而“统一”更是把它称之为“忍者战术”看谁放血多，看谁坚持到最后。 作为主要从事热带雨林水果的种植，加工，销售为一体的云南西双版纳洲的版纳生态食品饮料集团公司，虽然是国家重点扶持地重点产业化企业，150家龙

37、头重点企业之一，1995年从瑞典引进具有国际水平的浓缩汁生产线，1996年产品出口欧洲、南非、日本、奥大利亚、美国等在国际市场上赢得过声誉。1998年开始向国际最高食品标准，有机食品进军，2001年终于获得欧盟有机食品认证，开创了中国大规模生产鸡尾果汁的先锋。 公司建立了以西双版纳为原汁生产基地，昆明为产品罐装中心，深圳为营销推广中心的战略构架模式。改变单一出口原汁和向和向国内厂家出售原汁的做法，积极开发产品的自有市场，强化销售。2000年下半年至2001年，在成都、上海等大中小城市开始构建销售网络，加大了品牌价值的构造与规划，调整包装设计风格，使之更符合版纳生态产品的核心价值，并以新奇，特异

38、，纯天然，无污染，好口味，高品味为特点做为品牌卖点，在国内市场取得了初步的成绩。 随着市场竞争的白热化加剧，果汁饮料行业的问题也日益突出。如：各级批发商素质为低，管理差，经营差，经营意识落后，市场营销秩序的混乱，厂家的渠道政策不稳定，促销活动不规范，广告投入无计划，缺乏长期整合营销手段，使厂商之间的信誉度部分恶化，由此，严重导致渠道功能的下降，网络优势的弱化。入世后，我们的企业面对更为激烈的竞争环境，凭借本土战略在区域市场虽然还有些优势，但是，面对国际品牌的持久战和品牌的不断营建持续发展，如果我们不认识到这一点，那我们将在这场战争中付出惨重的代价。整体上看来，国内企业的竞争力明显不足，但只要我

39、们把工作重点转换到引导市场、培育市场、定位独特，并不一定要去参与低价战争。我们要成为果汁饮料的领导者，就必须学习可口可乐，百事可乐和长期有效的品牌经营和积极有效的市场策略以及市场活动。学习他们立体多维的品牌建设模式，学习统一，康师傅的渠道，终端管理，吸限娃哈哈的先进经验，加强渠道网络的建设，直接把网络推进到终端。学心农夫山泉的广告策划，那么，我们才最终有可能在该行业中出为头地，攀上高峰。 B、优势与劣势 随着我国经济的稳步发展，消费者的消费心理日益成熟，多样化的产品和差异性的品牌导致品牌分散出现泛滥与乏力等四大因素，使当前的大多数饮料厂家都反映市场消费不旺。各饮料巨头不抢占市场份额，“老招”“

40、新招”层同不穷，其中统一抽电脑、送饮料、免费旅游，康师傅买一送一，开瓶见喜再来一瓶活动未燃已成风，各大企业在零售终端竞相赠送各种货架，POP，太阳伞，做店招，采取进货折扣，累计加分，有偿展示，无所不用其极，统一的鲜橙多开始进行大规模的杀价，康师傅也紧随其后，娃哈哈以低价策略入市先胜一筹。该市场的低价竞争趋势日益明显。 版纳生态的鲜Q系列PD瓶500ml规格的产品在2002年2月开始进入重庆市场，在开发了部分经销商，产品局部面市之后，已引来统一和康师傅等强劲对手的重视，他们在我们的产品刚上市时，已把市场搞得火热，而且，促销一轮接一轮，在终端上进行有偿陈列和维护，致力于版纳生态鲜Q系列挤出市场之外

41、。 版纳生态食品产业集团虽然在西双版纳拥有20亩水果生产基地，获得了欧盟有机食品认证。由一批高素质的专家教授组成的科研队伍进行产品开发，公司虽是云南省最大的扶贫企业，虽是中外合资的国际性跨国公司，但是，公司由以前的国内竞争对手，“汇源”“牵手”在餐饮方面的竞争转移到国际知名品牌。统一、顶新、娃哈哈的竞争之中来，可以说在这场竞争中的核心力量不再明显，公司强调西番莲汁这一特色定位，如无有效的整合营销传播手段，市场渠道，终端维护，该产品将无法呈现在消费者面前。 作为版纳生态的销售人员，在重庆市场这个巨头纷争的环境之中深感压力之重。2001年底进入公司销售队伍，从事挺进旅游通路市场、餐饮、酒店等终端销

42、售。我所看到的是：在百分之百含量的1000ml,750ml康美包无菌保鲜包装所面临的实际情况是各高档餐饮的高门槛的入场费，对服务员高额的开瓶费和私下的实物折扣，惨淡地经营着这一市场，它面对牵手的宣传活动，面对汇源的低价优势，版纳生态的竞争力就显得明显不足，当时我们所做的工作无非是给经销商灌输利益思想，强行压货，可以说去年底的货大部分是在地区经销商和县级分销商的仓库里转移，并没产生真正的消费量。公司的康美包产品虽然有内在的品值保证，但由于营销思路无法有效地传达到基层人员，不能很好地进行引导和培育市场，没有明确促销方案，至使产品在消费者心目中无知名度，可以说，公司以前的产品在万州市场的竞争上没有取

43、得过明显优势，而且给部分经销商造成了信誉恶化。2002年同类产品“山村果园”系列果汁饮料以经销价六元的低价入市，并给各餐饮终端高额的入场费，高额开瓶费，使市场竞争白热化，版纳生态康美包系列产品要想继续在市场上占有一定份额，就必须更新营销思路，更有创意的广告制作，更有能力的基层营销人才，需要更好的把市场信息传达给决策层，同时，也需要上级的政策不变形地一步到位。 版纳生态鲜Q系列正是在这种情形下上市，如果新产品上市能够上炮而红，并成为PD瓶同类产品的前三甲的话，它可以带动原来规格的产品销售，如果失败将可能造成巨大的不良后果。在这个叉路口，我们唯一能做的是，绝对不要着急地与同类产品进行低价竞争，也不

44、要急切地进行广告轰炸，我们只能在激烈的竞争中打太极拳，使用整合营销战略，宣传与务实，品牌与销售量相结合，努力重新构建营销网络和培育营销人员，使之走出属于自己的道路。 C、走出困境的路 一位企业做得很成功却不愿出名的经营大师曾对内部管理层说过这样一句精典的话：“做好销售，关键是要做四件事，一是要建设好经销商网络；二是抓好销售队伍的士气；三是搞好广告和促销；四是会算账，不做亏本生意，不止是自己有钱赚，要每个环节都有钱赚。”一个产品能通过终端陈列可看出分销渠道建设存在的问题。例如：经销商具有积极性和忠诚性就会把维护市场做为已任。经销商主要依靠产品的利润，依靠对厂家的信任和良好的信誉环境。旭日升的失败

45、是因为其广告力度之强劲与销售措施软弱形成强烈反差，就如同强大的空军与弱小的地面部队联合作战，空军用强烈的炮火轰炸之后，地面部队不能及时地进入阵地，何以求胜？第二个失败的代表是功利派和游走派，他们是市场营销的投机者，没有准确的企业生存理念和整体上长久的市场战略，营销模式漂浮不定，他们主要依靠游击战，低价手段竞争市场，一旦遇到正规年的突击，就只能退出市场，何以能够长久生存？ 纵观当前饮料市场，我们可以把不同的营销风格分为五大类：一是以农夫山泉，旭日升为代表的广告派，他们着重于产品策划，以新意别致的创意，具有轰动效应的广告赋予产品的新概念，用重磅的媒体投入来获取市场份额；二是以地方杂牌为代表的机会主

46、义者，他们主要采用低价位竞争、游击战术、见利而为、获利而退；三是以娃哈哈等为代表的稳健派，他们以强劲的网络推进产品销售，以务实勤奋的销售队伍促进销售，以雄厚的资金实力来支持广告，以著名品牌带动人气，四是以顶新、统一为主的技巧派，他们在构建市场基础网络的前提下，技巧更灵活，更富有创造力，十分重营销组合，善于制造热点，顺势而为，五是以可口可乐为代表的规范派，着重于品牌文化的营造，具有中、长远的市场规划，按既定方针和操作程序不急不慢地培育市场，巧妙的运用各种整合营销手段对市场进行大规模的圈地运动。饮料市场历来战火纷飞，变幻莫测，很多饮料只是各领风骚一二年，有的甚至是只在货架上亮个相就被淘汰。面对这样

47、的市场，谁还敢掉以轻心？ 2002年3月份开始，我们在重庆范围发展版纳生态鲜Q系列产品的经销商，凭借鲜Q系列产品的本来品值，以及初期开发经销商是春节，众多的其它产品都未上市，主要竞品是统一的鲜橙多，因其出厂价是与我们公司的出厂价相差无几，再加上我们的业务人员对经销商所描绘的馅饼的确在粗看起来有些诱人，因此，只要我们开发人员具备基本业务素质和相当的谈判技巧，就不难开发经销商，也因此才在短期内给公司回款十五万之多。 但是，一步轻松，并非是轻松，在经销商在开发过程中，和与经销商的合作过程中，各种问题也就浮出水面，一、整体营销思路法乱，导致我们无法用统一的销售方案，开发经销商和市场；二、所有经销商反映

48、，版纳生态鲜Q系列产品的海报无法与该产品的包装互相联系，无法起到宣传效果，三、公司的促销品一直不见发给经销商，使经销商失去对公司的信心，而促销政策模糊不清，使业务人员不能够运用其来作为市场开发的手段，四、开发初期业务人员对经销商的到货时间承诺没有按时兑现，使康师傅等竞品抢在我们之前上市，错过了产品铺市时机，也加大了业务人员与经销商合作开发初期市场的难度，五、公司推广费用无法一步到位，而营销策略也未传达给一线市场操作人员，导致工作人员无法进行有效的上市推广活动，六、公司承诺的广告投入一直没有兑现，使经销商从主动变为被动，七、统一康师傅针对性的阶价促销加大了我们公司产品的铺市难度，在前段时间中，无

49、非是业务人员以熟练的推销技巧强行铺货，因此铺市达不到预期效果，八、公司上下和经销商因对产品的认识不一致，对其名称叫法不一致，无法让消费者寻找其记忆点，因而无法起到推荐作用，再加上西番莲虽然特别，但内地人并不熟悉为，使我们的卖点不突出，又无价格优势，所以我们在这场战争中并没优势。 业内人士只要稍加分析就会发现，碳酸饮料正在逐步下滑，茶饮料、果汁饮料异军突起，而当今引导绿色消费，使饮料市场的宣传也趋向于这个方面，但消费者购饮料的目的主要是解渴，他们在选择时主要以口感、品牌、价格不依据。而品牌才是附着于产品之上的信息，价格是测试品牌的表现，如果说口感是一个女人身体，那么品牌就是她的气质，价格就是她外

50、在的形象，有好的身体没有好的气质不能出众，有好的气质没有好的身体也无法达到完美。这一切都有的话也需要有广泛的宣传才能出人头地。经过一个多月的市场实践，我们发现问题的同时，也吸取了可以称得上是宝贵的经验，有问题并不可怕，只要认真去解决问题，危机也就是转机。市场规律告诉我们，机会与风险同等，成功与失败同在，只要我们认真分析市场，重新进行市场规划，重新进行战略布局，重新建立我们的营销网络体系，那么我们成功的可能性是非常大的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法 5# 打印 字体大小: tT 游客 发表于 2007-3-21 00:45 一个销售部经理的述职报告     版纳生

51、态系列果汁重庆市场整合营销方案（2）由于百果洲2001年在重庆区域内留下的各种问题，导致百果洲在当地市场的信誉度极差，因此，希望公司能考虑把重庆区域作为一个营销变革的试验基地，以为版纳生态创建一套有效的整合营销方案。 针对原来百果洲的遗留问题，我们的解决方法是：丢掉包袱，轻装上阵。强行修补网络，不如建立新网络。我们在重庆区域内，以一个全新的形象出现（云南版纳生态食品产业集团）并与原百果洲一切事务脱钩。  首先，把重庆市场划分为三个区间市场：万州和湖北恩施州设为万州办事处；原涪陵、黔江地区设为涪陵办事处；重庆市和渝西片区设为渝西办事处。三个地级办事处直接由版纳生态负责管理。我

52、们现在的工作就是在万州市场树立样板市场，大概要1-2个月时间，并在万州的实际操作过程中来完善各种方案计划，做到区域计划连同区域配额、人员配制一条线；经销商网络调查、目标分解、经销商确认一条线；广告促销活动（电视、户外、报纸、现场促销、）、人员培训、预演复制为一条线；加上要货计划、运输计划、费用预算、网点开拓计划、经销商库存计划、资金回笼计划等等。 在重庆市场我们以版纳生态开展工作虽然是千头万绪，但只要我们将各项工作块状分割，线状实施，组织人员各事其职，我们一定会井井有条、忙而不乱。整个新的营销机器运转起来，市场监控体系会完善起来。 一、区域计划、区域配额和人员配制： 万州办事处下辖：万州区、巫

53、山、巫溪、奉节、云阳、梁平、忠县、城口、开县、湖北恩施州、利川、宣恩、咸丰、建始、鹤丰、来凤、五峰；涪陵办事处下辖：涪陵、垫江、长寿、丰都、石柱、武隆、黔江、彭水、酉阳、秀山、南川；渝西办事处下辖：重庆市、潼南、合川、铜梁、大足、荣昌、永川、綦江；以上37个县市市场由重庆直属办事处统辖。整个重庆区域必须开发经销高30家左右。 人员配制：重庆办事处设经理一名，财会一名，市场调研策划人员4名，各地级办事处设经理一名。我们把重庆的几个主要城市（重庆主城区、万州主城区、涪陵主城区）划分为A级重点市场，其它中等县级城市为B级市场，B级市场有经销商的地方设固定业务人员一名，机动业务人员一名（由A级市场下派

54、）；在A级市场上，我们把学校、车站、码头划为封闭终端，每50个封闭终端设一名业务人员，每300家中小型餐饮终端设业务人员一名；中大型商超30个点设业务员一名；每500个小点（副食店、小超、水摊）设业务员一名。根据此配制预算，万州办事处约需30个业务员，涪陵办事处20名，渝西办事处30名（办事处经理除外），各大型活动的促销人员也包括在以上人员之内，合计重庆市共需89人。 区域配额以年度任务为标准：渝西办事处400万，万州办事处400万，涪陵办事处350万。 广告宣传配额：电视广告投放在重庆卫视和有线电视台，其它地方以户外广告、地面宣传活动、报纸提示广告为主。 二、人员管理 建立一支高素质高水准的

55、营销队伍，是版纳生态开拓市场稳定市场做好市场的当务之急。以目前本公司重庆地区的基层业务人员的素质来看，对今后的市场是无法适应的。就现在重庆市内除统一和康师傅的业务人员能够适应规范化管理，能够洞察市场变化之外，其它的大部分都只适合过去传统的推销方式向经销商压货，而无法成为高素质的具有全面能力的真正营销人员，我们要打造一支精英队伍，只能从引进行业精英和培训有潜能的新人入手，下决心砍掉我们原来不合格的业务人员。 我们用人的原则是宁缺勿滥。是人才的我们一定留下。我们不一定要求业务人员有好多的从业经历，只要他虚心好学，实干能干，我们一定能把他培养成业务精英。为了便于统一员工思想，统一管理，我们采取当地招聘、异地使用的策略。 人员一旦确定，我们第一步要做的工作就是对他们进行系统的培训，使所有的新人员明确知道自己在公司的地位，权利与义务，发展前景。重点培养终端业务人员对产品的陈列能力，让每个业务员都明白产品如果陈列不力，即使很有前途也可能萎缩在某个角落蒙灰。陈列，在大中型卖场的门槛很高，相对宽松的小卖场便成了企业的必争之