企业知识团队绩效管理研究

1、内容提要绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，随着知识经济的到来，以知识型员工为主体的知识团队成为许多公司进行高层管理和重要项目开发与建设的的主要运作方式。知识团队的鲜明特点使得它与现代绩效管理存在多个冲突，而且逐渐呈现个性化的发展态势。基于知识团队的绩效管理所面临的一个挑战就是要在不影响团队成员彼此合作的基础上，形成既合作又竞争的关系，最大程度激励员工，以确保知识团队目标的实现。这要求企业不能生搬硬套标准化了的方法和工具，必须充分认知这类新生团队的行为方式和运作特征，借助成熟的绩效管理研究成果，开发适应知识团队特征的绩效管理系统，实现工作形态与管理方式的有机结合。企业对知识团队绩效的管

2、理能力就决定其是否能够有效的运作知识并在此基础上获得持续而稳定的核心能力和竞争优势。在对知识团队的方方面面的研究中，绩效管理一直是比较薄弱的一环。作为管理理论和实践的重要组成部分，绩效管理一直为管理学者和企业家所重视，本文在对团队和知识团队进行概述的基础上，对知识团队管理的本质进行了研究，最后，讨论了三、知识团队绩效管理的实施。关键词：企业；知识团队；绩效管理目 录一、团队和知识团队概述1（一）团队的定义1（二）团队管理与传统管理的区别1（三）知识团队概念及特征2二、知识团队管理的本质研究4（一）绩效管理的目的是使利益相关者满意4（二）绩效管理中利益相关者的互动关系4（三）绩效管理是主观化的实

3、践活动4（四）绩效衡量系统存在一定的污染度5三、知识团队绩效管理的实施5（一）沟通是团队绩效管理的核心6（二）保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致6 （三）考核与评估是团队绩效管理的重头戏6（四）薪酬与发展对企业而言, 是非常重要的战略沟通工具7（五）发展和保持一种优秀的团队文化能在很大程度上提高团队的绩效7参考文献8企业知识团队的绩效管理研究一、 团队和知识团队概述（一） 团队的定义随着现代社会生产复杂化和社会分工程度的不断加深，团队已不是一个新鲜的概念，它是当今企业运作中最为人们熟悉的词汇之一。在短短的二三十年中，团队己经成为全球企业推崇的有效工作形态，在企业发展中正发挥着日益重要的作

4、用。根据Lawler和Cohen1992年的调查，财富100强的公司都运用着不同类型的团队。团队的盛行标志着一种时代的来临它让企业高层充分意识到在今天的激烈竞争环境中诸多工作都呈现出合作需求的态势，只靠管理者的禅精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效的完成这类工作的。那么究竟什么是团队呢?现代汉语词典中将团队解释为具有某种性质的集体、团体。但是从管理学的角度来考虑，团队的定义会有所不同。不同时期的研究者，基于不同的出发点，提出了种种观点:Alder和Hackman (1987)提出团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队总是置身于一个更

5、大的社会组织系统中，团队成员自己认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员。麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach)则是从团队的任务角度提出团队的含义:“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”所谓“相互补充的技能”是指三方面的技能:技术或职能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能;所谓“共同的目的和业绩目标”，是指在团队中，共同的目的可以使团队具有较好的状态和动力机制，而特定的业绩目标则是共同目的的重要组成部分;“相互承担责任”即我们对我们自己和其他人做出承诺，承担义务并相互信任。”他对团队的理解则是侧重于团队

6、的构成要素，他认为，只有具备以上几个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异。在不同的发展时期对团队概念理解的侧重点也会有所不同。一般我们认为:团队是指由两个以上具有互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。（二）团队管理与传统管理的区别传统的行政组织结构和单纯的项目管理己经越来越不能满足许多现代企业发展的需要，因为它们都是一种“自上而下”的管理模式，具有明确性与稳定性的特点。每个人都能了解自身的任务，各司其职.但其代价是职能式组织中的人员难于明白组织整

7、体的任务，不知其自身工作与整体任务的关系，往往形成本位主义，这种模式本身还会压抑员工的工作主动性和创造力。团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度的满足个人发展的需求及价值实现。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速可以快速地组合、重组、解散。团队管理与传统管理相比，主要有以下几个明显的区别:1、团队管理过程需要一定程度的授权。从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对

8、员工的评估标准体系。所以，一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。2、团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向公司决策层反映。传统职能部门的成员往往听从部门经理的工作安排，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往也只会反映到部门经理那里。3、所有的团队都是平行机构，这点与职能部门相同。不同的是，团队组织中往往有属于调度台性质的一个团队，负责所有团队所有信息的收集，还负责团队间矛盾的协调。在传统职能部门管理中，没有这样的机构。4、团队的信息沟通是平行沟通，而传统管理的信息沟通是以“自下而上，

9、再自上而下”的沟通形式。所以，在团队管理中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够把经理集中在公司重要问题的决策上。在传统组织结构中，公司高层需要将很大的精力放在处理公司内部管理问题之中。5、团队领导与团队其他成员属于平等关系，没有命令团队其他成员工作的权利，只有在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用，团队领导人有自己的本职工作。职能部门经理对部门成员负管理职责，部门经理的主要工作是管理工作，有些部门经理甚至没有需要自己亲自负责的工作。（三）知识团队概念及特征目前理论界对团队的界定大多是根据团队工作的任务范围进行粗略的划分。国内外专门针对知识团队内涵和特征界定的系统性成果并不多见。美

10、国知识团队管理专家Karl Eric Sveiby认为:知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。国内同济大学的张体勤博士曾撰文把知识团队界定为:由知识型工作者构成，以推出某种新产品或新服务为基本目的项目团队。基于管理学的研究视角，与一般的团队相比，知识团队面临着更多外部利益相关者，呈现出顾客适应性、任务导向性、临时性、团队成员的责权不对称性、知识团队成员动态性等几个特征。为了方便进行更深层次的研究，有必要对相关概念做进一步的阐释。1、知识团队是以任务为导向的。知识团队不能像企业的专业职能部门那样以分工为导向，而必须以项目整体任务为导向。通过整合完成项目需要的多种知识和技能来实现项目目标

11、是知识团队存在的最基本目的。2、团队成员的构成要求技能互补、各有所长。因为团队工作任务的复杂性，即使知识员工具备较高的人力资本存量和较强的工作能力，仅凭个人之力也难以达成工作目标，因此在选择团队成员时要考虑到工作要求，根据需要吸收不同领域的专门人才。人员的多样性既可以避免“群体思维”的倾向，又能够给知识员工提供一个交流的平台，帮助他们的自我成长。由于知识型员工的一些内在特点，知识团队除具有一般团队的基本特征外，还具有以下的特点:1、脑力劳动的内隐性。体力劳动者需要借助生产工具来完成各种任务，是一种外显的、可观测的劳动过程。但是知识型员工的劳动过程全部由大脑来完成，生产工具隐藏在大脑中，是一种内

12、隐的、不可观测的劳动过程。2、信息不对称性。知识团队中，每一位员工都是自己领域的专家，别人不可替代。就是说，每一位成员都比团队的管理者更了解自己的工作。同时知识型员工的能力、工作负责程度、潜力等难以从工作过程看出。最简单的现象就是:是闭目养神还是努力思考?这就为员工的绩效评估过程带来相当的难度。3、高层次需求成为主导需求。随着经济水平和知识水平的不断提高，员工需求越趋向于自我实现、获得社会尊重等高层次需求。因此，对于知识型员工的激励内容将发生重大变化，精神激励将成为和物质激励共同构成主导激励因素。4、团队成员地位平等。在知识团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人:其成员之

13、间的关系一般不特别表现为上下级关系，共同分担风险、分享利益;而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等。5、成员之间相互学习。知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会产生积极向团队其他成员学习的自我要求，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，给企业的长期发展带来积极的回报。6、成员之间多为互惠式依赖关系.在互惠式依赖的情况下，不同团队成员

14、功能的实现均建立在对方功能实现的基础之上，任何一方的功能不能实现，另一方的功能也不能实现。可见，互惠式依赖关系要求高协作性，知识团队的任务复杂性高，工作中的不确定性较强，需要成员间更多的协作。7、知识团队的工作具有风险性。知识团队面临的任务是独特的、具有创新性的，相应地，就存在过程和结果的不确定性.创新性决定了不存在一种固定的程序达成工作目标，甚至能否完成工作任务也是一个未知数，这对知识工作者来说既是一个挑战，也是一种不安定因素.8、收益具有递延性。知识具有收益性，但知识的收益性往往具有滞后性。知识团队工作的成果常常是以产品创新、服务方式创新、管理创新表现出来，因而不具有立竿见影，可以直接衡量

15、的经济形态。所以对知识团队的绩效衡量与评价不能仅仅局限于当期的经济效益指标.二、 知识团队管理的本质研究企业在开展绩效管理活动中往往容易犯这样的错误，管理者和员工一开始就不自觉地陷入具体的事务当中，反复地讨论绩效工具和量表设计，这其实存在着一种假设:绩效和绩效管理的内涵是清晰的。但实际情况却并非如此，在绩效和绩效管理的本质和内容上企业缺乏深刻认知和理解，没有正确的认知自然无法做出准确的评价和反馈。知识团队的绩效管理也是同样的道理，只有充分地把握它的本质，才能在多个维度上选择合适的指标和量表，做到有的放矢，保证绩效管理的顺利有效的开展。（一）绩效管理的目的是使利益相关者满意知识团队并不是简单的为

16、完成任务而运作，在任务的背后知识团队面对的是多个客户，称之为利益相关者(stakeholder)。利益相关者包括多个实体，从知识团队的二元性征可以看出，作为开放的社会系统它有生存发展的环境，这产生了多个外部利益相关者，包括外部客户、团队管理者、企业老板、甚至包括与团队发生业务关系的供应商、承包商以及当地政府等。但如果从知识团队的内部构成来看，团队就应被视为有边界的封闭系统，知识工作者成为团队的内部客户，在共同目标实现的基础上满足自己的个体需求，而且从知识工作者的互补互助的特点来看，他们之间也互为利益相关者。所以知识团队存在的价值是为这些利益相关者做出贡献，它的生产过程就是为利益相关者生产价值的

17、过程。这种价值以知识团队的绩效得到充分体现。（二）绩效管理中利益相关者的互动关系知识团队的绩效是在知识团队与各利益相关者的关联关系上产生的，为了保证团队的有效运行，最大程度地实现利益相关者对团队绩效的期望，在整个绩效产生的过程中利益相关者不是扮演观望和等待者的角色，而是自觉地与知识团队发生互动，通过持续不断的沟通和反馈了解团队的需要，同时又及时将自己的想法和观点传达给团队并提供必要的资源支持，以期获得满意的绩效，其互动关系为:团队成员彼此均为对方的资源，通过信息与知识的整合承担弥补对方技能缺陷的责任同时又借助对方的技能完成任务。知识团队则以凝聚知识工作者智慧和劳动的成果作为团队成员们努力的回报

18、。对于外部利益相关者的各种形式的投入，知识团队也用各种形式的产出证明自己的价值。（三）绩效管理是主观化的实践活动人们在谈及绩效管理时，往往容易与绩效本身混淆起来。绩效是一个多维结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。但就绩效本身而言，它是一种客观存在或者说是一种实现状态，不具有优劣好坏之分。但是当企业从事绩效管理活动时，这就赋予绩效以主观色彩，强调绩效的客观性是为了评估者能够面对没有经过加工处理的原始事实或数据，在信息不失真的前提下评估主体选择的参照角度不同，绩效也就有了不同的解释和评价，所以绩效管理是企业主观化的实践活动。知识团队的成员投入努力和劳动，在外部利益相关者的资源支持与持续反馈

19、的协作中，促成团队绩效的实现，这种绩效是团队的状态和各种产出物的总和，反映的是一种客观存在。知识团队与利益相关者的互动使得绩效管理活动已经突出的显现出它事中控制的特点，而后进入客观事实向主观评价的转变，这种转变实现在图中所示的虚线框中。利益相关者们对团队的绩效都会持有自己的心理预期，这些预期与利益相关者的价值观念与身份密切相关。他们就选择这些心理预期作为参照系和知识团队的绩效事实进行比较并做出自己的解释，根据绩效信息带给他们的感受和影响，得出主观化的绩效评估结果。而且由于各利益相关者的期望目标是多元化的，得出的绩效结果也不存在一致性特征。为了保证知识团队的绩效能够最大程度的满足利益相关者的各种

20、需求，在绩效管理初期，利益相关者就应将他们的心理期望传达给知识团队，并且随着团队的运作做出持续的意见反馈和期望修正，所以知识团队绩效管理的本质是着眼于知识团队与利益相关者的互动关系，以满足利益相关者的需求为目的，以利益相关者的心理预期为准绳而形成的持续反馈和改善的过程，是绩效事实与心理预期对比形成的主观化实践活动。（四）绩效衡量系统存在一定的污染度在以个人为基础的绩效衡量系统中，存在着绩效系统的效度问题，即在对与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。绩效标准要想有效，就必须尽量减少它的缺失或污染程度。缺失意指绩效标准涵盖的所有方面对绩效事实不能够做到完全的衡量，污染则是使用一种在很大程度上无法

21、被员工个体控制的因素来衡量他们的绩效。但实际的问题的是往往二者不能兼顾，绩效衡量系统的低缺失性常常伴随着绩效标准的污染程度的提升，这在知识团队的绩效衡量系统中的反映尤为明显。区别于传统绩效管理中个体以工作分析基础上的既定标准完成工作，知识团队的绩效是知识工作者以及其他利益相关者与整个知识团队系统的其他要素及环境的和谐互动而产生的。知识工作者在团队运作中尽管是不可或缺的重要因素，但这仍然不足以证明其能够最大程度的控制绩效，利益相关者的各种投入与心理预期的改变、团队的运作环境和突发事件、知识老化与技术更新等规律性问题都将对绩效事实产生一定的影响，尤其知识团队不仅是要完成利益相关者交付的任务，以开发

22、出新产品或新服务为最终结果，这些新成果还要接受市场和消费者的检验，利益相关者更为关注的也是它带来的经济和非经济的收益。此时知识工作者对这种绩效事实的影响程度更低，地区经济状况、政府政策、地区购买力、潜在客户、竞争对手数量等非人为控制的因素将成为举足轻重的影响因素，为了全面反映绩效事实，满足利益相关者的各种需求，知识团队的绩效衡量系统中必须包括这些利益性指标，这会使绩效评估的污染度上升，绩效具备了非完全人为性的显著特征。三、 知识团队绩效管理的实施绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议, 来实现一个双向式互动的沟通过程。绩效管理并不等同于传统意义上的绩效考核, 考核只是其中的一部分,

23、而绩效管理是一个系统, 是一个持续、循环的过程, 它的核心是通过提高员工绩效, 以达到提高团队绩效以及企业整体绩效的目的。因而, 企业要使团队达到高绩效, 将团队绩效管理实施好是非常重要的一个部分。团队绩效管理包括三个步骤: 团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通, 明确团队要完成的任务目标; 对团队的绩效进行考核与评估; 将考核与薪酬激励、培训激励等结合起来。（一） 沟通是团队绩效管理的核心沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈, 没有哪个环节能离开沟通。沟通做得好, 就可以产生诸多良好的效果: 可以变“事后考核”为“过程管理”, 及早发现问题, 及时加以

24、解决, 可以避免团队在目标执行中偏离, 从而确保目标的完成;可以避免成员因为得不到领导的任何反馈而缺乏动力的现象发生; 团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识; 可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感。团队的沟通有两种形式: 正式与非正式。正式沟通包括定期举行的团队会议和定期发布的报表、数据、报告等; 非正式沟通是团队成员之间的随机交流, 包括谈话、座谈会、建议等。正式沟通具有信息准确性、可靠性和系统性、定期性, 可保存、可评估, 但也有一定的缺点, 即决策层不能得到全面的信息, 特别是一些情绪化的信息, 而且信息的准确、可靠是以牺牲速度为代价的, 沟通速度慢,

25、反馈速度慢, 不便利。非正式沟通传递速度快, 而且是建立在人际关系基础上, 传递更具主动性, 效率高, 但是可靠性和系统性程度低, 准确性受人员因素影响。因此, 有效的团队沟通需要建立一种合理的正式沟通体系, 同时也要保持一个较为合理的、负责的非正式沟通作为补充。两者不可偏废。（二） 保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致在团队目标制定中, 要明确团队绩效与组织绩效以及组织整体战略的关系。企业应根据整体战略, 制定出公司层面的绩效目标, 然后将具体目标再分解到团队, 使团队利益与组织的整体利益保持一致, 防止出现团队利益高于一切的思想。否则, 就会极易滋生小团体主义, 为了维护团队自身的利益

26、而损害其它团队乃至企业整体的利益, 最终影响到企业战略目标的实现。（三） 考核与评估是团队绩效管理的重头戏(1) 不同类型的团队考核侧重点不同。现代企业中的团队通常包括: 项目团队、固定工作团队(如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队) 、功能团队(如质量圈, 临时解决问题团队) 、网络化团队四种类型。国际最新的研究成果表明, 对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程, 即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度, 然后, 划分团队和个人绩效所占的权重比例, 在此基础上, 分解考核的关键要素, 最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。在团队绩效的测评维度的确定中, 当团队

27、主要是为了要满足客户的需求时, 最常采用的方法是客户关系图法, 这张图能够显示出团队提供服务的内外客户的类型, 以及客户需要从团队获得的产品和服务; 当团队主要是为了帮助组织改进绩效目标时, 最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法, 把能够支持组织目标实现而团队需要做出的业绩作为考核维度; 当团队和组织之间的联系很重要, 但团队和组织之间的关系却不甚明了时, 最常采用的方法是团队业绩金字塔法, 把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织; 当团队的工作具有清楚明确的工作流程时, 最常采用的方法是工作流程图法。(2) 业绩考核与素质评估相结合。无论对团队或是团队成员,

28、都要既有业绩考核, 又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果, 还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩; 素质评估则引导人们注重个人的全面发展和团体协作, 二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调, 都会形成弊端。过于重素质, 会使人束手束脚, 过分重视个人行为和人际关系,不讲实效, 而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织和社会的发展。过于重业绩,又易于鼓励人的侥幸心理, 令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段, 不利于团队和企业的健康发展。

29、应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极, 引导员工成为积极有为的开拓者, 企业须侧重于业绩方面的考核, 且业绩考核容易量化, 比较客观、准确, 而素质考评比较主观、模糊, 因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核中, 对考核指标进行量化, 并且制定科学的评价标准, 避免流于空泛、模糊、形式主义。素质考评中, 要抓住几个关键指标, 不要面面俱到。（四）薪酬与发展对企业而言, 是非常重要的战略沟通工具企业在对员工进行绩效考核后, 应将相关信息反馈给员工, 并提出表扬或改进建议。同时,企业还应以薪酬为杠杆对员工的业绩行为进行强化, 并通过培训、晋升、岗位轮换等手段发展员工的资质。薪酬激励政策和其它培训等发展政策, 能体现出企业的发展战略, 因此, 有了科学的绩效考核体系, 领导就可以以绩效考核为准绳制定相应的激励机制, 确实体现出不同员工对团队贡献的大小。团队的薪酬一般是由三部分决定的: 团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。不同的个人贡献, 薪酬水平是不同的, 因为只有体现出差异性的薪酬才是