战略咨询工具（课堂PPT）

1、 企业战略咨询工具用途、局限及其相关案例 浙江图原资产管理有限公司2015年8月本材料仅呈送浙江图原资产特定客户，敬请严格保密 共建共建 共享共享 共赢共赢2声声 明明l 本文件仅向少数、特定的投资人士提供，辅助其了解图原定增投资基金及管理人相关信息。l 投资私募股权基金具有较高风险和较低流动性。我们不对投资者的最低投资收益做出任何承诺，亦不保证投资本金可全部收回或部分收回。潜在投资者应有充分的资金实力及愿意承担风险。潜在投资者决定是否投资私募股权基金时，不应将本文件的内容视为法律、税务、财务、投资或其他方面的建议，而应自行独立作出判断或另行寻求专业人士的意见。l 我们对本文件所载任何信息的准

2、确性或完整性不作任何明示或暗示的声明或保证。l 本文件内容均为浙江图原资产管理有限公司拥有完整权利的保密信息，未经浙江图原资产管理有限公司书面同意，本文件不可复制或分发，本文件的内容亦不可向第三者披露。一旦阅读本文件，每一潜在投资者应被视为已同意此项保密条款。l 除本条款提示外，本文件其他内容不具有法律约束力、不应被视为亦不构成向任何人士发出的要约或要约邀请，我们不保证会接受任何投资者意愿。 3战略咨询战略咨询战略咨询战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的。在战略咨询方面需要咨询公司专家有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。战略咨询可以协助企业实现业务转型：分析行业动态

3、和面临的挑战，并制定有效的应对策略制定有效的战略，并将业务目标和技术结合起来通过定制的实施和变革计划加速业务转型4战略咨询框架战略咨询框架外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正5企业战略咨询常用工具企业战略咨询常用工具1战略分析工具2战略选择工具3战略实施工具6第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具战略分析工具由于受到企业内部、外部的各种因素的影响，可以划分为外部环境分析、内部环境分析以及混合环境分析。外部环境分析内部环境分析 混合环境分析PEST分析五力分析利益关者分析竞争者分析价值链分析雷

4、达图因果分析战略分析工具战略分析工具7第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具一、一、PESTPEST分析分析PESTPEST分析分析是指宏观环境的分析，其中P是政治(politics)，E是经济(economic)，S是社会(society)，T是技术(technology)。P-Political,政治法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S

5、-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素8第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具 1. PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况需要专家根据需要自行选择 2.PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分

6、析结果依赖于专家的能力和水平，有较大的不确定性用途用途局限局限一、一、PESTPEST分析分析910二、五力分析二、五力分析 五力分析（波特五力模型）五力分析（波特五力模型）是迈克尔波特（Michael.Portor ）于20世纪80年代初期提出的五力分析模型，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为新进入者的威胁新进入者的威胁、替代品威胁替代品威胁、供应商议价能力供应商议价能力、购买者议价购买者议价能力能力以及同业竞争者之间的竞争同业竞争者之间的竞争。第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具11第一部分第一部分 战略分析工具战略分

7、析工具二、五力分析二、五力分析12第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具二、五力分析模型详解二、五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价供应商的讨价还价能力还价能力企业原材料采购的转换成本13第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具二、五力分析模型详解二、五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注

8、程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价购买者的讨价还价能力还价能力14第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略替代品生产企业的经营战略替代品的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品

9、；新进入者的威胁新进入者的威胁二、五力分析模型详解二、五力分析模型详解15第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具二、五力分析意义二、五力分析意义 关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而

10、是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。16第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具 三、竞争者分析三、竞争者分析 竞争者分析竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。 其目的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。17第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具三、竞争者分析三、竞争者分析竞

11、争者分析一般包括以下六项内容和步骤。1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。2.识别竞争者的策略。3.判断竞争者目标。4.评估竞争者的优势和劣势。5.确定竞争者的战略6.判断竞争者的反应模式。18第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具三、竞争者分析三、竞争者分析19第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具三、竞争者分析三、竞争者分析 用途用途 所谓知己知彼才能百战不殆，企业需要分析竞争者的优势与劣势，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。局限局限 竞争者分析对于行业内竞

12、争对手进行了详细分析，但是尚未考虑到企业内部价值活动对企业战略选择的影响，具有一定局限性。 20第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协调 价值链分析价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。四、价值链分析四、价值链分析 价值链：价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的动 构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中

13、基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。21第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具价值链分析价值链分析最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：支持活支持活动和基本活动动和基本活动。基本活动基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。

14、这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。四、价值链分析四、价值链分析22第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具支支持持活活动动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。基本活动基本活动四、价值链分析四、价值链分析企业价值链企业价值链23第一部分第一部分 战

15、略分析工具战略分析工具四、价值链分析意义四、价值链分析意义行业分析行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。竞争优势竞争优势企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。关键控制点关键控制点在企

16、业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。2425第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标五、雷达图五、雷达图雷达图雷达图是财务分析报表的一种，它可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。26第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具五、雷达图五、

17、雷达图收益性指标收益性指标基本含义基本含义计算公式计算公式资产报酬率反映企业总资产的利用效率（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额所有者权益报酬率反映所有者权益的回报税后净利润/所有者权益普通股权益报酬率反映股东权益的回报（净利润-优先股股利）/平均普通股权益普通股每股权益收益额反映股东权益的回报(净利润-优先股股利)/普通股股数股利发放率反映股东权益的回报每股股利/每股利润市盈率反映股东权益的回报普通股每股市场价格/普通股每股利润销售利税率反映销售收入的收益水平利润总额/净销售收入毛利率反映销售收入的收益水平销售毛利/净销售收入净利润率反映销售收入的收益水平净利润/净销售收入成本费用利润

18、率反映企业取得利润的代价(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额27成长性指标成长性指标基本含义计算公式销售收入增长率反映销售收入变化趋势本期销售收入/前期销售收入税前利润增长率反映税前利润变化趋势本期税前利润/前期税前利润固定资产增长率反映固定资产变化趋势本期固定资产/前期固定资产人员增长率反映人员变化趋势本期职工人数/前期职工人数产品成本降低率反映产品成本变化趋势本期产品成本/前期产品成本五、雷达图五、雷达图企业流动性指标企业流动性指标基本含义计算公式总资产周转率反映全部资产的使用效率销售收入/平均资产总额固定资产周转率反映固定资产的使用效率销售收入/平均固定资产总额流动资产周转率反映流

19、动资产的使用效率销售收入/平均流动资产总额应收帐款周转率反映年内应帐款的变现效率销售收入/平均应收帐款存货周转率反映存货的变现速度销售成本/平均存货第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具28安全性指标安全性指标基本含义计算公式流动比率反映企业短期偿债能力和信用状况流动资产/流动负债速动比率反映企业立刻偿付流动负债的能力速动资产/流动负债资产负债率反映企业总资产中有多少是负债负债总额/资产总额所有者股东权益率反映企业总资产中有多少是所有者所有者权益/资产总额利息保障倍数反映企业偿付借债利息的能力(税前利润-利息费用)/利息费用流动性指标流动性指标基本含义计算公式人均销售收入反映企业人均销售能

20、力销售收入/平均职工人数人均利润反映反映企业经营管理水平净利润/平均职工人数人均资产总额反映企业生产经营能力资产总额/平均职工人数人均工资反映企业成果分配状况工资总额/平均职工人数五、雷达图五、雷达图第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具2930第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具提高产提高产品质量品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金六、因果分析六、因果分析因果分析因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能

21、想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。3132第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具七、利益相关者分析七、利益相关者分析利益相关者利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；33第一部分第一部分 战略分析工具

22、战略分析工具七、利益相关者分析七、利益相关者分析利益相关者分析利益相关者分析是用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。意义意义3435第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具战略选择业务选择 战术选择

23、SWOT分析SPACE分析产品、市场多元化矩阵波士顿矩阵定向政策矩阵V矩阵战略选择工具战略选择工具战略选择工具战略选择工具根据选择的战略，业务（产品）或者战术不同，可以划分为：通用矩阵EVA管理36第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具一、一、SWOTSWOT分析分析 S SWOTWOT分析分析是用来确定企业自身的竞争优势（strengths）、竞争劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。优势优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好

24、的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。37第二部分第二部分 战略选择工具

25、战略选择工具一、一、SWOTSWOT分析分析局限局限 1.静态割裂的假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（0）和对企业有害的内部劣势（W）、外部威胁虽然这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT的缺陷内外区分和利害区分的假定。 2.缺乏客观的测量标准 对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。然而，SWOT分析对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。 38第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具战略地位和行动评

26、估矩阵战略地位和行动评估矩阵(SPACE) (SPACE) 是在 SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素竞争优势要素环境稳定要素0SPACE评估矩阵产业实力要素二、战略地位和行动评估矩阵二、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)(SPACE) 39第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具进攻型竞争型保守型防御型二、战略地位和行动评估矩阵二、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)(SPACE) 战战略略形态图形态图40第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具确定坐

27、标的关键要素，与SWOTSWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为06，环境和竞争为 -60根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价二、战略地位和行动评估矩阵二、战略地位和行动评估矩阵(SPACE)(SPACE) 分析步骤4142第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反 映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域

28、； 矩阵的纵轴表示市场的增长率：矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵波士顿矩阵：波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题43第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具10%1.0X市

29、场增长率高高低低明星业务明星业务问题业务问题业务现金牛业务现金牛业务瘦狗业务瘦狗业务ABCDEF市场竞争力销售额三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵44第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本

30、身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵45第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具相对市场占有率市场增长率高高低低明星明星业务业务问题问题业务业务现金现金牛业牛业务务瘦狗瘦狗业务业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星明星业务业务问题问题业务业务现金现金牛业牛业务务瘦狗瘦狗业务业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序三、波士顿矩阵三、波士顿矩阵46第二部分

31、第二部分 战略选择工具战略选择工具 通用矩阵通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长成长渗透渗透选择性收获选择性收获或投资或投资收获现金收获现金发展性投资发展性投资细分市场或细分市场或选择性投资选择性投资有控制的收获有控制的收获选择性投资选择性投资或剥离或剥离有控制的投资有控制的投资或剥离或剥离快速推出或作为快速推出或作为攻击性业务攻击性业务 竞争地位市场吸引力高高低低中中四、通用矩阵四、通用矩阵47第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具在两个坐标上在两个坐标上都增加了中间都增加了中间等级等级矩阵的横轴用

32、多个指标矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用矩阵的纵轴用多个指标反映多个指标反映产业的吸引力产业的吸引力四、通用矩阵四、通用矩阵通用矩阵通用矩阵是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。48第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具竞争地位影响因素竞争地位影响因素市场吸引力影响因素市场吸引力影响因素产业增长率 市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平四、通用矩阵四、通用矩阵 通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打

33、分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。49最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角位于对角线三个方线三个方格格最适于采取停止、转移、撤退战略最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下位于右下角三个方角三个方格格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源源位于左上位于左上角三个方角三个方格格第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具四、通用矩阵四、通用矩阵50产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟饱和衰

34、退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具四、通用矩阵的延伸四、通用矩阵的延伸C. W . Hofer矩阵矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况51V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V V= =ROIROIK K第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具五、五、V矩阵矩阵V V 矩阵矩阵是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的

35、指导作用。52AC V=0.9E V=1.1业绩很好业绩很好业绩较好业绩较好业绩尚可业绩尚可业绩不好业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用只产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具五、五、V矩阵矩阵V V 矩阵矩阵可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。的历史分析。53EVA = 销售额 经营成本 资金成本EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）EVA 依据硬的数据计算

36、公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA =税后利润 资金成本系数（使用的全部资金）第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具六、六、EVA管理管理EVAEVA管理：管理：即经济增加值，使企业运用经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。54第二部分第二部分 战略选择工具战略选

37、择工具六、六、EVAEVA管理的管理的重要概念重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把

38、股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。55股东股东管理者管理者员工员工EVA互动式提高企业竞争能力不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报不封顶不封顶回报回报第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具六六、EVAEVA管理的核心内容管理的核心内容56剥离剥离阶段性退出阶段性退出产生现金产生现金阶段性退出阶段性退出保护保护成长成长加倍或放弃加倍或放弃更加努力更加努力领导者领导者 公司竞争能力较弱无吸引力较强强吸引力平均 平均水平第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具七、定向政策矩阵（七、定向政策矩阵（DPM）定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。57市场增长率 3%-5% 小 5%-7% 较小 7%-10% 平均 10% 高市场的质量工业原料的状况环境因素业务部门发展水平公司竞争能力市场地位： 领导者 主要生产者 尔等竞争者 较弱的竞争者 可忽视的竞争者生产能力产品研发第二部分第二部分 战略选择工具战略选择工具七、定向政策矩阵的指标七、定向政策