公司现行薪酬绩效体系的分析

1、薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會如何從實務面達成企業願景目標如何從實務面達成企業願景目標追求長、中、短期目標管理追求長、中、短期目標管理企業願景與戰略規劃產銷目標企業願景與戰略規劃產銷目標投資計劃成本目標投資計劃成本目標利潤目標品質目標利潤目標品質目標全新產品開發計劃人才目標全新產品開發計劃人才目標重點問題突破重點問題突破行銷戰略與銷售戰術存貨周轉率不合格退貨行銷戰略與銷售戰術存貨周轉率不合格退貨率率平圴每人產值平圴每人產值加班時數品質良率加班時數品質良率流程優化停工待料顧客滿意度流程優化停工待料顧

2、客滿意度生產效率材料損耗率人員流動率生產效率材料損耗率人員流動率產銷周期單位制造成本榦部領導及產銷周期單位制造成本榦部領導及管理能力管理能力企業管理的基礎企業管理的基礎擁有適用的員工建立基本的管理制度擁有適用的員工建立基本的管理制度招選任免系統人事行政管理系統招選任免系統人事行政管理系統薪酬福利系統縱向指揮部門管理系統薪酬福利系統縱向指揮部門管理系統教育訓練系統橫向聯絡跨部門流程管理系統教育訓練系統橫向聯絡跨部門流程管理系統績效考核系統績效考核系統薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會幾個值得思考的問題幾個值得思考的問題按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何

3、化解？按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？員工員工“混水摸魚，怠忽職守混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？，管理人員如何應對？員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？問題是：問題是：為什麼他們會是這樣的不同？為什麼他們會是這樣的不同？是什麼原因造成的？是什麼原因造成的？怎樣解決？怎樣解決？薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會引言引言二二00

4、四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。現就其中一家企業（以下簡稱集團）的薪酬績效體系的成功輔導現就其中一家企業（以下簡稱集團）的薪酬績效體系的

5、成功輔導舉例加以說明。舉例加以說明。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會課程大綱課程大綱一公司現行薪酬績效體系的分析：一公司現行薪酬績效體系的分析：（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷（二）調查中員工的看法（二）調查中員工的看法（三）現行薪酬績效體系重建的必要性（三）現行薪酬績效體系重建的必要性二公司薪酬績效體系的整體思路二公司薪酬績效體系的整體思路（一）因應勞動法的薪酬政策（一）因應勞動法的薪酬政策（二）一般的薪酬績效制度設計流程（二）一般的薪酬績效制度設計流程（三）公司選擇的薪酬績效體系（三）公司選擇的薪酬績效體系（四）薪酬績

6、效體系的內容（四）薪酬績效體系的內容（五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點（五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點三三.流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益成功解決方案成功解決方案薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會課程大綱課程大綱（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷（二）調查中員工的看法（二）調查中員工的看法（三）現行薪酬績效體系重建的必要性（三）現行薪酬績效體系重建的必要性一公司現行薪酬績效體系的分析：一公司現行薪酬績效體系的分析：薪酬再造與績效考核成功案例

7、研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會顧問師對現行薪酬績效體系的分析顧問師對現行薪酬績效體系的分析很滿意比較滿意不滿意很不滿意員工對薪酬內外部公平滿意度不高員工對薪酬內外部公平滿意度不高有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人相對比，對目前的收入水平不滿意。相對比，對目前的收入水平不滿意。44%8%3%45%薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會顧問師對現行薪酬績效體系的分析顧問師對現行薪酬績效體系的分析工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果工資偏低、而且與崗位、業績

8、相關性小，難以產生激勵效果工資水平與外部、內部工資水平與外部、內部和自我相比不夠公平和自我相比不夠公平沒有直到什麼激勵作用，生沒有直到什麼激勵作用，生活需要而已。保密工資倒讓活需要而已。保密工資倒讓大家感覺有點不夠光明正大大家感覺有點不夠光明正大工資水平工資水平工資作用工資作用工資結構單一，崗位工工資結構單一，崗位工資差別不合理資差別不合理工資結構工資結構工資與業績聯系不足，工資與業績聯系不足，干多干少區別不大干多干少區別不大工資與業績工資與業績工資分檔次，但不知工資分檔次，但不知道自己在哪個檔次道自己在哪個檔次崗位工資不合理，比如司機、崗位工資不合理，比如司機、保安工資比我們拿得多，我保安工

9、資比我們拿得多，我們的學歷比他高們的學歷比他高比工人還要低，比同比工人還要低，比同學也低、收入不滿意學也低、收入不滿意干好與干不干好與干不好差不多好差不多薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會顧問師對現行薪酬績效體系的分析顧問師對現行薪酬績效體系的分析公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂缺乏基礎崗位分析缺乏基礎崗位分析與評價與評價現場崗位工資現場崗位工資“齊頭式齊頭式“級別工資的級別工資的構成不合理構成不合理同時存在級別同時存在級別工資三條線工資三條線職稱混亂，職稱混亂，無職系劃分無職系劃分員工不明白工資多員工不明白

10、工資多少有什麼依據少有什麼依據效益工資發放無效益工資發放無固定明確的標准固定明確的標准發放工資時員工不明白發放工資時員工不明白工資構成包括哪幾部分工資構成包括哪幾部分行政職務行政職務技術職稱技術職稱管理職稱管理職稱薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會顧問師對現行薪酬績效體系的分析顧問師對現行薪酬績效體系的分析公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤與考核結果不掛鉤薪酬薪酬體

11、系體系不可不可能起能起到激到激勵的勵的效果效果薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會調查中員工的看法調查中員工的看法員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位23%22%15%13%12%10%5%崗位工作環境和強度崗位價值大小學歷高低職稱高低勞動力市場價格工齡長短崗齡長短在工資結構設計時，員工期望的因素在工資結構設計時，員工期望的因素目前工資結構設計的因素為：職務大小、目前工資結構設計的因素為：職務大小、學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。員工期望的考慮因素

12、為：崗位環境和強度員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會現行薪酬績效體系重建的必要性現行薪酬績效體系重建的必要性由於現行薪資體系缺陷與不足，對集團的激勵機制產生不良影響，由於現行薪資體系缺陷與不足，對集團的激勵機制產生不良影響，其主要體現在以下幾個方面：其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。

13、正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考

14、核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。我開發的制度性目標的實現。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會課程大綱課程大綱（一）（一） 適應勞動法的薪酬政策適應勞動法的薪酬政策（二）（二） 一般的薪酬績效制度設計流程一般的薪酬績效制度設計流程（三）（三） 公司選擇的薪酬績效體系公司選擇的薪酬績效體系（四）（四） 薪酬績效體系的內容薪酬績效體系的內容（五）（五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點二公司薪酬績效體系的整體思路二公司薪酬績效體系的整

15、體思路薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會適應勞動法的薪酬政策適應勞動法的薪酬政策集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了以下問題，並且希望能有所改善：以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間

16、做事，從而提升個人薪資。上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？勵效果？薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會適應勞動法的薪酬政策適應勞動法的薪酬政策若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資574元元/月支付員工基本工資，月支付員工基本

17、工資， 如何體現崗位差異性？如何體現崗位差異性？生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過100個小時，個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過加班時間不超過36小時，更何況周六、周日加班費按小時，更何況周六、周日加班費按200%計算。計算。自從自從2003年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占下，全集

18、團年資半年以下員工占35%，嚴重影響生產效率。，嚴重影響生產效率。公司間直接員工比例失調，間接人力占公司間直接員工比例失調，間接人力占20%以上，對於傳統產業的集團，以上，對於傳統產業的集團， 實在是一個不小的負擔。實在是一個不小的負擔。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會適應勞動法的薪酬政策適應勞動法的薪酬政策為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。善而擱淺。近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要

19、求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實施後有所改善。施後有所改善。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會適應勞動法的薪酬政策適應勞動法的薪酬政策面對集

20、團的問題點，企管顧問師意識到絕無面對集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥特效藥”，只能采用，只能采用“中醫中醫療療”，方可標本兼治。，方可標本兼治。建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的點，注意管理制度的“連鎖反應連鎖反應”。薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節增效節 支支”的目的。的目的。 用法：後續說明。用法：後續說明。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會一

21、般的薪資體系建立流程一般的薪資體系建立流程企業中企業中長期發長期發展計劃展計劃開始開始通過定制調查獲通過定制調查獲得相關行業資料得相關行業資料熟悉公司目前熟悉公司目前的人力資本情況的人力資本情況建立市場各分位建立市場各分位元下薪資資料庫元下薪資資料庫獲得現有在職崗獲得現有在職崗位薪酬資料情況位薪酬資料情況建立本企業現有崗位確建立本企業現有崗位確定分位元下的薪資曲線定分位元下的薪資曲線建立調整後可實建立調整後可實際操作的薪資曲線際操作的薪資曲線明確企業人力明確企業人力資本發展戰略資本發展戰略明確企業薪明確企業薪資市場定位資市場定位明確企業薪資明確企業薪資關系及范圍關系及范圍明確企業的可明確企業的

22、可調節承愛能力調節承愛能力審核通過審核通過審核通過審核通過是否達成一致是否達成一致熟悉公司的遠景熟悉公司的遠景規劃與戰略目標規劃與戰略目標建立市場分位建立市場分位元下薪資曲線元下薪資曲線建立市場分位建立市場分位元下薪資曲線元下薪資曲線操作層操作層指導層指導層審核層審核層人力資源部經理人力資源部經理顧問師顧問師薪酬管理委員會薪酬管理委員會總經理總經理薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會1、工作分析與崗位設計、工作分析與崗位設計6、薪酬系統的實施、薪酬系統的實施4、薪酬調查與定位、薪酬調查與定位3、員工能力評估與定位、員工能力評估與定位2、崗位價值評估、崗位價值評估 5

23、、薪酬結構設計、薪酬結構設計設計薪酬體系設計薪酬體系六個核心步驟六個核心步驟一般的薪資體系建立流程一般的薪資體系建立流程薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會一般的績效體系建立流程一般的績效體系建立流程組織願景組織願景核心價值觀核心價值觀經營策略經營策略年度經營目標年度經營目標主要績效指標主要績效指標組織發展組織發展組織設計組織設計職位說明書職位說明書職級系統職級系統薪資架構薪資架構個人目標個人目標行動計劃行動計劃不定期績效考核不定期績效考核或定期考核或定期考核績效提升績效提升發展計劃發展計劃績效追蹤績效追蹤指導反饋指導反饋生涯發展生涯發展升遷輪調升遷輪調任務指派任務

24、指派咨詢輔導咨詢輔導薪資福利薪資福利薪資調整薪資調整訓練計劃訓練計劃知識知識技能技能態度態度持續評估持續評估薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會擬定公司經營戰略目標擬定公司經營戰略目標擬訂適應的企業發展戰略的組織架構擬訂適應的企業發展戰略的組織架構擬訂年度經營目標與各部門擬訂年度經營目標與各部門工作分解與工作分析工作分解與工作分析擬訂各崗位職責說明書擬訂各崗位職責說明書績效面談績效面談編訂各崗位、編訂各崗位、確認績效考核工具確認績效考核工具一般的績效體系建立流程一般的績效體系建立流程薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會擬訂各崗位績效考核評

25、量表擬訂各崗位績效考核評量表績效考核績效考核績效數據統計績效數據統計考核成績審查與核准考核成績審查與核准績效資獎金配置績效資獎金配置員工晉升、調遣員工晉升、調遣定期評審與檢討改進定期評審與檢討改進擬訂績效改進計劃擬訂績效改進計劃員工培訓與發展員工培訓與發展員工職業生涯規劃員工職業生涯規劃一般的績效體系建立流程一般的績效體系建立流程薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會考核的循環流程：考核的循環流程：一般的績效體系建立流程一般的績效體系建立流程1、准備階段：、准備階段：1）設計項目）設計項目2）制定標准）制定標准2、實施階段：、實施階段：1）績效考核）績效考核2）反饋面

26、談）反饋面談3、輔導階段：、輔導階段：1）改善項目）改善項目2）改善方法）改善方法4、改善階段：、改善階段：1）實施改善）實施改善2）檢查反饋）檢查反饋薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會公司選擇的薪酬績效體系公司選擇的薪酬績效體系我們主要以我們主要以“經濟報酬經濟報酬”中的中的“直接報酬直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的作為薪酬體系的設計主體，即通用的“職能工資制職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級與部門級相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。與部門級

27、相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。薪酬結構薪酬結構職能工資職能工資津貼津貼績效獎金績效獎金年終獎金年終獎金薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會公司薪酬績效體系的內容公司薪酬績效體系的內容工作分析工作分析/組織組織編制與現員表編制與現員表形成以績效為導形成以績效為導向的職責說明書向的職責說明書采用因素計點評價法采用因素計點評價法劃分出各職位職等級劃分出各職位職等級職位族劃分職位族劃分及職等級套入及職等級套入職能等級薪資結構擬定職能等級薪資結構擬定員工能力評價模型擬定員工能力評價模型擬定職能等級標准擬定職能等級標准擬定公司級公司級KPI與部門級

28、與部門級KPI為為導向的績效獎金制度擬定導向的績效獎金制度擬定職等晉升、級等調薪職等晉升、級等調薪測評及考核標准擬定測評及考核標准擬定試用期轉正、年度調薪試用期轉正、年度調薪與年終獎金標准制度擬定與年終獎金標准制度擬定技術測評標准擬定技術測評標准擬定加班工時核定及控制規定加班工時核定及控制規定績效數據統計規定績效數據統計規定績效改進計劃績效改進計劃薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會NO程序文件程序文件內容要項內容要項相應相應SOP相應表單相應表單1員工薪資管理程序員工薪資管理程序計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工資之調整與

29、核定、職務津貼、技術津貼、崗資之調整與核定、職務津貼、技術津貼、崗位職別津貼、應增款、應扣款位職別津貼、應增款、應扣款2職能等級評定暨核薪管理辦法職能等級評定暨核薪管理辦法管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評定定職務說明書職務說明書職能等級評定標准職能等級評定標准3員工績效獎金管理辦法員工績效獎金管理辦法績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成率與獎金率對照標准表、獎金

30、的提拔與運用、率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、績效獎金扣減績效獎金扣減工時定額及工時定額及工時管理辦法工時管理辦法4員工調薪管理辦法員工調薪管理辦法試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限集團薪資績效體系文件架構表集團薪資績效體系文件架構表薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會集團薪資績效體系文件架構表集團薪資績效體系文件架構表NO程序文件程序文件內容要項內容要項相應相應SOP相應表單相應表單5員工晉升管理辦法員工晉升管理辦法晉升基本順序、定期和不定

31、期晉升、資格衡晉升基本順序、定期和不定期晉升、資格衡量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制6員工技術測評管理辦法員工技術測評管理辦法管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評定定技術測評標准技術測評標准7員工績效考核管理程序員工績效考核管理程序績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與績效獎金構成、績效

32、工資計算辦法、目標與指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、績效獎金扣減績效獎金扣減8員工年終獎金管理辦法員工年終獎金管理辦法試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限甄試問題匯總、員工甄試問題匯總、員工晉升測評項目與分數晉升測評項目與分數換算標准、崗位評價換算標准、崗位評價體系、能力評價體系體系、能力評價體系1至至10級晉升測評標級晉升測評標准、考試題庫准、考試題庫績效

33、考核表績效考核表人資考核測評人資考核測評評定薪級匯總表評定薪級匯總表年度工作表現考年度工作表現考核表核表/員工年終員工年終獎評估匯總表獎評估匯總表薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會集團薪資再造流程集團薪資再造流程薪資結構設計課程薪資結構設計課程掌握公司政策掌握公司政策清目前的作業模式清目前的作業模式搜集政府或相關搜集政府或相關團體法令法規要求團體法令法規要求薪資比較與分析調查薪資比較與分析調查說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念，說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念，並進行工作規劃。並進行工作規劃。說明：顧問師與高層充分協商掌握公司

34、政策，作為薪資結構說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構設計的主軸方向。設計的主軸方向。說明：顧問師深入了解目前現況。說明：顧問師深入了解目前現況。說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令法規要求（含客戶驗廠標准）。法規要求（含客戶驗廠標准）。說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等薪資水平，並加以分析。薪資水平，並加以分析。薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會集團薪資再造流程集團薪資再造流程結構要項表結構要項表列、比例調整列

35、、比例調整經營績效分析經營績效分析提升生產力方案提升生產力方案福利政策福利政策劃分級別劃分級別級別檢定制作標准級別檢定制作標准能力等級鑒定系統完成能力等級鑒定系統完成試算試算薪薪資資制制度度規規劃劃人員績效考核結果人員績效考核結果考勤制度考勤制度說明：顧問師與公司專員研擬並列出說明：顧問師與公司專員研擬並列出結構要項，結構要項中應考量結構要項，結構要項中應考量經營績效分析，提升生產力方經營績效分析，提升生產力方案，福利政策，人員績效評估案，福利政策，人員績效評估結果、考勤制度等結果、考勤制度等說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術或能力

36、作為等級的劃分或能力作為等級的劃分說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會集團薪資再造流程集團薪資再造流程劃分級別劃分級別級別檢定制作標准級別檢定制作標准能力等級鑒定系統完成能力等級鑒定系統完成試算試算說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及

37、未來說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成要項的透明、公平與合理性要項的透明、公平與合理性說明：新結構試行說明：新結構試行薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪資績效體再造中遇到的問題點薪資績效體再造中遇到的問題點集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一定的典型性，對你具有相對的借鑒意義定的典型性，對你具有相對的借鑒意義 如何提升員工對薪資的滿意度？如何提升員工對薪資的

38、滿意度？ 本公司是否可以實施計件工資？本公司是否可以實施計件工資？ 集團公司東莞廠普通員工占集團公司東莞廠普通員工占80%以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大，以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大， 如何設計普通員工薪資結構？如何設計普通員工薪資結構？ 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的150%、200%計算，薪資計算，薪資 成本大幅度上升，如何調控？成本大幅度上升，如何調控？ 如何設計薪資結構的薪資等級？如何設計薪資結構的薪資等級？ 如何設計薪資的薪點流？如何設計薪資的薪點流？ 薪資等級可否重疊

39、？薪資等級可否重疊？薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪資績效體再造中遇到的問題點薪資績效體再造中遇到的問題點崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？崗位評價分數如何轉化為薪資等級？崗位評價分數如何轉化為薪資等級？如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？舊薪資制度員工每月按舊薪資制度員工每月按30天計酬，新薪資制度如直接導入天計酬，新薪資制度如直接導入21.75天換算，成本如何控制？天換算，成本如何控制？如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？建立績效獎金制度，如何設定公司級與部門級？建立績效獎金制度，如何設定公司級與部門級？薪酬再造與績效考核成功案例研討會薪酬再造與績效考核成