传媒跨国公司并购管理

1、跨国公司并购管理 新闻集团新闻集团（英文：NewsCorporation）是全球最大的媒体集团之一，五十年时间，默多克把新闻集团（News Corporation）缔造成了一个庞大的传媒帝国，它是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。目前，新闻集团已经覆盖了所有的媒体领域。在英国，40%的报纸都由他控股，6张发行量最大的报纸其中包括、每日电讯、镜报、卫报等日总发行量达到2500万份；在澳大利亚，新闻集团也控制2/3的报纸。在美国，它拥有21世纪福克斯电影公司、福克斯网络和35家电视台，占全美电视台总数的40；在拉美，默多克与3家电视台合作，通过卫星播送150套节目；在欧洲，默

2、多克有天空电视台；在印度，有EETV；在中国，在中国，35003500万个家庭可以万个家庭可以通过卫星收看到默多克的电视节目。现在，新通过卫星收看到默多克的电视节目。现在，新闻集团可以用闻集团可以用7 7种语言，通过种语言，通过4040多个频道向亚洲多个频道向亚洲5353个国家和地区提供娱乐和信息节目。个国家和地区提供娱乐和信息节目。 新闻集团的并购管理 虽然新闻集团创立不过50余年，但它所进行的并购活动比一些持续经营上百年的工商企业都多，在媒介领域更是首屈一指。默多克亲手创办的媒体只有澳大利亚人报、英国天空广播公司、福克斯有线电视网和福克斯新闻频道等，而就这么三两家中也有借助其所收购企业的平

3、台而建立起来的。兼并和收购，不断地买进卖出、不断地兼并和收购，不断地买进卖出、不断地剥离整合，正是其成为世界上规模最大、国际化剥离整合，正是其成为世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司的最主要原因。程度最高的综合性传媒公司的最主要原因。 如此多的产业和公司，印证了默多克多样化的经营理念，也体现了他极高的并购才能。回顾新闻集团的收购过程，总结出以下几点： 第一第一，在最初，新闻集团主营报业，到在最初，新闻集团主营报业，到2020世纪世纪8080、9090年代，开始集中发展广播影视业，进入年代，开始集中发展广播影视业，进入2121世纪世纪后，则大力进军卫星数字电视、互联网等新媒体后，则大力

4、进军卫星数字电视、互联网等新媒体。从1954年到1984年的30年里新闻集团发生的大宗并购案例中，对报业杂志的并购高达95%以上，电视等其他并购只是偶尔为之。默多克将他的报纸帝国作为发展媒介帝国的基础，通过报业并购，他首先控制了澳大利亚日报的发行量；1968年，他由澳大利亚进军英国，并逐渐成为英国最大的报纸发行商；1973年开拓美国市场，也是从收购报纸入手。 进入上世纪80、90年代后，对广播电视台的并购成为主体。1985年新闻集团开始正式涉足美国电视业之后，在整个90年代，其发展和并购的重点放在了电视领域，这种战略还延伸进了21世纪。据新闻集团2008年年报显示，福克斯电影公司仍是新闻集团盈

5、利连年增长的头号功臣，默多克在美国电影、电视娱乐的资产占据了整个新闻集团总资产和总收入的一半以上。跟产业结构升级同步进行的是新闻集团在地域上的扩张。新闻集团从澳大利亚、新西兰等大洋洲国家，到英国、美国、欧洲，再到包括中国、印度、巴西等全球的新兴市场国家，从自己熟悉的地方开始，最终覆盖全球。其在各地的业务重点非常明晰：澳洲是报纸基地，美国注重影视广播娱乐，英国则是报纸与卫星电视两者并重。 第二第二，并购、剥离是从集团发展的长期并购、剥离是从集团发展的长期和通盘考虑，把标的物放在集团里衡量，和通盘考虑，把标的物放在集团里衡量，看能在多大程度上发挥规模经济和范围看能在多大程度上发挥规模经济和范围经济

6、效应，给集团带来收益，用联系发经济效应，给集团带来收益，用联系发展而非孤立静止的眼光看标的物的选择展而非孤立静止的眼光看标的物的选择和定价和定价。1985年，为了得到福克斯电影公司，他不惜把先前辛苦买入的纽约邮报等卖出。这是一个很明智的举动，到现在，福克斯电影公司仍是新闻集团盈利连年增长的首要功臣。在并购过程中，新闻集团并购的都是有价值的对象，包括能配合集团的阶段性目标和长远发展战略，业务具有价值增值和未来盈利潜力，具有市场地位和品牌价值，拥有网络、客户、产品优势、服务经验等，收购项目要为集团带来客户群或产品扩展的机会。2007年底，新闻集团对道琼斯集团的收购也是如此，他当时的开价是道琼斯股票

7、市价的近2倍。道琼斯是世界一流的商业财经信息提供商，同时也是重要的新闻媒体出版集团，其编发的股票价格指数更是家喻户晓。更重要的原因在于创办福克斯财经新闻频道的需要。该频道渠道畅通，平台宽阔，但内容却是个问题。道琼斯公司恰好能弥补这一缺陷。这起收购案，默多克是从集团的布局出发进行的。并购完成后，带来的积极作用是有目共睹的新闻集团几乎在瞬间成为世界财经新闻的主角。 第三第三，在并购和资产管理中，默多克在并购和资产管理中，默多克运用了大量高超的运作方式运用了大量高超的运作方式。财务手段是其中最重要的一种，主要表现为以借贷方式筹集资金，通过股票支付、发行证券等方式大规模融资，以及杠杆收购等。早在198

8、5年，新闻集团通过小部分现金加股权换购方式得到了20世纪福克斯电影公司50的股份，同年5月，他通过向银行借贷，组建了福克斯电视公司；在1987年3月，新闻集团通过发行债券，合并了几家小电视台，拓宽了电视覆盖的领域和收视客户人群，在此基础上组建了福克斯电视网。 第四，纵向并购，尤其是内容和渠道的扩张，是传媒公司第四，纵向并购，尤其是内容和渠道的扩张，是传媒公司经常运用的一种策略，新闻集团则将其做到极致。经常运用的一种策略，新闻集团则将其做到极致。“新闻集团对上游的制作业参与合作，对下游节目内容资源在多种终端媒体多次销售，甚至包括衍生产品的经营，如出版书籍、光碟，策划活动等，形成了一个“上游开发、

9、中游拓展、下游延伸”的产业链条。新闻集团还向产业链的源头扩张。例如，为了新闻纸，新闻集团买下澳大利亚的大片森林；为了杂志、报纸的发行售卖，早早就创办了发行公司；为了垄断利润极高的体育节目转播，甚至花大代价购买球队，买下四大职业联赛转播权，英超转播权。目前，新闻集团拥有洛杉矶精灵队、英国曼联、纽约尼克斯队等少量股份，在洛杉矶湖人队和洛杉矶国王队拥有优先购买权。在50多年的时间里，新闻集团从澳大利亚一份名不见经传的小报纸发展到如今的规模和势力，原因是很多的，但不得不说并购是其发展的一大助推器法。 时代华纳时代华纳（Time Warner Inc.）是美国的一家大型多媒体公司，总部位于纽约市，200

10、0年美国在线（AOL）与时代华纳合并为美国在线时代华纳（AOL Time Warner），2009年美国在线和时代华纳分拆。时代华纳是互联网时代世界上最大的媒体与娱乐公司，与世界各个著名公司的合作密切程度是其他公司难以逾越的，拥有专业的互联网知识，诚实可信、敢于创新的媒体报道传统，经验丰富、集中的管理手段。2012年财富世界500强排行榜排名第381名。美国在线美国在线 美国在线是一家在线信息服务公司，可提供美国在线是一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问因特网访问 。它作为世界最大的互联网服务提供。它作为世界

11、最大的互联网服务提供商，用商，用7种语言向全球种语言向全球15个国家提供服务个国家提供服务 。进入。进入90年代以后，互联网开始普及，美国在线的业务年代以后，互联网开始普及，美国在线的业务一飞冲天一飞冲天 。至。至2000年末，其正式签约用户数已年末，其正式签约用户数已超过超过2700万，万，77亿美元的营业收入带来了高达亿美元的营业收入带来了高达12亿美元的利润，股票市值达到了亿美元的利润，股票市值达到了1330亿美元的亿美元的水平。可以说是产业新，品牌大，利润高。水平。可以说是产业新，品牌大，利润高。时代华纳时代华纳 时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司两家时代华纳是由时代公司和华纳兄弟公司

12、两家公司合并成立的。它是美国的一家具有公司合并成立的。它是美国的一家具有70年历年历史的老牌大型媒体集团，拥有史的老牌大型媒体集团，拥有CNN（美国有线（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、人物杂志、财富杂志、娱乐周刊等人物杂志、财富杂志、娱乐周刊等著名报刊。这个世界顶尖级传媒巨子可以对著名报刊。这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的个国家多种语言提供电视服务，是世界上最大的传媒公司。在纽约证券交易所，传媒公司。在纽约证券交易所，2000年年1月时代月时代华纳的市值为华纳的市值为1470亿美元。亿美元。 2

13、000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并并组建世界最大的跨媒介公司，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。 20032003年年9 9月月1818日美国在线日美国在线时代华纳公司董时代华纳公司董事会投票一致决定，从公司的名字中去掉事会投票一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线美国在线”字样，将公司名称改为时代华字样，将公司名称改为时代华纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案失败。失败。20092009年年1212月月1010日，美国在线和时代华日，美国在线和时代华纳正式开始分拆交易，结束了两家公司将近纳正式开始分拆交易，结束了两家公司将近1010年的联姻。

14、一场美国式的肥皂剧就此结束。年的联姻。一场美国式的肥皂剧就此结束。 合并后出现的问题合并后出现的问题 整合失败的原因整合失败的原因股价缩水股价缩水 在在20002000年年1 1月公布两家公司合并前，美国在线的股票价格月公布两家公司合并前，美国在线的股票价格为每股为每股7373美元，时代华纳为美元，时代华纳为6464美元。一个月后，时代华纳的股美元。一个月后，时代华纳的股价却上升到了价却上升到了8181美元，美国在线的股价下降到美元，美国在线的股价下降到5858美元。美元。20012001年年合并结束后，新公司的股价徘徊在合并结束后，新公司的股价徘徊在39394545美元之间。受美元之间。受9

15、11911事事件的影响股价跌到件的影响股价跌到3434美元。美元。 20022002年年1 1月公司股月公司股价跌到价跌到2626美元，四月美元，四月出现了出现了524524亿美元的巨亿美元的巨额亏损，股价持续下跌，额亏损，股价持续下跌，最终跌落到十美元左右。最终跌落到十美元左右。 巨额亏损 美国在线时代华纳公司截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。虽然美国经济不景气是大环境，但这一数字依然使业界大为震惊，因为美国报业一年的收入总和也不过550亿美元。 业务资源整合不力 合并前的时代华纳公司是全球最大的媒体公司，旗下有巨大的内容

16、资源，如时代，财富，CNN，华纳兄弟，时代生活出版公司等等。美国在线则是全球最大的网络公司，两家公司在合并时为互联网用户描述了一个美丽的前景：电脑、电视、音乐、杂志及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享，但整合后在业务方面两家公司仍基本上表现为合并前的状况，极少有相互渗透的业务。 组织管理整合不力 并购是为了提高资本运作效率，而管理是为了实现目标的手段。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式存在较大差异。再加上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验，双方一直存在隔阂和冲突。 企业文化整合不力 从企业文化角度看，由于企业内部外部的发展环境不同，经营理念、经营方式不同

17、，不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在并购中除了存在融资、债务和法规等风险因素外，还存在着由于企业文化的不相容而带来的企业文化风险。合并后，两家公司没有很好的解决两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的新企业文化 华特 迪斯尼 (Walt Disney )华特迪斯尼公司是世界上第二大传媒娱乐企业，1923 年由华特迪斯尼与兄长洛伊迪斯尼创立。华特迪斯尼公司旗下的电影发行品牌有：华特迪迪斯尼影片（Walt Disney Pictures），试金石影片，米拉麦克斯影片，和帝门影片。华特迪士尼、试金石、好莱坞三个品牌与金牌电影制作人杰瑞布洛克海默有过十余次合作。迪士尼与皮克斯、吉

18、卜力有发行方面的合作。华特迪士尼公司拥有迪士尼乐园度假区、华特迪士尼世界，授权经营巴黎迪士尼度假区、东京迪士尼度假区和香港迪士尼度假区。 迪斯尼拥有十几个有线电视频道,其中,迪斯尼频道在8个国家播出,国际体育频道(ESPN)在亚洲、欧洲、拉丁美州的165个国家播出;拥有5家杂志出版集团和4家报纸;制作了狮子王和美女与野兽等动画片;拥有美国主要的广播公司(ABC),它有10座电视台、29 座广播电台;拥有包括洛杉矶和巴黎迪斯尼乐园,佛罗里达迪斯尼世界,米高梅影片公司、迪斯尼动物王国、世界体育综合乐园;拥有27座饭店、两艘巡航游艇及迪斯尼学院 拥有迪斯尼出版公司,18个网上公司,6个音乐品牌,数支

19、曲棍球和棒球队,沃尔特、迪斯尼电影制片公司等8家电影制片公司。 公司的融资投资历程 1996年迪斯尼公司以190亿美元巨资收购了美国广播公司ABC，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资。收购成功后，1996年的公司收入达190亿美元。之后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展，目前旗下已拥有著名的ESPN体育频道、迪斯尼频道、“AE”和“生活时代”等。这一不同凡响的兼并事件，被称为美国历史上第二大公司兼并，而对娱乐业则是史无前例的第一大兼并事件。 2001年7月23日，迪斯尼公司以53亿美元资金，包括30亿美元现金外加承担23亿美元的债务，收购新闻集团和塞班娱乐公司拥有

20、的福克斯家庭全球公司。该公司的“福克斯家庭娱乐频道”经营了20年，以儿童节目为主。加入迪斯尼后，福克斯频道将改名为“ABC家庭频道”。 迪斯尼公司并购行为分析 （1）获得规模效益：迪斯尼并购可以使它获得企业所需要的资产，实行一体化经营，达到生产和管理的规模经济。企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求；在保持整体产品结构不变的情况下，在各厂中实现单一化生产，达到专业化生产的要求。企业通过纵向并购，可以有效地解决专业化引起的各种生产流程的分离，降低运输成本，充分利用生产能力。迪斯尼公司近10年长期融资行为统计图 迪斯尼公司融资行为同投资需求比较表 （2）降低进入新行业和新市场的障

21、碍：当时迪斯尼面临市场萎缩不断地寻求发展，都可能将投资转向其他行业或市场，有两种形式可以采取，一时通过投资新建方式扩大生产能力；二是通过并购的途径来实现。迪斯尼就是采取的第二种途径。通过并购方式进入新行业和新市场的障碍便可以大幅降低，因为企业的并购并没有给行业和市场增添新的生产能力，短期内行业和市场内部的竞争结构不会改变，所以引起价格战或报复的可能性减少。同时，并购方企业可以获得现成的原材料供应渠道、产品销售渠道，可延用目标企业的厂房、设备、人员和技术，能在较短的时间内使生产经营走上正轨，获得盈利。 （3）并购可以实现财务经济：迪斯尼的长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平

22、均保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。 （4）迪斯尼并购过程融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。稳定性反映出迪斯尼公司在努力维持一种平稳的速度增加其长期资本，用于公司的自然增长。而1996年的融资激增，显然是与并购ABC相关的。 维亚康姆(Viacom ) 维亚康姆集团是美国第三大传媒公司，包括拥有39家地方电视台的电视集团、制作节目超过55000小时的派拉蒙电视集团、成立于191

23、2年的派拉蒙电影公司（其库存影片超过2500部，包括星球大战、阿甘正传、教父、碟中谍、泰坦尼克号等经典影片）。 维亚康姆公司并购经历 维亚康姆公司源于1954年现任CEO萨姆纳雷石东继承的家族企业国家娱乐公司，娱乐公司经过30多年的经营，雷石东把它变成了全美最大的一家连锁影院系统，并于1986年并购了维亚康姆公司，跨入了娱乐界。 维亚康姆公司版图不断扩大的历程，实际上就是一部企业的兼并收购史。而收购维亚康姆公司、派拉蒙影业公司和哥伦比亚广播公司则是其中最精彩的三个片断。 1986年，维亚康姆从美国运通和华纳公司手里以513亿美元的代价盘下了MTV全球电视网。 1987年，雷石东并购维亚康姆。当

24、时的维亚康姆公司还只是一家很小的有线电视公司。 1994年对Blockbuster百事达和派拉蒙影业公司的收购，进一步夯实了维亚康姆作为娱乐业霸主的地位，使得维亚康姆从1993年20亿美元的销售额跃入媒介企业集团的第一梯队。 1999年维亚康姆以370亿美元的代价收购了美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司。两个公司的合并于2000年4月完成。 此前的1999年6月，维亚康姆还通过招标购入了斯派灵娱乐公司的全部上市普通股股票，使其成为了旗下的一家全资子公司。 维亚康姆公司的最新的成功收购是2000年11月宣布、2001年完成的以30亿美元的价格收购BET控股公司。其黑人娱乐电视网在美国拥有6240万个家庭用户和一个在另外14个国家能看到的24小时爵士乐频道，已经在非洲裔美国观众中树立起了卓越地位。Viacom购买BET也就是意欲在快速发展的少数族裔观众市场中占据领先地位。 在“911”之后，媒体集团效益不断下滑、对传媒集团并购质疑声音不绝于耳的2002年里，维亚康姆在两年前以460亿